人才培养计划2篇
人才培养计划、格条件（）认宝企业化和历史使命人诚信拥有良人品质和职业道德爱岗敬业。
（二）能够较应对和处理工作压力能够以发展和变化眼光对待工作善理新鲜事物拥有良学习习惯具备持续学潜力。
（三）具有较强沟通和语言表达潜力。
（五）专（含）以上学历35岁（含）以下集团工作年（含）以上。
二、备人才申报与选拔程序各部门、各基地每年6月及月上报部门备人才名单。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审、考核筛选确定人选进入备人才库。
（）申报申报人填写《备人才申报表》（附）透以下方式上报综合管理部、各部门、各基地以部门、基地名义推荐并将申报表报综合管理部。
、各部门、各基地员工向综合管理部荐直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
（二）选拔入库综合管理部对申报材进行初审通知申报人参加选拔测试。
选拔考核主要包括以下轮每轮考核设定基准分到达基准分者即淘汰。
到达基准分者进入下轮考核。
每轮考核成绩保留成绩各轮成绩加权平。
、专业英语水平测试主要包括英语笔试和英语口试。
、价值观念及综合素质测试主要包括职业倾向测试、性特征测试、智力测试或写作。
3、业知识测试、面试由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试组进行面试采取对交谈或无领导组讨论形式侧重思维、表达潜力测试。
三、备人才培养备人才培养有基础培训、轮岗实习、部兼职和挂职锻炼四种方式。
（）基础培训、培养主题企业化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
、培养方式参加集团或公司统组织企业化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排外部培训。
（二）轮岗学习、培养主题业流程、实际技能掌握和应用、培养方式将备人才安排到各部门进行工作学习了该部门实际状况。
轮岗周期分三月、六月、年三种。
轮岗结束备人才月上交轮岗实习报告报告应重实效到达分析现状、问题、优化管理目。
考核报告由该部门理初评打分、综合管理部理复核评分两者按6比例权重得出实习报告终成绩。
（三）部兼职培养主题增强对各部门工作认识和了提升员工综合素质和潜力。
培养方式兼职人员以学习、调研、协助职责参与兼职部门具体业运作程提出相关见和推荐并承担相关工作兼职业上理兼职部门领导管理。
（四）挂职锻炼、培养主题综合技能全面锻炼和提升、培养方式将备人才安排到各部门相应岗位上挂职由综合管理部审批发。
挂职不应低0月。
四、备人才考核、淘汰、出库、任用及续跟踪（）备人才考核、备人才考核、淘汰周期年。
其培训考核指每次培训结束由培训组织单位组织各种形式考试（如笔试、组讨论、心得撰写、课题研究等）对培训结给予评价。
岗位考核指每半年由备人才所部门对其进行绩效考核对备人才工作状况进行评价。
潜力测试指检两年备人才是否取得项级（含）以上职称或考取更高级学位。
（二）备人才淘汰有以下状况者公司领导审批从备人才库淘汰、岗位考核成绩连续两年处所部门50%排行以下者；、潜力测试不合格者（两年完成学者）；3、培训表现不合格者（能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；、违背诚信承诺或工作及公司组织各类活动行方式与宝集团倡导企业化理念不者。
（三）备人才出库及任用、备人才培养程或培养结束根据公司各部门、各基地人才配置要由综合管理部统调配兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。
考核合格成公司新设或空缺岗位聘任首要人选正式任命视正式出库。
年任命备干部动出库。
3、备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”培养原则淘汰不合格者发展新备人才实现人才滚动培养。
五、相关说明（）备人才入库其原人事关系不变动。
（二）备人才入库由综合管理部根据培养方案安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
（三）了做备人才选拔和培养工作各部门提高对项工作重视程参照选拔条件用心、慎重地推荐备人才候选人；对申报或入选备人才库员工所部门要日常工作给予力支持公司将备人才培养工作作对该部门责人考核指标。
（四）参加岗位锻炼备人才薪待遇参照其轮岗岗位值执行由锻炼所部门考核；备人才原岗位由所部门安排人员顶替。
人才培养计划、培养原则、人力部制定备梯队人才培养实施计划计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才双通道培养模式体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
()管理通道公司员工荐透选拔、评估即可参加备梯队人才培养计划培训合格并岗位见习期考核合格即可公司产生管理岗位参加竞聘面试合格者免见习期上岗见习见习期(36月)考核。
()生产技术通道公司员工荐透选拔、评估即可参加备梯队人才培养计划培训合格且完成相应任指标即可公司产生技术岗位参加竞聘面试合格透见习期即可上岗。
、充分利用公司各种采取人力部和各部门分工协作方式实施培养计划。
二、培养体系()建立以教育培训、人提高、导师辅导、行动学习核心环节备人才培养体系。
(二)具体培养方式、教育培训()课程研修公司安排或人选取外部专业机构组织公开课、论坛、交流会。
外训验收提交面“培训总结”或结业证考核其是否进行训(培训次数)以及所学知识实际应用程(质量考核)。
()学历提升人选取申请参加公司外学历提升。
学历验收提交毕业证或结业证。
(3)外部考察根据工作要公司安排备人才到异地参加相关考察、参观、培训、交流等。
学习验收提交考察报告、考核其是否进行训(培训次数)以及所学知识实际应用程(质量考核)。
以增强对标杆企业学习、增长备人才见识促进各项创新实践公司落地。
、人提高()交流研讨公司安排或人选取学习验收提交研讨报告发掘外部展开相岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新透团队建设活动等管理主体研讨进行验交流与分享。
()籍人选取对岗位有忙籍学习验收提交心得透各类对岗位有忙优秀籍获取各方面知识、技能及素养提升。
(3)格认证人选取参加各部门或协会举办职称职业格培训和考试取得相应格认证。
学习验收提交格证3、导师辅导()对导师辅导公司安排每名备梯队人才要有名上级作其辅导人。
学习验收提交导师辅导纪录()高层对话公司安排备梯队人才与公司高管接触定期进行职业谈话。
学习验收学习心得、行动学习()项目历练公司安排备梯队人才主导相关工作项目(年至少两次)学习验收提交报告、心得、案例或考核表旨透实际项目历练促进理论与实践相结合透提炼工作实践案例检验其学习效。
学习验收提交报告、心得、案例或考核表透对备人才代理期工作考核提前发刻管理程亟待提升方面以便提前规避防止晋升不胜任。
测试次数代理期不少三次。
(3)见习培养公司安排或人选取作系统部门或高管领导助理形式见习。
见习期透参与各类会议、策、项目等培养深化梯队人才业潜力、管理潜力。
原则上般基层晋主管见习期3月主管晋层见习期6月或年佳具体见习根据实际状况确定。
()跨专业实践公司安排或人选取岗位工作熟练基础上能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收提交报告、心得、案例或考核表三、培养()公司安排(共性)管理基础知识+管理技能(我管理管理他人团队管理等)。
人选取(性)业潜力短板+管理实操作(项目管理成管理品质管理等)。
社会组织专业培训机构、院校组织各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
(二)培训课程设置、主角认知（）管理者主角、地位与职责（）管理人员素质要、管理技能（）团队建设与管理（）企业目标与达成计划;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（）培训与激励(指导培养下属)（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配（8）如何改善员工工作表现3、管理实（）生产计划编制与控制（）成控制、质量管理（3）设备管理、物管理（）定编定员管理（5）工序管理四、学习与培训计划安排略五、程管控()沟通机制加强与备梯队人才沟通了其所思所想并及相关问题除其顾忧;(二)反馈机制及将梯队人才工作表现及学习工作成反馈至其人及相关主管;(三)考核机制实施阶段性考核对优秀者给予表扬激励、表现般者给予相应要和压力。
六、培养考核()考核指标专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(0%权重)。
详见《备梯队人才培养实施考核表》;(二)考核数据记录分教育培训、人提高、导师辅导、行动学习四培养每类根据实际培养状况进行细分比如课堂表现、培训总结提交、心得、项目历练表现、工作案例提炼、训次数、训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
类程数据将统电子记录到《备梯队培养档案登记表》台账专门档案袋保管;(三)考核结运用实施阶段考核(每季次)考核得分80分(含)以上者合格合格者继续培养不合格者取消梯队培养格;(四)每位梯队人员必确定位培养导师。
培养导师根据培养目标每月对培养程进行效反馈记录定期向人力部报备人力部进行跟踪整理分析培养效以便及做出方案调整。