医药行业营销渠道归拢与分销的“两面天”:渠道分销
2008年初医药行业迎来了一些新的变化，医药行业的发展继续，营销焦点余波未减，使得大家越来越关注如何把解决医药营销焦点问题的方式方法落到实处，比如说渠道归拢分销、多品种的普药处方药操作、零售药店的销售调整等等，这些问题对制药企业来说都是一些急需解决的具体问题，有待我们进一步进行解读。
随着医药行业商业渠道操作的逐步规范和演变，企业要面对的问题也随之增多，其中渠道的归拢与分销之间的平衡显得十分重要，渠道的归拢力度越大，对分销的压力就会越高。
例如一企业一级经销商有40多家，而它的二级商数量只有200多家，带来的销售问题是终端销售拉动力不足，大量的产品库存都集中在一级商手中，而一些终端市场有需求又没有产品，这种情况对产品的销售肯定不利。
虽然说一级商数量少有利于增加回款，城少与经销商的沟通与协调的成本，但最终要看一级商的分销能力，200多家二级经销商能分销到全国市场吗?如果OTC或普药对渠道分销的要求高，那么渠道的归拢数量与相配二级分销数量之间就需要一定的平衡。
哪些企业需要进行渠道归拢 渠道归拢是医药企业为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。
具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作： 采用“广经销”分销模式的企业。
有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来，以增加产品的销售机会。
这种 “广经销”的销售模式存在三大致命隐患：多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户，渠道成员冲突不断；容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果导致每一家经销商都不重视企业的品种。
独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易受经销商的要挟，由经销商牵着鼻子走；同样，“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位、市场空白太多的问题，使产品失去大好销售机会。
随着医药经营企业准入条件的降低，我国医药分销行业集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。
这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。
渠道归拢应对分销变革 新的环境下企业必须重新定位市场部的职责和功能，以往许多企业只是把市场部定位在产品介绍或做一些简单的宣传资料方面，而没有真正起到一个市场部的职能工作。
现代的市场部的功能其实相当于军队里总参谋部的作用，起着一种参谋和谋划的作用。
很多企业的市场部在对产品的市场策划方面是比较欠缺的，在新的市场环境下，市场部要起到加强策略的制定与实施、支持销售的作用。
在同质化竞争激烈的今天，能不能科学地筛选到适合多多药业营销队伍销售的有潜力品种，还是一个难点和未知数。
在运作系列品种时，很多厂家为了节约市场开发费用，总喜欢把所有品种“打包”交给经销商去操作，或者把新上市的品种也交由原来的经销商去操作。
从我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有经销商在业务上是万能的：有些做OTC是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些长于普药品种大路货的快批，有的则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。
为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。
招商代理与自营模式转换的企业。
有的企业，起初由于实力不够无法自己建立、管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少，他们充分利用社会资源，采用了借助中间人或个体代理商及企业代理制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。
一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，于是就亲耕市场。
这时，就出现了原有代理商梳理、新经销商加盟、经销代理区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。
因此，必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖所有的产品，而是几家经销商各有侧重，相互配合，形成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，这样分销效率将会大大提高。
补充渠道发挥潜能 从医药公司发展规划看，需要创新营销，需要增加和延伸营销功能。
而医药经营公司是多多药业多年来的经营空白，需要利用这个渠道来补充现有销售渠道的不足，发挥最大的销售潜力，为企业的真正强大奠定基础。
它主要有以下两个职能：第一，显性功能，即主功能，是专职的商业经营功能的药品经营公司；第二，隐性功能，即辅助功能，为的是医药公司营销的全面健康规范发展，是与药品营销公司互补的一体化关系。
它直接与医药公司签订部分已经生产而营销公司不销售的产品，以及没有生产而营销公司也没有销售的产品的全国销售代理权，在全国对该代理品种实行招商，实现医药公司的生产利润与销售经营利润。
同时，拿到一些有竞争力、适合医药公司销售的其他生产企业的药品品种的全国独家代理权，视产品销售的区域特点投放在医药营销的队伍里，以实现医药公司制定的销售经营利润、营销公司的销售队伍更加稳定和个人收入增加三方面的共赢。
医药公司要在全国建设成熟网络，有普药、新药、OTC终端三个渠道的终端销售队伍，销售有望实现快速增长。
利益集中 分销错位 渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。
因此，药企在进行渠道归拢时应遵从以下基本原则： 网络资源，充分利用。
推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域，不再将那些跨地区经营、具有跨区域调拨配送能力的经销商限定在某一个省内销售，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势(这和不做推广工作让产品自然 销售不同)。
这样，厂家才能真正有效地利用经销商的网络实现市场的广覆盖；也只有当经销商把货卖到任何地方都不算违规时，才可能充分调动其分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。
科学布局，三方捆绑。
依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白、没有重叠”的原则，确定与多少家及哪几家经销商合作，以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆、形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发的后果。
同时将一级市场(常为经济发达区域，如长三角、珠三角、环渤海区域)上的总经销商(一般应为跨区域的大型医药物流分销企业)与下游的分销商(细分区域市场如行政区划内的商业企业)以三方协议的形式捆绑起来。
厂家在全国仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，而是将更多的精力和时间用来协调“商商”关系，加强市场推广。
这样，厂家可以大大降低货物的交易风险，还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。
最终实现利益集中，分销错位，在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。
渠道归拢的“分而散”对“散而分” 渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量，以及对现有经销商的经销权限进行调整。
因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为以下两种：由分散到集中减少一级经销商(直接开户的企业)的数量，把一些小的一级经销商砍掉，或将其转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并于为数不多的几家规模大、实力强的经销商。
由集中到分散，这里有两层含义：依据产品分类精耕细作的原则，将不同类别的产品放入不同类型的渠道，改变原来那种产品群打包销售、经销权相对集中的渠道状态；在二级市场，吸纳新的区域性经销商作为协议的二级经销商，将原有经销商的经销权限进行分散，改变整个市场由一家经销商独家专卖的现状，转型为以一家总经销商为主、多家二级分销商辅助一起来做市场的局面。
不管是由集中到分散还是由分散到集中，在我国目前的医药商业格局下，渠道归拢到什么程度基本都有一个可遵从的规律。
就全国市场而言，和厂家直接发生货款往来关系的总经销商宜控制在100家左右；在总经销商处进货、与总经销紧密合作的二级协议商(和厂家是间接关系无账款往来)宜限定在1000家以内；建立贴身服务关系、可掌控的零售终端则在10000家左右比较适合。
当然，从传统的分销渠道体系转型到这种新分销渠道结构也并非易事，需要特别注意两点：市场平稳过渡，重新布局分销网络，建立新的经销商合作伙伴关系，必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商的业务有序平稳过渡，轻则会造成市场业绩短暂下滑，重则会引起现有经销商的不满而蓄意破坏市场，让既有货款变成呆死账。
在厂家职能归位，渠道归拢之前，厂家将太多的市场推广工作甩包袱一样丢给经销商，或者只由厂家自己单干，包打天下。
但归拢后，渠道各方应有明确的分工和协作，要形成三方“抱团打天下”的局面总经销商专注于调拨和物流配送，二级分销商负责细分区域市场的终端覆盖(铺货、补货)，厂家负责整体市场推广、终端促销及培训等工作。