用创新带动物业服务
摘要：物业服务企业的转型与升级是相互作用的，企业能力升级会助推自身转型，同样企业转型的过程中也需要能力的提升。
或先后或同时，没有统一的标准，因而转型升级是内外部多种力量作用的结果，是企业自动适应外部环境的一种应激反应。
用创新带动物业的服务能力对提升和完善物业企业的工作来说是一项有效的举措。
毕业论文网 关键词：物业管理；服务；创新；转型 纵观行业转型的典型案例，我们可以发现：转型的本质是通过持久创新提升行业为社会创造价值的能力。
因此，物业管理企业的转型，是企业在面临环境变化与挑战时，运用创新思维，主动调整战略布局，打造核心竞争能力，从而突破行业发展瓶颈，实现社会价值持续提升的过程。
为此，我们认识到企业的转型升级要做到：坚持一个中心，提升两种能力，尝试四条路径。
一、要坚持以企业成为物业服务产业链中的控制者为中心 企业在转型之前，一定要认真思考“往哪里转”的问题，否则会迷失方向、误入歧途。
我们要树立危机意识，把握底线思维与顶层设计之间的辩证关系，积极占据行业发展的主导方向，通过成为产业链中的控制者，一方面，掌握资源的经营权，另一方面，获取发展的话语权。
在之前的若干年，传统的物业服务方式基本等同于有形产品的制造环节，属于劳动密集型生产方式，附加值低。
而微笑曲线的两端，一端接近客户，相对接近客户的企业更加具有影响力，另一端接近技术与专利，依靠研发投入获得价值。
因此，转型的实施需要深入推行“管作分离”，进而帮助企业走出微笑曲线的底端，成长为用户认可的服务品牌，即“控制市场”，避免随时被替代或抛弃的命运。
当前，越来越多的物业企业认识到品牌的重要性，诸多一线品牌依托完善服务、细化管理，提升品牌价值，努力获得著名商标乃至驰名商标认证，便是最好的佐证。
而荣誉的获取，对于企业拓展市场，扩大市场份额也起到关键作用。
企业还应积极投入研发力量，获取相关方难以模仿的专有技术，在市场中牢固占据不可替代的主导位置，为自身赢得更加广阔的发展空间。
如长城物业的云中心，其运营方式与技术含量，均已在行业内产生了引领与示范效应。
要想成为产业链中的控制者，推广酬金制取代包干制是必然的选择。
包干制模式极易出现委托方和物业服务企业之间的博弈，企业虽可短期获利，但也可能逐渐失去客户的信任，而被客户抛弃。
酬金制则能够密切联系双方的关系，减少博弈、增加信任。
二、提升两种能力：持续创新能力和运营管控能力 在《关于物业服务企业转型升级的系统思考与实践》一文中，我梳理了转型升级的模式和内容，但是没有找到企业转型升级的源动力，通过实地考察长城物业和民召集团等转型升级的标杆企业，解读成功转型升级的案例，我认为持续创新能力是他们成功转型的必要条件和共同基因。
创新是创造新构想并将其转化为新的商业价值的过程。
只有把创新思维当作一种策略、一种方法、一种习惯，一种文化，融入到每一位员工的血液之中，不断地反复练习，并进行深入的思考，才能实现持续创新、成就卓越。
长城物业在诸多方面坚持续创新，搭建云平台、实施阿米巴，涉足地产经纪和养老地产；民召集团设立餐饮公司、职业培训和家政公司，涉足金融服务。
如果没有创新思维，作为物业服务企业是不可能实施这些经营举措的，如果没有持续创新意识和能力，也不可能十年如一日的深耕于此。
企业的转型绝非易事，其过程会受到诸多阻力，如员工的恐惧、缺少适当的工具、不适当的管理行为等。
因此，需要企业建立强大而有效的运营管理系统，支撑企业的转型，让企业的转型能够落地并得以高效运转。
首先是扁平化的柔性组织设计，能够根据外部环境和企业发展的需要随时调整，进行模块化快速组合，发挥作用。
其次是应用移动信息技术，具有精细化管理的工具与方法。
现代服务业的发展必须依托移动信息技术，只有二者紧密结合才会发挥功效，否则难以摆脱劳动密集的状态，无法使复杂的问题简单化、混乱的问题规范化，难以实现快速复制和扩张。
再次是核心人才的培养与引进。
为了成功地转型，企业要有意识地储备与转型方向相匹配的人才，对人才的能力结构、数量进行认真的规划，因为再好的构想也是依靠人才来实施的，否则只是空中楼阁而已。
三、选取四条路径创新物业服务工作 根据《增长炼金术》提出的“多重地平线”增长战略，结合物业管理企业的实际情况，尝试提出物业管理企业转型升级的模型。
就是扩展并保护现有的核心业务，通过对既有的服务进行修正，增强其功能，减低其成本，为企业带来大部分利润和现金流，使之成为企业持续增长的基础资源。
如：物业管理咨询服务、商业物业管理服务和物业资产管理服务等。
第二条，跨界式转型。
利用物业企业现有的资源和能力，与其他行业进行整合，拓展服务领域。
如；居家养老，地产经纪业务等。
商业模式的创新必须从洞察客户的价值主张入手，打造一套完整的、相互配合的业务与运营体系。
企业提供有形产品或者无形服务，最终都是为了满足消费者的需求，从而实现利润。
那么，商业模式就是企业为了满足消费者需求而设计的整体运营方案。
具体而言，商业模式应主要包括盈利模式企业做什么、为谁做、最终如何获得利润；生产模式产品/服务用什么做、怎么做，及营销模式以何种方式提供给消费者。
我们发现，以下五大商业模式最受消费者欢迎：为消费者赚钱、为消费者省钱、为消费者树立影响力、为消费者节约时间、为消费者创造需求。
如中国社区服务网就是商业模式创新，为社区消费者提供了便利、节约了费用。
第四条，创建新事业。
为了提高企业未来成功的机会，公司在新的市场投入人力、财力，扩大运营规模，由于是完全不同的市场，以至于要以“新实体，新事业”来进行运作。
如：社区金融服务。
传统的物业服务企业大多与地产商关系密切，注重运营管控能力的提升，而缺少持续创新的能力，转型升级集中在前两个层次。
但没有地产商背景的公司，创新能力较强，敢于不断尝试，因此后两个层次的转型做得较好。
四、结束语 综上所述，通过对典型企业转型升级案例的剖析，我们找到了企业转型升级的方法，为企业转型升级描绘了路线图，对转型升级的认识更加深刻和明朗。
我们认为，在持续创新能力和运营管控能力的相互作用下，企业会按照四条路径走向成功的转型升级模式，而且是螺旋式地向上发展，进而引领企业乃至行业踏上崭新的历程。
参考文献： [1]陈海兵. 物业服务企业发展战略研究[D].西北农林科技大学，2012. [2]朱巍. 基于服务质量差距模型的物业服务质量管理体系研究[D].广西科技大学，2013. [3]徐晶晶. 物业服务企业的服务运作管理研究[D].西南财经大学，2011.