国有冶金工程公司文化建设的重点
编者按：本文作者近期参与了由捷盟咨询承担的国内某大型冶金工程公司的企业文化建设咨询案例。
从此案例出发，作者总结了国有冶金工程公司文化建设的重点，与广大读者朋友分享。
下载论文网 国有冶金工程公司在近几年的企业文化建设高潮中不甘落后，纷纷加强文化建设。
但是，由于一些国有冶金工程公司对自身文化建设的背景和重点分析不足，在实际工作中走入了误区。
笔者从剖析文化建设的背景出发，提出国有冶金工程公司文化建设需要重点注意的几个观念，仅供参考。
一、国有冶金工程公司文化建设的背景 国有冶金工程公司文化建设的背景，即重要影响因素，具有极大的特殊性，必须予以充分重视和清醒认识。
1、行业变革历程 我国冶金行业与化工、电力、石化、纺织等行业一样，在行业管理和工程项目运作模式上经历了一个深刻的变革过程：建国后，受苏联影响，设计、施工、建设三方各负其责；改革开放后，与国际接轨，实行工程总承包试点和推广(如图1所示)。
于是，业务涵盖工程设计、施工、设备采购、后续服务等一系列服务的工程公司应运而生。
在冶金行业体制变革，与国际模式接轨的过程中，国有冶金工程公司在(勘查)设计院的母体上逐渐改制成为工程(技术)公司。
以往的冶金设计院是行政性垄断的国家事业(行政)单位，业务靠行政划拨获得；而现在的冶金工程公司则面临着平等的市场竞争，业务要靠竞标获取。
同时，设计院与工程公司在价值链盈利环节和盈利模式上具有重大区别。
设计院主要靠设计环节赢利，对设备、施工环节很少甚至不予考虑，工程公司则是以价值链整合(EPC、BT、BOT、EP等)模式赢利。
(如图2所示) 2、行业发展趋势 目前，冶金工程服务市场是典型的买方市场，市场竞争日趋激烈。
各类冶金工程公司分别利用自己的独特优势，分领域、分层次地进行业务拓展。
各企业前向或者后向整合，发展成为工程总承包商，甚至全价值链运营商，不仅负责工程设计、施工、设备及服务，而且进行融资、垫资等资本运营和品牌运营，进而增强竞争力。
(如图3所示) 3、经营战略转型 国有冶金工程公司在外部压力和内部动力驱使下，正在经历着由工程设计向总承包(EPC)战略转型的阵痛，需要在经营思路、业务模式、资源和能力等方面进行较大的转变，培育和完善自己的产品技术和工程业绩、关系资源、技术消化／创新能力、总承包EPC能力和报价能力、管理能力和技术装备、国际地域分布等核心能力，以适应行业发展要求。
4、管理重心转变 国有冶金工程公司在行业变革历程的推动下，为了应对行业发展趋势和经营战略转型的要求，必须在经营理念、管理理念和管理重心上进行深刻的变革和重大的创新，需要把管理重心从以往的重视技术管理与设计管理，转移到市场管理、技术管理和项目管理上来。
市场管理和项目管理是国有冶金工程公司经营管理的短板和瓶颈，这就对国有冶金工程公司在理解和把握市场趋势、市场开发和维护、团队协作、服务意识上都提出了更高的要求。
二、国有冶金工程公司文化建设的重点 国有冶金工程公司文化建设的重点是深化和提升以下四个观念： 1、服务要深化对外和对内服务观念 毫无疑问，国有冶金工程公司需要高度重视服务。
但是，一提到“服务”，很多人会把服务误解为“售后服务”，局限于“(外部)客户服务”。
其实，这无形之中降低了“服务”的层次和压缩了“服务”的范围。
首先，我们需要从经济形态的高度来理解“服务”。
我们所处的时代是服务经济时代。
它是跨越农业经济、工业经济后的一种新的经济形态时代。
服务业，尤其是知识、人才和资本密集的现代服务业，其发展程度是一个国家产业结构是否合理、经济是否发达、现代化是否实现的重要标志。
服务作为一种满足被服务者需求的问题解决方案，已经成为个人劳动成果的体现和企业经营成果的价值实质。
“产品服务化、服务产品化，行行都是服务业，环环都是服务链”成为服务经济时代一个显著特征。
其次，我们还必须从行业价值链的广度来理解“服务”。
在新的形势下，工程公司为客户提供的产品已经不仅仅是一个设计方案，而是一种综合性服务方案。
我们为了满足甚至超越客户期望，实现客户满意和客户忠诚，必须关注和把握客户需求，创造和管理客户需求，提供一流和卓越的综合性服务方案。
这就需要我们充分考虑和满足客户、合作伙伴等相关利益者对服务方案的快捷性、及时性、方便性、安全性，经济性等要求，把“服务”贯穿于可行性研究、工程设计、设备采购、工程施工、安装调试、维护支持等产品的全过程，从而通过咨询培训、现场支持、技术帮助、安装调试、检修维护、热线服务，更新升级等全方位服务方式，解决客户的各种现实问题和潜在问题，成为客户相伴终身的忠诚伙伴。
服务既包括企业为客户、合作伙伴、社会公众的外部服务，也包括企业上道工序为下道工序、领导为员工，管理为一线的内部服务。
毫无疑问，外部客户是我们的第一服务对象，他们是否接受和认可我们的产品(服务)的综合质量，是否满意和忠诚，决定了企业经营和个人工作的价值是否具有经济效益、社会效益，也决定了企业能否生存和发展。
而内部客户对企业和其他员工提供的产品，如，工作效率和质量、工作氛围等是否满意，直接影响着自己的工作态度、能力发挥和业绩实现，并最终决定了我们的产品(服务)的综合质量。
从这个意义上讲，内部服务比外部客户更重要，做好内部服务是做好外部服务的前提和基础。
能否把以往的企业中高层管理者的“管理”意识深化为“服务”意识，管理者的一个重要职能就是为下属提供各项“服务”，是我们能否做好内部服务的思想基础。
2、竞争要涵盖国内和国际市场观念 激烈的市场竞争已经成为企业生存的基本环境。
市场经济条件下，竞争无处不在，无时不有。
前些年，我们只是感受到了国外设计、设备供应商在中国市场与我们逐鹿中原，争夺市场。
我们在这场竞争中尽管在技术、管理、品牌上不占优势，但是，我们凭借着价格较低、贴近市场与客户、服务及时到位、良好的客户关系等因素，在国内市场上依然可以占有重要的一席之地。
近几年，国内市场竞争异常激烈，而国外市场呈现良好的发展态势，尤其是随着世界冶金行业的产 业转移趋势，东南亚、南亚和中西亚，非洲，拉丁美洲一些国家和地区即将成为继中国之后的又一个巨大的冶金工程市场。
为了实现可持续发展，我们的竞争视野要立足国内，环顾亚洲，放眼世界。
我们需要勇敢地“走出去”，与国外优秀冶金工程和设备提供商在全球进行“同台竞技”，比技术、比经验、比品牌、比管理。
一方面可以扩展我们的市场空间；另一方面也能够积累国际化的经验和教训，促进企业进一步成长和进步。
3、协作要打破部门和企业边界观念 团结协作是每个企业进行文化建设都必须强调的重要思想理念，国有冶金工程公司，协作不仅是一种态度，而且是一种技能。
协作首先是一种态度，必须具有开放的心态，乐于与他人交流，愿意去了解他人的想法和意愿，不固步自封，能够虚心接受他人的意见和建议，甚至批评和指责，从中吸取有利因素改进和完善自己。
协作者必须具有大局观，能够从组织整体利益出发，能够与他人分享经验，不是一味的否定他人，在批评的同时提出自己的建设性意见，真诚地帮助他人，共同达成预定目标。
协作更是一种技能，协作者在具有开放的心态和大局观后，还必须从沟通技巧、影响和说服能力、关系建立能力等方面提升自己，学会把握对方的情感变化和需求实质，倾听对方的意见，坦然面对他人的批评，运用合适的书面和语言表达方式来准确表达自己的想法，提出合理化建议和意见，解决对方遇到的困难和问题，形成良好的合作关系。
协作不仅要强调企业内部员工、部门之间的协同合作，而且要强调企业与外部客户、合作伙伴、社会公众之间的协同合作。
以往的冶金设计院是一种模块化的业务运作模式，强调纵向的层级式管理和职能化分割。
设计科室专注于完成设计任务，管理科室则注重行使管理职能，互相之间无形之中产生了“信息孤岛”，不同科室、部门之间沟通和交流的机会不多，这在旧的计划经济体制和行业相对封闭情况下可能并无大碍。
而现在的冶金工程公司是集成化的业务运作模式，更加强调市场营销、工程设计、工程管理、职能管理上的团队作战，无论是项目开发、项目设计，还是项目施工、项目后续服务，都可能涉及不同部门、不同岗位员工的共同参与和通力合作。
这种团队的概念已经打破了部门界限，每位员工随时都有可能与其他员工组成一个新的项目团队，协同作战。
重视内部协作，增进沟通和理解，才能形成一个良性的企业内部生态环境。
国有冶金工程公司处在国内外施工供应商、设备供应商、客户、社区及政府等多个利益相关者共同构成的生态链中，无论哪个环节出现问题，都可能影响甚至中断国有冶金工程公司的业务运作，导致企业的生存与发展出现问题和危机。
所以，重视外部协作，增强相互信任和支持，营造一个有利于企业发展的外部生态环境也至关重要。
4、创新要突破技术和体制局限观念 在国有冶金工程公司，提到创新，往往容易着眼和落脚到技术进步上，这可能是技术人员的思维定势(以往设计院的人员主体是技术人员)。
这并没有错。
但是，创新的范围远远不止是技术进步，创新还包含着观念创新、机制创新、管理创新等方面。
只有在思想观念上，不唯书、不唯上、不唯权威，敢于走前人没有走过的道路，敢于走自己没有走过的道路，敢于不断否定自己，才有可能在制度上、管理上和技术上进行突破和超越，实现创新。
其次要重视自主创新。
只有拥有更多的具有自主知识产权的核心技术，企业才能具有更大的品牌价值、更强大的核心竞争力和更持续发展的实力。
再次，创新还必须重视应用性。
从不同强度上讲，创新可以分为原始创新、跟随创新和集成创新三类。
对于国有冶金工程公司来说，这三类创新都是必不可少的，但是，跟随创新和集成创新尤其显得重要。
因为，原始创新更大成分上意味着基础理论的创新，需要承担更大的研究压力和更多的市场风险。
企业毕竟不是非营利性的研究机构，它需要自负盈亏，自我成长。
所以，国有冶金工程公司的技术进步、管理创新需要源于市场需求，依托于市场，应用于市场，成功于市场。