基于产品生命周期的竞争战略分析
摘要：文章在产品生命周期（PLC）理论的基础上，分析了格兰仕竞争战略的动态变化历程，认为总成本领先战略贯穿格兰仕发展始终，而挑战入侵和防御阻击战略则顺应了其行业地位角色变化的需要。权变地采用与产品生命周期相匹配的竞争战略，利于提高企业的竞争能力，值得企业借鉴。
竞争战略是企业面对激烈变化､严峻挑战的外部环境和内部经营要素,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,它关系着企业未来的发展方向､发展道路和发展行动等｡竞争战略具有全局性､长远性､抗争性､动态性和纲领性的特点｡ 关注中国企业的竞争战略,就不可能避开格兰仕集团(简称格兰仕),而格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面:第一是它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二是它通过将国外生产线搬来,通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式,这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发｡因此,研究分析格兰仕的竞争战略具有十分重要的作用｡ 一､ 产品生命周期的内涵 生命周期一词最初出现于生物学领域,指有机生命从出生､成长到成熟衰老直至死亡的整个过程｡生命周期这一概念后来被引入到经济学､管理学理论中,主要应用于产品｡产品的生命周期(Product Life Cycle,PLC)是产品的市场生命,而不是指产品的物质使用寿命,PLC反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间而变化的规律,通常以产品的销售额和利润的变化来衡量｡如果以时间为横坐标,以销售额和利润额为纵坐标,则产品的生命周期表现为一条近似S形的曲线,且明显地被划分为四个阶段:导入期､成长期､成熟期和衰退期,即由导入期开始,产品的销售额缓慢增长;进行成长期后,销售额迅速爬升;在成长期,销售额虽然仍有增长,但增速趋缓;进入衰退期后,销售额急剧下降｡产品的生命周期理论表明,一种产品在市场上的销售金额和获利能力是随着时间的推移而发生变化,而处于产品生命周期不同阶段的企业行为也存在显著的差异,如企业战略､企业能力和组织结构等｡本文主要以格兰仕企业为实证,阐述企业的竞争战略应权变地顺应企业产品生命周期的不同阶段｡ 二､ 当前家电行业格局及格兰仕概况 1. 当前我国家电行的格局｡当前,我国家电产品品牌整合､洗牌､淘汰速度加快,并将进一步集中｡主流家电企业产品多､相似性大､同质化程度高,因此,未来竞争主要是品牌之争而非产品之战｡产业生态圈初见规模,产业链互动互联,协同一体｡目前胶东半岛､泛长江三角洲､广东珠江三角洲家电生态圈销售额占中国80%,并依次形成了生态梯级层次的辐射效应和价值让渡系统｡竞争以价格战为主,价值战尚未完全形成,故行业亏损严重｡国外技术成熟,技术更新换代快､行业进入壁垒低,跨国公司全线进入｡GE､西门子､惠而浦､LG､三星､松下､索尼､飞利浦等已在国内开始分割蛋糕｡未来中国有望成为全球最大的家电制造基地,而且由重视产品技术的硬性竞争,转为生产模式等的柔性定制的软性竞争｡ 2. 格兰仕概况｡广东格兰仕集团公司是一家全球最大的规模化､专业化微波炉生产企业｡格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家,1993年开始投产微波炉,短短几年间,已成为世界微波炉行业的龙头企业｡格兰仕集团目前已建成1 200万台的微波炉生产基地,形成了全球最大的微波炉生产企业｡ 格兰仕连续数年蝉联全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,市场份额节节上升,从1995年为25.1%到2000年6月已达74.13%,格兰仕微波炉在欧洲市场已占据35%的份额,南美市场占据30%,全球市场占有率约30%｡格兰仕微波炉的出口成交量均占到了整个行业出口总量的85%以上｡1996年底,格兰仕的无形资产就已高达38.1亿元,随着这几年格兰仕在微波炉市场上所取得的巨大成功,经国家权威机构评估,格兰仕到2000年的无形资产已高达101亿元｡格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场,格兰仕惊人的发展轨迹,被经济学专家称之为“格兰仕现象”､“格兰仕模式”｡ 三､ 格兰仕竞争战略分析 1. 始终坚持总成本领先战略｡总成本领先是企业培育核心竞争能力常用的重要战略之一,它要求企业在追求规模经济､专利技术､原材料的优惠待遇或其它因素方面占有优势｡当总成本领先的企业价格相当于或低于其竞争对手时,它的低成本地位就会转化为高收益｡在格兰仕的成长历程中,格兰仕一直坚持总成本领先战略,其表现形式便是降价,即以价格战作为实施其低成本领先战略的基本利器｡格兰仕坚持总成本领先战略的主要基础源于其规模优势｡ 在研发､制造和销售的产业价值链条中,中国企业主要在中间的制造环节占有优势,呈“橄榄”型,即具备生产､制造的成本优势;而国外企业则在两头的研发和销售环节占有优势,呈“哑铃”型,即主要是在附加价值高的研发和销售中优势占尽｡国内企业短期内难于实现由“橄榄”型向“哑铃”型模式的转变｡ 格兰仕根据比较优势原理,紧紧抓住制造环节,明智地选择“橄榄”型模式,充分利用当前中国的制造成本优势,整合国际资源,定位于国际价值链的生产车间,通过自己的“橄榄”型模式与国外企业的“哑铃”型模式对接｡1993年,格兰仕的微波炉生产能力只有1万台,1996年通过OEM(Original Equipment Manufacturing,贴牌生产)形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内,生产规模迅速扩大,达到100万台｡1997年,格兰仕通过战略集中,进一步扩大产能,生产能力达到200万台｡2001格兰仕的生产能力更是达到1 500万台｡ 在具备了相当的规模优势后,格兰仕便具备了价格战的条件｡格兰仕算了这样一笔账:引进的生产线在欧､美企业的每周开工时间一般为24小时~30小时,而在格兰仕工人三班倒,每周开工时间可以达到156小时,产能利用率达到90%以上｡仅仅通过这样一项,单位产品的固定生产成本就下降了5倍~8倍｡依靠这种成本优势,格兰仕连续几次大降价,有的降幅达30%~40%,涉及产品多､层次性强,由低档到高档机群,且时间持续长,规模较大｡同时在降价的整个过程中有序地运用了一些策略和方法｡通过不断大幅降价,使格兰仕的市场占有率不断提高,从而获得微波炉的霸主地位｡格兰仕历次降价内容､降价幅度及达到的效果见表1｡ 格兰仕集团在总成本领先的战略思想指导下,通过运用降价这一利器,借助规模经济效益实现其目标｡大幅的降价,刺激了更多的顾客购买,通过销售量的增加,市场占有率的逐步提升,竞争对手市场份额的萎缩,使格兰仕利润总量扩大,市场充分渗透,从而赢得竞争优势｡。