失去的只是时间
编者按 下载论文网 他终于愿意接受《汽车商业评论》口述历史访谈，在经历漫长等待之后。
2014年9月23日傍晚，北京东三环一处古色古香的茶室，窗外大雨如注，室内飘荡着轻缓的音乐和淡淡的茶香面对摄像机和录音笔，他笑道，所有的问题，你尽管问。
这是我进入汽车业采访的第一位总经理。
还是那个有些熟悉但又有些遥远的茅晓鸣，还是那个语速较快，在不同思维和空间里快速切换角色的茅晓鸣，也还是那个记忆中相当绅士相当有亲和力的茅晓鸣。
只是岁月如刀，已在他斑白的鬓角和眼角的笑纹里刻下时间的些许烙印。
尽管离开公众熟悉的南京菲亚特舞台已长达12年，尽管积重难返的南京菲亚特在他离开5年后黯然退场，尽管走到现在他对菲亚特品牌的感情已日渐淡漠，且会更理性地看一个企业和品牌，但今天我们重提茅晓鸣，却依然无法将其与曾名噪一时的南京菲亚特分开。
时间倒流12年。
那是2002年10月，44岁的茅晓鸣以身体健康为由向时任南汽集团董事长的黄晓平递交辞呈。
疑雾重重中，他以一种出人意料但又在情理之中的方式完成在南汽的谢幕，但很快又以一种决绝态度和方式开启另一段与汽车毫无干系的职业生涯。
他为何选择在南京菲亚特如日中天时急流勇退？他在南汽度过了怎样一段风华正茂的岁月？此后又经年，当他逐渐消失在公众视线之外，他又历经怎样的人生际遇和职业生涯？这一直是《汽车商业评论》口述历史尝试挖掘的内容――没有人能单独完整为我们复原这段历史――当然，除他之外。
与其说这是一次采访，倒不如说是多年不见的朋友间的一次茶话或者分享。
随着讲述的层层推进，他的轨迹逐渐清晰起来，真实起来。
他真正的汽车生涯是从1984年进入南汽车身厂开始，他几乎在所有技术岗位干过――冲压工艺员、技术科副科长、质量科副科长、“七五”“八五”办副主任、技术副厂长、厂长，之后调任南汽总装厂厂长。
1997年他获得南京理工大学管理科学与工程专业工学硕士学位，1999年任南汽集团总经理助理，2000年任南京菲亚特总经理。
他身上有很多光环。
他曾带领南汽车身厂和总装厂团队先后获得推进精益生产方式、CABSTAR车身开发以及MRPII在总装线应用等多项国家汽车工业科技进步奖，他也因此获得汽车工业杰出人才奖。
一切都繁华似锦，谁也不曾预料，此后两年所发生的故事不但彻底地改变了他的人生，也深刻影响到曾被喻为中国“三汽”的南汽和菲亚特汽车。
2002年底，茅晓鸣放弃在南汽的所有过往，举家前往新加坡，在异国他乡从头做起。
这十余年来，他历经不同行业的不同跨国公司，带过多元化不同团队，在不同战场上厮杀。
他就像武侠小说中的独行侠客，用品行和功力面对江湖险恶，赢得其他门派尊重。
他说，他愿意迎接命运的挑战，他相信上帝会帮助辛勤耕耘者把门前的山搬走，他越来越感悟到，真正的自信源于能独立这个已经全球化的世界。
轻音乐缓缓流淌，炉上火仍旺，壶里普洱茶的味道已越来越淡。
4个多小时后，不知不觉已是凌晨。
在茶室门口，我们互相道别。
他拉着行李箱，取出雨伞，坚持要步行回对面酒店。
一如十年前，他孤单上路，不同的是步伐显得更自信。
以下根据茅晓鸣口述整理而成，文章较长，涉及当年南汽和南京菲亚特的一些历史片段，以及伴随他个人成长的心路历程和人生思考轨迹。
退与进 我当年辞职不是一个懦弱的退，更不是那个俗，而是一个勇敢的进，尽管前途未卜 很荣幸，时隔12年，中国汽车业界还有人记得我，还记得我伴随汽车曾有过的沧桑。
我曾是（葛）帮宁在那个汽车红火年代采访的第一个乘用车总经理，她说过她是我的粉丝，而今天，我说我是她的粉丝。
既然是粉丝，又怎能拒绝一个“口述历史”采访呢？ 一则“菲亚特南京事变”消息把我当年的辞职引出很多猜测版本，这在媒体界是一个新闻，而在当时的南汽则不仅仅是一个新闻，它引起更多的是思考。
今天来重温这段历史，应该有两个现实意义：一是南汽、南京菲亚特的经营战略和战术可以带给当下中国汽车业哪些借鉴；二是我的职业发展轨迹和选择可以带给今天和明天的公司人哪些思考。
单纯从个人角度，我很难去说那些猜测不对。
2002年南京菲亚特在中国轿车市场上的表现正如日中天，南汽，甚至南京市都感到头顶上多了些光环。
在南汽内部，菲亚特业绩也独树一帜，当年销量超过依维柯，销售额超过南汽轻卡。
而南汽恰好正面临集团领导班子重组，我的离开一定让人感觉是因为个人能力和业绩未得到正确认可。
南汽内部一些关心我的人也提醒我，要记住这样一些可能的教训：向领导汇报不够；媒体表现有些“功高盖主”；和老外走得太近；与老体系切割太快，等等。
我觉得有些冤。
我的理由是：结果比汇报更重要；媒体表现是品牌打造需要；合资公司应以合作为前提而不是争斗；体系创新是参与全球化市场竞争需要……每个^、都会有自己的特点，很难说是优点或缺点。
我有个鲜明特点，即在“大事”面前相信不破不立的逻辑，相信“东风”和“西风”的不可调和。
今天我依然喜欢这一特点，因为它帮助我实现人生中的一些成功，当然也带给我一些挫折，这叫有得有失，我习惯这样一种辩证人生。
如果说因为遇到挫折而选择辞职，实际是懦夫的表现；如果说是因为没能当上官而辞职，那也有些俗气了。
有些人可能没理解是我的价值观在作祟。
回看2002年时的我，心中世界比南汽要大。
做过南京菲亚特合资公司总经理，自然而然地参与一个全球化经营团队，权力和体制内晋升一直不是我的价值取向，我每时都在比较，一个国企背景的管理者和一个全球化人才的差距是什么？ 坦率地说，刚进入南京菲亚特时，谈起轿车，我并不太自信，总是抱着向菲亚特学习的心态。
但实践逐步提升了我的认识，当我开始能和菲亚特说不时，当我感受到菲亚特在有很多时候依赖我时，我的自信心在一步步累积增加。
正是这种自信心让我的心变得更大，凭能力在全球化市场自由翱翔，比在一个体制内获得晋升更符合我的价值观。
所以，我当年辞职不是一个懦弱的退，更不是那个俗，而是一个勇敢的进，尽管前途未卜。
2002年我离开南汽，离开南京菲亚特，选择去法国民族工业的骄傲――达能公司。
说实话，这并不是一个缜密的选择，何况第一次“跳槽”也没有经验。
我只是想去一个跨国公司，丢掉曾经积累的一切，验证人生能否由自己主宰而已。
很多人都说这是一个勇敢的决定，毕竟放弃一个厅级待遇――在干部体制内这很难让人理解，尤其是在2000年代。
说实话，从结果看是勇敢的，但过程是纠结的，毕竟要放弃一个用近20年垒砌起来的职业大厦，且前途还未知。
12年后的今天，这种抉择已不再让人感到那么勇敢，很多当年南汽同僚们也做出类似抉择。
但我仍然相信，每个做出抉择的个体仍很勇敢，毕竟是一个舍和取的过程，无论是被动抉择还是主动抉择，都值得为丰富人生经历去尝试，而尝试过的人都有对勇敢的骄傲。
这个历史告诉我们，人生需要勇敢，勇敢不一定等于成功，但勇敢一定会让你坚强，坚强会帮你笑傲挫折和失败。
南汽憾事 南汽眼看着重型车和大客车在中国市场兴起，却没有与依维柯达成战略共识，是其对外合作的一大憾事 回到企业层面，南京菲亚特走过的道路具有中国特色。
它从艰难起步，到英格尔，到派力奥，再到黯淡退出曾经炫丽的市场舞台，这是一出可歌可泣的历史剧，折射出很多必然和偶然。
回顾这段历史，并非只是讲一个故事，而是要让今天的企业思考如何扬弃那些必然和偶然。
中国汽车工业从一开始就有很强的计划经济烙印，正因此，很多人说，南汽运气不好，被定位成轻型车生产基地。
其实那个听话的孩子有个成功的开始，1980年代初，南汽得到日本五十铃的技术引进，获得中国卡车首个垂直换型成功。
紧接着首个全套整车技术引进依维柯项目，几乎奠定南汽轻型车霸主地位。
然而，市场经济不断深入，竞争愈演愈烈，竞争过程是个突破条条框框的过程。
市场经济初期，轻型车市场率先亮红火，被定位的轻型车基地被不断蚕食，中央汽车企业和地方汽车企业相继挤进轻型车市场，南汽受到两面夹击有些迷失。
宏观环境固然是重要因素，但值得总结的是那些应该控制的主观因素。
那时我们不懂什么叫市场推广，却老抱怨为什么依维柯外形不被市场接受。
我们引进全套依维柯整车技术让所有其他同行羡慕，但国产化过程却暴露出南汽两大弱点：第一，在质量及可靠性上控制能力不足；第二，成本控制力不足导致市场价格与客户期待之间的偏差。
之后，CABSTAR和英格尔项目几乎又在质量上重蹈覆辙，没能在投放市场时一炮打响，经历一个整改过程后才缓慢见效。
这段历史告诉我们，质量一定是企业立足之本。
遗憾的是一个团队有认识，但缺少PDCA能力让有效的质量控制从认识演变成一个具有执行力的行动。
市场经济进程不以人的意志为转移。
南汽在被定义的轻型车市场上与侵略者们搏杀的同时，却忽略了潜在机遇，或者说是发现了机遇，却未能务实地抓住机遇。
谁都知道依维柯旗下有轻型车，有重型车，还有大客车，南汽眼看着重型车和大客车在中国市场兴起，却没有与依维柯达成战略共识。
南汽和依维柯的合作就像一个争吵不断的婚姻，在柴米油盐上有太多冲突和纠缠。
就像一个近视眼，往往会忽略前方目标在哪里，控制层面的得到换来的是战略层面的失去。
没能在重卡和大客两条产品线上获得依维柯技术，是南汽对外合作的一大憾事。
解放战争经验曾告诉我们，主动放弃某些城池，是为了获取整个战役胜利。
南汽最终没能做大做强，原因之一可能就是不会通过合作进行扩张，不会借用别人资源，太计较一城一地的得失，不舍得予之，从而不能够取之。
假设―下，如果和依维柯合作能更高瞻远瞩，再加上外交战术的运用，南汽极有可能和中国重汽、字通客车等共享重卡及大客市场。
对南汽来说，这些都是后话，更具现实意义的是，要做大企业，领导者心要大，心胸要宽，要容得下与合作伙伴分享利益和决策的权力。
可以这样说，南汽一直在试图破掉轻型车基地的束缚，创立市场竞争自由度。
因此，它要面对两大考验：抓住外部机遇的能力和练好内功的能力。
谋事在人 我相信谋事在人，成事在天。
谋事的过程令人享受，成事只是片刻的欢庆 南汽曾经也是令员工自豪的央企，和一汽、东风一样，在计划经济时代就基于苏联模式建立一套完整的汽车制造技术和主要装备技术：设计技术有一些，但独立开发能力不完整；生产管理和配套管理基本具有规模化经验。
这些优势在改革开放初期令人羡慕，但同时也带给南汽一个包袱――自以为是强者，而怠慢去学习。
在和依维柯、菲亚特的合作过程中，南汽属于强势方，不能做到放下一些身段去学习。
随着市场竞争加剧，汽车央企的优势一步步被别人学会。
别人学会后打造了自己独有的优势――营销和成本。
计划经济下建立的销售和采购体系，很快成为汽车央企的劣势。
供应商和经销商从不以绩效论英雄，体系依赖关系法则维系。
我相信，中国汽车业发展到今天，无论是国企还是民企，甚至是挂着国际品牌的合资公司，都在为营销体系和配套体系纠结，这考验的是比四大工艺更重要的一种能力。
内部目标可以通过清晰的计划、组织和控制来实现，而对供应商和经销商管理则要通过商务过程来约束。
这实在是计划经济时代强者的一个短板，如再不能自我变革，缺乏学习精神，像南汽在每个产品线上遇到的困难就成为必然。
1984年我成为一名冲压工艺员时，南汽和一汽、东风一样，用今天的分析眼光来看，最强的是沿袭苏联汽车制造工艺，要完成一个车型生产准备，有一套严谨技术文件和验证体系。
制造能力除体现四大工艺的车身和总装外，还有极强的装备制造能力。
我至今都相信，苏联时代的工艺水平一定不会逊色于另一个超级大国――美国。
当年我打下的工艺管理基础，竟然可以在今天的美国公司发挥作用。
但我不可能相信，曾经的两个超级大国能在采购和销售管理领域竞争。
采购决定70%左右的总成本和总质量问题，而销售则决定经营毛利率及边际贡献。
南汽沿袭的苏联模式，强在工艺，而在采购和销售领域极其薄弱。
南汽在工厂管理和科技进步方面，还能有一些骄傲的回忆，但在采购和销售领域，大家记得的似乎只有抱怨。
观察近十年出现的新兴汽车企业，正是在这两个领域给几个国字号车企极大威胁，但在这两个领域的改变似乎比什么都难。
有人喜欢以结果论英雄，但好学者会追问，到底是什么导致成功或者失败。
我似乎是属于好学之人，喜欢追求过程完美，所有完美主义者大都如此。
我不认为过程完美一定导致成功结果，我相信谋事在人，成事在天。
谋事的过程令人享受，成事只是片刻的欢庆。
就结果而言，南汽已经结束自己的使命，但过程值得总结，或者说故事可以挖掘。
有哪些故事能让人记住，能给人以启迪？对后人来说，这仍然是南汽的价值。
反思一些问题，并不代表否定。
南汽人谁会说1980年代的轻卡垂直换型不是汽车界的第一例成功？谁会说引进依维柯全套整车技术不是国内一个首创？谁会说CARBSTAR不是一个整车自主开发的尝试？谁会说英格尔项目没有体现一个企业的冒险精神？谁会说与菲亚特合作不是一个融入汽车全球化的开始？我至今仍为这些里程碑感到骄傲。
每个企业都会有失误，只是重复的失误会致命，或者是失误出现在不当的时间和地点也会致命。
胜利者不要以为你的一切都是对的，失败者也不应该被认为一切都错了。
能力和机会可能会时空错位。
成功的资本运作可以购并一个企业，但最终可能被自己的文化打败。
南汽在与依维柯的合作上，获得几乎是绝对控制权，它自己也曾有过窃喜。
但当依维柯将重卡和大客合作意向投向他人时，南汽还是胜利者吗？ 败也英雄 英格尔就像项羽，她为南汽争取到“6.5”字头许可证，并让南汽人首先学会融资 议论不应太多，还是回到口述历史。
南汽未能利用依维柯抓住重卡和大客机会是一大遗憾，但用英格尔敲开轿车大门，进而与菲亚特签约合资则是极具战略性的一步。
与此同时，我也有了在南汽的最后一段沧桑。
尽管与依维柯合作没有在产品线上得到拓展，但南汽还是形成了轻型车的两个平台：自主的跃进CARBSTAR轻卡和引进的依维柯厢式客货两用。
今天人们会问，为什么CARBSTAR未能在保持成本优势的前提下，引入依维柯底盘及动力系统优势而提升品质？为什么依维柯未能在保证设计优势的前提下，利用南汽固有制造技术优势及CARBSTAR低成本配套优势而提高市场价格竞争力？CARBSTAR质量开始曾阻碍其销售扩张，而依维柯成本导致价格始终是销售扩张的制约。
共性问题还有传统营销及配套体系，既不能为客户创造副价值，也未能为南汽带来利润。
南汽人都认为自己是汽车人，也许并未深入考虑该用什么战略来为自己增加效益，但一定是考虑如何扩张。
但南汽的困难似乎更多，数字7在西方是幸运数，在中国汽车界也一样，意味着你有生产轿车的许可证。
但对南汽来说，这需要突破轻型车基地的框框。
用我在美国公司工作8年理解的价值观来看，南汽总体应该是一个值得信赖的公司，守法且规矩，但在一个极具特色的初级阶段，用乱世出英雄的历史观来看，南汽则显得保守，缺乏冒险精神，不敢做第一个吃螃蟹的人。
我同意跟进也是一种战略，南汽还是跟进了，学别人的招数实现从6字头到7字头的跨越，而这个跨越的跳板就是英格尔。
南汽没有太多人会对英格尔有美好的回忆，因为它似乎不是一个成功案例。
所有有关英格尔的故事都很悲壮，我也曾为它就差抛头颅洒热血了。
但客观地看，英格尔的贡献不可磨灭，她为南汽争取到“6.5”字头许可证，即介于6字头和7字头之间的一个产品。
这不能不说是南汽尝试冒险的开始。
时任国务院总理的朱?F基在视察南汽时，对英格尔说了句“这车不错”，所有南汽人都有痛饮庆功酒的欲望。
此后，谁还能对英格尔说不呢？尽管她仍然是6字头，但可以走向市场。
消费者并不介意涉及审批的6字头或7字头，他认为英格尔就是一款家用轿车。
英格尔还带给南汽什么？汽车人都知道，轿车是资金、技术、劳动力密集型产业。
英格尔让南汽人首先学会了融资，通过置换城区老工厂土地以及与马来西亚金狮集团资本合作，为建设一个60万平方米的轿车工厂奠定资本。
接下来的问题是，轿车产品从哪里来？自主开发缺乏能力，倘若寻找合资伙伴，因尚未获得7字头而不可能得到批准。
南汽出路是在全球范围寻找购买全套产品技术和制造技术包括装备的机会，这个机会就是西班牙的SEAT，它旗下IBIZA车型后来成为南汽英格尔。
所有与车型有直接关系的产品图纸、工艺文件、主要装备都打包在一个让世人吃惊的采购合同里。
南汽人不会忘记，一批最具技术和管理经验的南汽人，精打细算地将所有SEAT认为OK的硬软件搬回到南京那块60万平方米的场地。
当时西班牙人从未见到过那么多中国人，南京人也从未见过那么多集装箱。
不能否认，这是一个出色的跨国运作，且决策正确，用人得当。
但接下来的挑战是将投入变成产出，将英格尔变成产品，再变成商品，这考验的是南汽系统工程能力。
英格尔教训 派力奥一次性市场投放成功，是因为英格尔教训告诫了我们，轿车应该怎么做，怎么卖 自认为懂汽车是南汽人的一个包袱，哪些是大家不一定懂的呢？我们可能不懂轿车和商用车的差异，不懂作为消费品的轿车与作为生产资料的商用车客户的不同，就像今天B2B和B2C的不同。
具体到产品，作为消费者，对轿车的价格、服务、美观、舒适度，尤其是质量可靠性更敏感、更苛刻。
出租车是南汽发现的英格尔潜在大市场，但我们不知道出租车的使用工况会对可靠性提出何等苛刻要求。
南汽之前的积累未能适应这样一个市场要求，所以最后英格尔遇到滑铁卢，南汽人再次感到将产品转换为商品是多么艰难。
我相信，同行中用卡车经验去开创轿车事业都会遇到类似纠结，不同的是与世界知名品牌合资的同行可以借鉴别人的经验，而南汽英格尔没有这个条件，尽管之后有了菲亚特，但菲亚特的战略关注点是菲亚特的产品，而不是英格尔。
但聪明人善于将失败变成成功之母。
之后，南京菲亚特第一款家用轿车派力奥一次性市场投放成功，没有再走依维柯和CARB，STAR一样艰苦的质量整改过程，是因为英格尔教训告诫了我们，轿车应该怎么做、怎么卖。
和菲亚特合资做轿车，这是得到政府支持其他国有企业实现轿车梦的通用路线，就像一汽、东风和上汽。
南汽不同的是，之前已和菲亚特旗下依维柯公司有商用车合作继而合资，可谓对合作伙伴知根知底。
另外一个优势是，南汽有一帮精英在意大利依维柯接受过培训，并在依维柯项目上和意大利人合作过，文化障碍不大，我的意大利语就是在那个过程中学成的。
2000年～2002年家用轿车市场刚开始，南汽看到上海通用赛欧的骄人业绩，也坚信菲亚特的三款车――派力奥、周末风和西耶那一定会成为中国家用轿车市场主流产品。
计划很完美，执行令人纠结。
由于没有7字头，轿车基地公司名称叫南亚自动车，这个名称有些不伦不类的公司当时却担负着两大使命：一是实现英格尔的市场销售，二是让菲亚特首款车派力奥尽快投放市场。
在这个艰巨任务面前，南汽的所有弱点都被暴露出来，眼睁睁地看着两大使命举步维艰。
假设当年我们会做SWOT分析，南汽的问题会是以下这些：面对三大板块四条产品线，跃进轻卡公司的CARSTAR、依维柯合资公司的IVECO厢式客货、南京菲亚特合资公司的英格尔和菲亚特两个系列家用轿车。
第一，南汽人才队伍满足不了规模需求；第二，未能将最优秀人力资源投入到最具挑战轿车项目上。
南汽人曾经问过，为什么为了英格尔项目，南汽能集聚一批最优秀的管理者和工程师，最终完成从西班牙到南京的软硬技术转移，但却没有再次集聚更优秀人才去完成两个平台的轿车生产和销售？何况这个过程比西班牙任务更重要，也更复杂。
人力资源配置不当一定是主要原因。
南汽曾有过成功实践。
建依维柯新厂时，四大工艺由最具技术和管理能力的车身厂和总装厂包建，厂长职责是在保证跃进卡车正常生产运行前提下完成依维柯新厂建成投产。
在责任制明确的前提下，厂长会巧妙地将最合适的人用到最需要的地方。
事实证明，依维柯建厂很成功，四大工艺投产也很成功，自制件质量未出现致命缺陷，问题多出现在内外配套件的品质上，这体现了人力资源和组织学的运用技术。
英格尔起步时，跃进CARBSTAR和IVECO生产基本稳定，质量虽有挑战，但当时南汽最强的质量团队已经形成。
南京菲亚特团队最缺乏经验，这又要说到我党的军事思想孟良固一战，不就是集中优势兵力去消灭敌人有生力量吗？ 人有千算 本是文艺青年，却以技术开始谋生，阅历让我享受复杂 离开南汽已12年，离开中国汽车界也是12年。
这12年中我得到很多，其中最重要的是一种面对全球化的职业自信。
但我知道，从1984年在南汽车身厂做一名冲压工艺工程师起，到2002年辞去南京菲亚特公司总经理职务，这18年在南汽的客观机会和主观积累，是我离开后这12年的职业基础。
每当成功在手时，我都会想到，那也是在为南汽争光。
具有一颗感恩的心，身心永远愉快。
我是（葛）帮宁采访的第一个汽车合资公司总经理，她老是问我，你怎么成为南京菲亚特总经理的？你在南京菲亚特做了什么？你为什么离开？第三个问题在前面已基本解答。
一个低调的人在媒体前谈自己还是件蛮困难的事，随着迈过天命之年，会有更多回报社会的念头。
也许，分享自己的经历对他人，尤其是年轻人会有启发。
帮宁在前面“编者按”里总结了我在南汽的经历。
曾经有人说，我极有可能去接南汽总经理职位，也有关心我的人提醒过我，南京菲亚特是个泥坑，陷进去会拔不出来。
那时我似乎没有在乎这些，一方面，我认为领导让我去，我就应该去，当过兵的人都知道，服从命令是天职。
另一方面，我的价值观认为，即使可能做南汽总经理，如果不能让南京菲亚特成功，凭什么能让南汽成功？就这么朴素，我接受了挑战。
那年我44岁，之前的积累支撑了我的无所畏瞑。
帮宁老是好奇我的经历和积累。
其实学生时代的我应该算文艺青年，喜欢文学、音乐和美术，这可能培养了我潜在的质量和品牌态度。
我特别喜欢车身，曾梦想成为车型设计师；我也很有兴趣参与品牌打造和推广，因为品牌活动需要美和时尚的传播以及深入人心的故事。
中学时哲学课几乎没人感兴趣，但我就喜欢讨论主观和客观、实践和认识的问题。
后来在工作中，我总是将满足客户需求看做企业经营宗旨，总是强调能力会在解决问题过程中提升，这应该体现了我尊重客观、尊重实践的哲学取向。
我也喜欢考试，它能体现学生价值，蕴藏一种超越竞争意识。
我甚至在6年级就读了《红楼梦》，打动我的并不是宝黛的缠绵，而是跛足道人的一曲《好了歌》。
也可能是“***”时期父母的不顺，我似乎对道家思想一直有兴趣。
2002年西耶那杭州投放后路过乌镇，夕阳斜射下的一座道观，门两侧楹联“人有千算，天则一算”，让我终于停止对辞职的犹豫。
很难说这些对我的影响是负面还是正面，只是我的人生很从容，淡漠名利，坦荡面对成功和挫折。
我曾有过3年军旅生涯。
让我难以忘怀的有两件事：一是自我的重新认识。
学生时代的所谓才华不能帮我在军队里体现自我价值，军队里并不需要你的数理化语外，需要的是能脚踏实地创造价值的人。
我曾深深困惑过，但从此没有好高骛远和孤芳自赏，开始一步一步用业绩去赢得他人认可。
当时的国产放映机可靠性不好，经常放到电影精彩时出故障，在文化生活匮乏的年代，因机器故障导致放映中断，会招到黑暗中袭来的骂声、嘘声，甚至是果皮和石头，而一个电影放映员的价值就在于能在最短时间内排除故障，恢复放映。
这段经历锻炼了我在有限时间里解决问题的能力，也赢得“鱼水情”军民们投给我的信任目光。
之后我的人生似乎总是遇到问题让我去面对和解决。
我喜欢这些经历，本是文艺青年，却以技术开始谋生，阅历让我享受复杂。
汽车是复杂的技术和艺术的综合，汽车人需要改变世界的技术，需要震撼世界的美学，需要面对问题勇往直前的意志。
成为车身人 南汽车身人总是在历次技术引进和合资合作中充当主角 我真正开始汽车生涯应该是进入南汽车身厂做一名冲压工艺员。
和从校园里走出来的工程师不一样，可能就是我具有放电影的经历。
这与冲压生产环境有相似之处，任何问题导致大冲线停机都会极其关注。
当时大冲线一分钟14件，停一小时损失840件，而冲压工艺员是解决停线问题的第一人。
那是个风口浪尖上的工作，也是英雄工艺员和狗熊工艺员的试金石。
冲压车间就像市场，车间主任和工人就是客户，能让他们接受自己，惟有快速解决问题。
我曾开玩笑地说过，冲压工艺员在骂声中成长。
我挨过骂，但就像放电影一样，我相信只有努力，才能赢得观众从责备逐渐转变为期待的目光。
我还记得半夜曾被生产科长从家里叫去冲压车间解决停机问题，离开时夜班工人师傅投给我的注目礼，那是对价值的认可。
我永远喜欢大冲车间，在那里进步不需要太多表述，不需要深奥的理论，不需要带有名牌学历和学位，也不需要逢迎拍马的权术，需要的只是快速解决问题的能力。
我还记得当时冲压车间里那些经常呼唤“小茅”的人，是他们让我脱颖而出，成为技术科副科长。
冲压是冷加工，但故事真是很热，甚至于烫。
每当谈冲压，我都会很感性，在此我要提到那些从冲压走出来的我的领导，也是南汽领导，有朱国璋、舒健美、朱鹤鸣和李思久，他们都是具有共性的好领导，更是很好的人。
中国汽车工业发展确实给了汽车人很多成长机会，当我还陶醉在对冲压的痴迷时，车身重点开始改变。
汽车蓝皮书对白车身总成和车身油漆总成质量有了量化质量标准，南汽车身厂遇到挑战，行业检查两个总成得分都是零，满分是5分。
当时机械工业领域的指导思想是以工艺为突破口来提升质量，尽管我十分不愿意，但还是服从决定，舍了技术科工作，去质量科当没有正科长的副科长。
事实证明，舒健美厂长是正确的。
今天我所服务的美国公司仍然认为，质量经理最好具有制造工艺背景。
舒厂长用最简单的一句话就说服了我，他说，在日本做一名厂长必须在几个部门做过科长才行。
美国公司一个职业总经理的职业发展也是这个套路。
当时我勉强接受，但不久就感到这是正确的变动，有谁能比一个具有工艺工程师背景的人更了解人、机、料、法、环对质量的影响程度？ 很快，传统的事后质量把关过渡到日本企业的全面质量管理模式，结果是以后几年行业检查，南汽焊接白车身和车身油漆总成都获得满分。
尽管那种行业检查有形式主义的一面，但取决于人如何去对待。
南汽此后所有新车型都未在车身质量上有过被动，应该是从蓝皮书0分到5分的爬坡开始。
我的目光极其挑剔。
我感谢这段经历，它给了我永远丢不掉的质量追求，让我成为懂冲压、焊装、油漆三大工艺的真正车身人，也让我学会团队合作，因为做一个讨人喜欢的质量经理并非易事。
后来依维柯项目让我有机会在意大利依维柯工厂实习6个月，意大利语也成为比英语好很多的第一门外语。
当和意大利人一起讨论质量，当发现彼此有很多共识，自信心增强。
意大利语也让我享受意大利文化，对后来的菲亚特事业有―定帮助。
***年来中国教我们意大利语的Chiara，当年她还不到30岁，现在已50多岁，我们保持近30年的交往。
SUZZALA是意大利的一个小镇，却是依维柯厢式车工厂所在地。
2011年初我独自故地重游，那是时隔21年后的重游，SUZZALA没有变化，我见到早已退休的当年的指导老师――原依维柯员工Giulio，就像老朋友重逢。
咖啡店女服务员是我第一次去SUZZALA后出生的，我们的重逢感动了那位美丽的意大利女生，她打趣说，我的意大利语已夹带英语口音。
我从MILAN坐火车去SUZZALA，回程时竞有些伤感，忘记上车前要在票上打孔。
在车上遇到查票，按规定，未打孔要罚50欧元，我和那位帅哥聊到21年前的故事，竟也感动了他，结果只罚了我5欧元，说是必须公事公办。
依维柯项目给我带来很多工作以外的收获，文化的力量是如此强大。
从事车身工作是幸运的。
改革开放后，中国汽车进步也是从车身开始，基于苏制的汽车换型让车身人首先走向世界。
南汽车身人最早接触日本五十铃，之后的依维柯和之后的NISSAN CABSTAR，以及后面的英格尔和菲亚特，车身总是充当主角。
最后一道大门 在车身为技术着迷，在总装总被人感动，是总装人的手让CARBSTAR自信地走向市场 回国后，那是1990年初，我有了人生中第三个副科职，“八五”办副主任，管理依维柯车身项目的基建、设备安装和工艺调试。
这是我最早的项目管理经历，至今受用。
1991年8月18日是南汽的里程碑，第一辆依维柯终于下线，这意味着生产准备结束，正式生产开始。
我也告别依维柯项目，回到老车身厂，被提为副厂长，分管技术和质量。
离开依维柯有些舍不得，但被提为副处级干部，还是很激励。
我在车身厂从副厂长做到厂长，最难忘的是CARBSTAR项目。
引进NISSAN车身，如何达到NISSAN设计标准是一个挑战，如何在现有厂区实现与老产品混流是另一个挑战。
我仍然记得与一批年轻工程师一起头脑风暴的情景，明确3MM工程目标，制订工艺开发原则（装备化程度），在平面布置图阶段引入丰田精益生产方式。
这一项目获得汽车工业科技进步奖，也是南汽历史上最高水准的一次车身开发。
其时我正为获得工程硕士学位而学习，专业是管理科学与工程。
CARBSTAR车身开发项目成为我的硕士论文，答辩时，老师说，这是典型的系统工程的一次成功实践。
好像成功之时就是我的告别之际，CARBSTAR车身成功并不代表整车成功。
新一代底盘虽然有1990年代日本水准的车身，但还是因为整车设计不成熟和配套件质量问题迟迟不能进入市场，问题集中反映在总装过程。
当龙头厂舞动不了CARBSTAR龙身时，我被调任总装厂厂长，尽管内心被动，我还是一如既往地服从安排。
那是1998年初，南京天空飘着鹅毛大雪，总装管理团队在冒雪处理遍布广场的病车。
我刚到位，站在屋檐下看，他们的工作服已被雨雪湿透。
不知为什么，我对总装的偏见减弱，我做不到对一个在雨雪天身先士卒的团队没有感觉，我的眼眶是热的，尽管假装让语言带着冷冷的官腔。
这是我第一次到一个完全陌生的团队当领导。
我努力发现他们的优点，不吝啬赞美之词，为他们解决困难，而不只是发号施令。
我刺激他们去竞争，问他们想不想超越车身。
这种方法很有效，你对团队的每个投入都会有回馈，这个过程是凝聚力形成的过程。
作为领导，一定要相信，你可以缺少某些资源，但一定不能没有团队凝聚力和士气。
总装是劳动密集型工厂，虽然工艺投资不高，但决定着整车状态，尤其是整车质量和成本，之后就交由客户来评判。
总装可以很简单，所有质量问题都可以说是内外配套件引起，也很容易找到设计缺陷，但总装人往往会忽略自己的价值。
当我提出装和配，配更能体现总装人价值时，总装人开始克服惰性，开始追求技术，开始眼睛向内，开始注重培训。
我用刺激性的语言说，虽然总装不需要像车身一样的工艺投资，但我们管理的是最复杂的资源――人，我们需要解决整车交给客户之前的所有问题，我们守着质量的最后一道大门。
员工们喜欢这样的语言，他们从被动转为主动参与，员工积极性调动产生巨大能量。
在车身你会为那些技术着迷，在总装我总被人感动，是总装人的手让CARBSTAR整车自信地走向市场。
孤独的总装很难完成整车使命，龙头的内涵是拉动整个龙身，CARBSTAR在总装成功的另一因素是合作。
团队变过去对他人的指责为主动合作，慢慢地负责配套件的供应公司和CARBSTAR设计团队也由讨厌总装变为喜欢，他们的问题我们对事不对人，他们的改进我们大力肯定，这样的文化氛围，谁不喜欢呢？ 总装最终将体现整车材料成本。
南汽成本核算要求给了总装机会，南汽常务副总经理周锦青亲自来总装厂，鼓励团队创新思路。
那是1998年，好学的总装团队在汽车界最早自主开发MRPII系统，库房超市化管理，投料实现JUST IN TIME，静止时在线原材物料0在制，350个品种任意混流。
记得上汽陈祥麟、胡茂元两位领导在黄小平带领下来参观总装厂，他们互问道，为什么上海大众不能做到？我看到了黄（小平）总的自豪。
我在南汽有幸成为第一个做过车身和总装两个工厂的厂长，这无疑成为我的一个优势。
从特派员到总经理 那是2000年10月，没有兴奋，也没有忐忑，我想的是如何尽快有效地改变当时的南亚状态 1999年，我被提为总经理助理，应该是培养南汽后备干部，负责南汽规划和三个整车公司的生产协调。
我在总部干了一年多，很不习惯，感觉不到工作结果是什么，担心会在一个无生气的小楼内学会踱方步。
幸运的是南汽有挑战，也就有了我的机遇，那就是南京菲亚特，当时还叫南亚自动车公司。
那座被称做南汽总部的小楼还是让我学到一些东西，起码是对南汽风云变幻的敏感性。
数月后的一天，我被通知去见菲亚特中国首席代表恰巴（FlavioCiappa）时，他提第一个问题时我就明白了一切。
后来我也知道，我的第一个答案就让恰巴有了80%的结论。
他的问题是，你觉得南京菲亚特首先应该解决的问题是什么？我的答案是，合资公司必须建立一个目标，一个团队，一个管理模式。
就这样，我从特派员变成南京菲亚特总经理，那是2000年10月，没有兴奋，也没有忐忑，就像从技术科去质量科、从依维柯回到老跃进、从车身厂去总装厂一样，我想的是如何尽快有效地改变当时的南亚状态。
我的自信心源于总装厂对CARBSTAR的实践。
我比厂长多了一个直接掌控设计和采购的权力，但同时也多了一份挑战，那就是从未尝试过的销售。
开始的历程是苦涩的，合资公司就像―对再婚夫妻，英格尔是南汽的亲儿子，而菲亚特有三个亲儿子，老大是派力奥。
你可能都想象不到，迎接新总经理上任的场面是，总装车间布满英格尔病车，每天通过售后电话飘来的是客户投诉信息，外方领导对英格尔无动于衷，南汽内部团队怨声载道，但总装悬链上的英格尔还在缓缓下线。
问题看似积重难返，但决策实际很简单――暂停生产，整顿质量，需要的只是魄力和如何整顿的自信。
我去请教负责产品开发的南汽副总经理朱正林，他永远是我心中的汽车设计第一人。
他告诉我一个简单道理，英格尔前身IBIZA是成熟产品，不要随便怀疑产品设让小心不要乱改。
工程师背景让我更能理解这个简单逻辑，之后我们对所有质量问题进行梳理，将所有外部用户反映的问题，分解为涉及设计问题、涉及制造问题和设计采购问题，再将所有问题按用户可能抱怨的程度进行A、B、C分类。
目标很清楚，开辟三条战线，重点解决A、B问题。
思绪厘清后，再对责任人和进度加以明确，每天再确认进展。
虽然辛苦至极，士气却在提升。
因为每个问题的解决都是团队价值的体现，那不就是马斯洛需求层次论的最高境界吗？只是作为领导，一定不要吝啬你的肯定和激励。
这个过程印证了朱正林的话。
所有反映出来的质量问题并不涉及设计的关键，有两个好的动机忽略了应有控制，一是为满足在中国使用条件而做的适应性设计更改，一是对用户反应不加综合而进行的发散设计改进。
方向虽然不错，但缺少质量控制，尤其是未注重通过试验来对设计验证，供应商选择过于随意并且没有严格PPAP流程。
这里的失误有二，一是不知道产品开发和设计更改过程，以及供应商选择和采购件确认过程中应有的质量控制流程，二是知道一些流程，但在速度和质量权衡上迷失，这一直是南汽的弱项，依维柯、CARBSTAR都曾经历过。
南汽不是不重视质量，只是不知道建立全过程控制，尤其是在开发阶段的控制。
后来在英格尔整改和改进上开始实施这些流程，技术上并没有太大障碍，难度在于观念的改变。
大家必须明白，可靠性和通常说的质量是什么关系？有流程的快和忽略流程的快会有什么不同结果？说到这里，我就想起那些可爱的工程师们，他们技术一流，一旦有了科学的流程，他们的价值不是体现在论文和项目评比上，而是体现在市场上。
一系列严谨的质量改进后，可靠性得到验证，英格尔具备重新进入市场的质量条件。
冰火两重天 当天晚宴并不豪华，我忘掉了生日。
有酒，有欢笑，有畅谈，谁会想到风和日丽刹那间会变成霜寒冰冻呢？ 英格尔时代已经有竞争对手，我们没有只是被动地改进质量，同时还尝试如何给产品增加价值。
当用户反映英格尔发动机有一些跑车动力时，我们在改进质量的同时，还开发了内外全新运动款英格尔。
一个重新投放的英格尔在北京的销售一度让人嫉妒，英格尔曾吸引全国媒体的关注。
那是一辆香槟色车，手排挡，仪表板是数字显示，配有倒车雷达。
我曾在南京禄口机场的高速路上跑到190公里，至今我的右手似乎还留有对英格尔换挡杆的感觉。
那时我非常喜欢去北京，因为每次马路上都能看到中国市场上那款最早带有运动风格的小车，北京人特别喜欢红色、白色、奶黄色三种颜色。
喜欢去北京的另一个原因是媒体朋友，他们真正帮过南京菲亚特，可谓从一开始就为朋友两肋插刀，更为后面菲亚特三款车燃烧了更多激情。
英格尔让我们领悟到轿车和卡车的区别，包括制造过程的区别，供应商和经销商选择的区别。
对我来说，最重要的还有销售和营销的区别。
我印象中南汽销售模式似乎只是计划经济时代对市场经济的一种被动适应，方法上没有质的突破，只是支离破碎地应对。
从南京菲亚特开始新的销售管理，模式就像解决质量问题会考虑人、机、料、法、环等因素，首先排除影响销售的因素，先列出一张鱼刺图，再排除所有影响因素的主次。
就像一张“帕雷多”图，然后开始PDCA循环，很快就见到系统性改善成效。
后来我才从营销学书中知道4P概念，就像影响质量有5大因素，影响销售是4大因素――产品、价格、渠道、促销。
重新投放英格尔销售的系统性改善计划，正是这经典4P的具体体现。
有了方法，销售就有自信，我们也开始学着通过媒体传播的力量来打造品牌，传递产品带给用户的价值。
我永远不会忘记那个冰火两重天的日子。
2001年4月25日，正好是我的生日，生平第一次面对摄像机，在那个一夜间被现代化的总经理办公室里接受央视《东方时空》节目采访。
开始时感觉记者有些傲慢，但小时候的登台经验和文学功底帮了我，也可能是亲和力加上故事打动了记者，我能感到他的傲慢渐渐消失，也看到他的亲和力。
当天晚宴并不豪华，南京新世纪酒店，我忘掉了生日，认为央视比生日更重要。
有酒，有欢笑，有畅谈，谁会想到风和日丽刹那间会变成霜寒冰冻呢？ 当大家站起来准备互相敬酒时，秘书小张神情凝重地把我叫出去，递给我一张报纸，头版头条，醒目的标题，一看就知道，因为质量问题，英格尔被出租车市场抛弃。
对一个已懂得打造品牌的总经理来说，这个打击极其沉重。
当然不是畏惧，只是紧张，就像电影放映机出现严重故障，必须立即出招一样。
当晚我穿梭于大包间内外，只是内外世界完全不一样，我必须变换表情，就像一个理性演员。
第一次，我知道了负面新闻的力量，也被深深困扰，数月里都看不见阳光。
尽管我是在尽最大努力，但也准备着时刻可能的召回。
南汽老领导顾尧天的一句“成也质量，败也质量”这时已不是口号，而是哲理。
从此，我一直都会说，质量是生命，但生命只有一次。
这就是英格尔的滑铁卢，我出现了文艺青年时有过的伤感。
南汽同事安慰我说，英格尔进出租车市场是我赴任总经理之前的事，与我无关。
可这无法向天下人解释，也不符合我的为人准则。
我尝试着用一切可能的方法去应对，学着愚公怎样搬走门前的山，一面应对，一面寻找转机。
英格尔经历我无法忘却，它考验了我面对困难的态度、方法和决心，给了我运作整车的机会，让我在采购和销售这些商务领域实践，第一次开始尝试打造品牌的过程。
战役性转折 这是一个当时不能用语言来陈述的战略性转折，通过一个战略性成功来摆脱一个困境 到此，我还没有谈及另一条战线――菲亚特。
我最敬重的Saita，菲亚特轿车资深项目负责人，他总是会主动和我沟通派力奥生产准备进展情况。
但这次沟通用了更长时间，他为进度担忧，希望我介入更多，就像我曾介入400万美元的ERP项目那样。
我介入后，得到菲亚特负责ERP项目推进的老外以单腿下跪方式表现的感谢，因为进度得到保证。
当与Saita聊到焊装线方案时，我介绍了CARBSTAR焊装线实现多品种混流的做法。
我感到saita受到启发，这激起了我的技术兴趣，更重要的是发现转机。
我脑子里浮现老电影《南征北战》的台词：不要计较一城一地的得失，今天的撤退是为了明天大踏步地进攻，今天放弃的地盘是为了永远拥有它。
原话记不清楚了，但大意如此。
我开始准备派力奥战役。
这是一个当时不能用语言来陈述的战略性转折，通过一个战略性成功来摆脱一个困境。
一个了不起的小部队在打英格尔阻击战，另一个大部队则在加速派力奥准备。
很快娴熟的项目管理见效，2001年上海国际车展揭开派力奥的神秘面纱。
次年，2002年1月29日，南京香格里拉有了中国第一个最耀眼的商业投放，南京也第一次迎来全国汽车记者。
紧接着，央视广告中舒马赫在加油站宣告法拉利和派力奥的同宗同门。
当年春节后的3月，北京长城居庸关，在派力奥奏响的交响曲中，包括40名来自欧洲的记者们都相信了一个传说，派力奥是700年前马可?波罗承诺的一个回馈中国的礼物。
马不停蹄，9月杭州，美丽的西子湖畔，中国人第一次知道欧洲最古老的城邦和最古老的交通工具的故事，那就是意大利的西耶那城著名的赛马节派力奥。
有人说这叫华丽转身，有人说这叫凤凰涅??，我觉得都不十分准确，但也找不到更准确的文字来表达。
2002年南京菲亚特是成功的，但成功之路充满坎坷，有些经历让人无法忘怀。
出资双方的争论很正常，也很常见，有时理性，有时感性。
有一次，正副董事长不能在管理层准备的经销商商务政策上达成一致，结果是感性地争论且不欢而散，可第二天就是经销商大会，管理层必须公布商务政策。
其实双方争论的并非原则问题，我当夜将政策的文字、段落、语气做了调整，并没有做实质性改变。
次日早晨，正副董事长被告知商务政策已综合他们各自观点，签字时没有遇到丁点障碍。
我的老领导舒健美曾说过，领导班子的搭建要注重结构，要合理的多元化。
合资公司不可避免地会为双方派出高管人数讨论甚至争论，但更重要的不是人数，而是结构，TUTOR模式就是结构的需要。
南汽比较强势，除生产和产品设计由菲亚特派出主要领导外，其他要位均由南汽派出，但TUTOR平衡了管理团队结构，确保知识和经验分享。
在市场策划和经销商开发上，菲亚特以TUTOR方式参与管理。
在四大工艺及动力总成工厂，菲亚特以助理方式参与管理。
我的任务是要求中方高管珍惜学习机会，通过沟通达成一致，所有不一致的决定告知我，由我协调。
这给中方高管增加了工作难度，但却提高了职业化水平。
我对外方高管的要求是体现尊重和耐心，未能被中方同事接受的意见告知我，也由我协调，无形中老外们感觉受到尊重和支持。
尽管开始时大家都很累，包括我也是，但合作文化建立且渐渐习惯后，累的程度降低，合作愉快感增强。
最累的一次合作，也是一次经销商大会前的商务政策讨论，是在南京玄武饭店，我被（南京菲亚特）销售副总经理薛翔半夜一点多钟叫醒，说是和意方TUTOR达不成对商务政策的一致。
我参与讨论，甚至还有争论，凌晨4点仍未达成一致。
就在我差点做出一个感性决策时，终于找到打破僵局的转机。
我几乎是带着绝望的微笑，让他们双方交换各自手中的笔。
然后问道，明天可以不公布商务政策吗？答案是一致的，不行。
第二个问题是，大家毫无共同之处吗？回答还是一致的，不是。
第三个问题就紧扣主题，能不能把共同之处列出来？我相信答案已不用告知。
接下来，双方用交换过的笔列出所有一致同意的政策条款。
当我说就公布这些条款时，双方又各自增加能同意的几条。
这就叫合作，目标一致，获得方法一致的最大化。
这时好像已接近凌晨5点，大家各自回房间，我因亢奋没有再睡。
上午9点准时出现在会场里，整个团队精神抖擞，全无倦意，会议开得很成功。
有愉悦，也有苦涩 尽管南汽和南京菲亚特这两个主体已在市场上消失，但历史将永存，故事会被传送 在管理上，文化差异的挑战无时不在。
负责产品设计的（南京菲亚特）副总经理Romani并不是团队运作高手，经常会因人事问题纠结，高管会上也时不时会来个暴跳如雷。
我的方法是聆听，每次都耐心地听完，他的大部分怨气往往已经云消雾散。
当再问他需要什么帮助时，其实他并没有太多需求，但当他确实需要时，我一定会给他。
他是一个非常可爱的具有工程师背景的领导，他领导了至今我所见过的最卓越的PPAP和产品AUDIT，这奠定了派力奥在中国的质量与菲亚特全球标准一致。
我经常会想起他，2002年我只是离开了南京菲亚特，而Romani却在之后的某一年永远地离开了这个世界。
合作过程中也会有不可调和的矛盾。
我曾和负责生产的意方副总经理产生过激烈冲突，原因不是生产管理问题，而是文化问题。
当我发现他无法对中方员工表示最起码的尊重，且影响士气、影响目标实现时，东风和西风就不可调和，障碍必须排除。
那真是一个遗憾，一棵年轻的苗子离开了南京菲亚特，同时也离开了菲亚特。
多年后我和他在LinkedIn上重逢，经常会彼此问候。
我相信，每个轿车合资公司都为品牌问题纠结过。
我至今不喜欢南亚自动车公司这个名称，尽管这是当年南汽轿车公司的注册名称。
我至今还是喜欢说南京菲亚特，尽管这是一个当时未被注册的公司名。
但在品牌意识的驱使下’这个名称被媒体接受，被消费者接受，被员工接受，被经销商和供应商接受。
在杭州西耶那投放仪式后，我接受了李安定老师的采访，文章标题是《打造品牌是个投资过程》，这是一个工程师背景的管理者的全新感悟。
品牌是无形资产，是消费者心中的认可度。
投入产出概念对品牌建设仍然适用，你需要消费者从知道产品，到认可，到喜欢，再到主动转播，这是一个信息传播的过程，也是一个从功能认可到情感依赖的过程。
这是需要投资才能实现的过程，同时也是需要故事和美学去打动人的过程。
帮宁采访我，难道不是对南京菲亚特的怀旧吗？品牌是软实力，这仍然是今天中国自主品牌的弱项。
有很多人懂得投资建工厂，买装备，甚至建研发中心，但鲜有人懂得投资建品牌这一软实力。
今天，开发轿车经销商和供应商的模式已基本标准化，不会再在标准、投资、形象、区域分布和专营方面进行概念性的讨论。
但12年前，在南汽却有讨论甚至争论，南京菲亚特破除了对南汽传统经销和配套体系的依赖，建立现代质量和效益型新体系；破除管理中存在的关系高于标准的弊病，建立公平竞争、以质取舍原则。
如今，信息化正在创造惊人的变革，12年前的先进模式正面临挑战和变革，希望帮宁继口述历史后会有展望未来的讨论。
应该感谢帮宁给的这个机会，一段涉及南汽和南京菲亚特的历史，或者是故事，尽管两个主体已在市场上消失，但历史将永存，故事会被传送。
更重要的是，有很多那段历史的见证人还在，记忆力尽管会衰退，但只要情感真实，就是时间、地点、人物、情节有些许偏差，也不影响历史或故事带给人的启迪。
我每每有机会和一些与汽车无关人士去讲述那些我亲身经历的故事时，似乎都能感受到用一个故事去打动他人的力量。
至今我仍是母校南京理工大学硕士生导师，我喜欢将这段发生在南京的有关汽车的历史告诉那些怀揣梦想的学子们，故事后面的那些因果关系，可能会对年轻人将来的职业生涯有所帮助。
这段回顾，也勾起我对原南汽人和南京菲亚特人的想念，那是大家共同写下的历史，也是自己最知道的历史。
记住那些经历，享受回忆带来的美好。
可能上汽人会说这是上汽的胜利，其实真正的胜利或许要等到某一天，上汽在南京的员工都以上汽为自豪和骄傲时。
失败的迹象可能是，你什么都有，但没有人心；同样，胜利的迹象可以是，你什么都没有，但有人心。
南京菲亚特已被广汽菲亚特取代，今天的产品一定是好过当年的派力奥。
当今，天底下并不缺交通工具，缺少的是让人喜欢的车的故事。