驻外工作人员的文化冲突和跨文化培训
摘要: 本文以全球经济一体化的新形势下的驻外工作人员为研究对象,分析了他们在不同文化环境中经历的文化冲突,产生这些冲突的原因及为应对这些冲突所进行的跨文化培训的主要内容和形式。
不同国度、不同民族的人,由于地理环境的差异,语言的不同和价值观念,风俗习惯、宗教信仰、法律制度、意识形态各异,在交际时会产生文化障碍,必然经历文化冲突阶段。所谓“文化冲突”是指“不同形态的文化者或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程”。“文化冲突”的概念由英国心理学家K.Oberg在1958年提出,这个问题一直是跨文化研究的重点问题之一。随着全球经济一体化的不断深入,我国跨国公司进一步发展,驻外工作人员的数量日益增多,作为一种新兴的职业群体,他们所面临的文化冲突现象也成为人们关注的热点。驻外人员是指母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民,其工作性质本质上是跨文化交际活动,他们的工作、学习和生活,因文化的差异必然面临文化的冲突。这种冲突既包括跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
对于刚刚起步的中国跨国公司,由于驻外人员对东道国的文化、经济、政治、历史等了解较少,特别是对一些发展中国家的文化了解甚少,在驻外活动中便会发生因生活习惯、行为方式、价值取向及管理手段不同而产生的冲突,从而使驻外人员业绩水平下降,甚至导致驻外失败。正如文化心理学家Winkelman所认为,文化冲击一般要经历四个阶段:蜜月阶段,冲击阶段,重新定位阶段,最后是适应阶段。驻外工作人员尽管活动空间相对有限和封闭,但也会经历相似的心理阶段。出国外驻既可领到较高的工资,又可领略异国风情,体验不同文化的氛围,因此初到异国他乡,一切都是那么新奇,那么充满刺激,就像新婚的蜜月一样。在好奇感消失后,当他们面对一个完全不同的文化环境,发现所有他们所熟悉的文化标志都消失后,必然会产生心理上的挫败感和不安全感。K.Oberg指出,心理上的焦虑、紧张、困惑、无助和厌烦情绪,以及生理上的不适是第二阶段的普遍现象。他们开始想念国内的熟悉生活,故乡的一草一木突然变得极为重要;心不在焉,工作缺乏动力,对偶尔的失败耿耿于怀,懒于或排斥对当地语言的学习,极度想回国等,这些都是文化冲击在第二阶段微妙的心理变化的表现。而在企业内部,由于信息理解的差异,沟通形式不同,管理风格不同,法律和政策意识不同,也会导致员工之间、员工与领导之间新的文化冲突。在文化冲击的第三个阶段,驻外人员逐渐适应东道国的生活,基本转入正轨,对周围的环境开始适应,身体状态自我感觉良好,主动大胆地与当地人自由地交谈,工作学习进展顺利。有些外派人员还会重新评估东道国的文化,然后产生对东道国文化积极或是消极的态度,进而重新审视本土文化是积极还是消极,并对两种文化开始作出客观的评价和心理上的自我调适。顺利过渡到第四阶段的驻外工作人员开始融入所驻国的社会,觉得自己已被新的环境所接纳,生理和心理都已经相当适应当地的生活了。这一阶段的适应也不可能是绝对的适应。因为驻外人员从小就受母语文化的熏陶,虽然经过努力基本适应了异地的生活,但骨子里根深蒂固的是本民族的文化原型。因此第四阶段的适应也只可能是一种相对的适应,是一种暂时的妥协。当地文化与本国文化的撞击始终贯穿于这第四阶段中。
驻外工作人员经历的文化冲击是客观存在的,要解决驻外工作人员的文化冲击问题,缩短他们适应新文化环境的时间,减少他们心理上和生理上的不适,就要求中国的企业家在走出国门之前,善于学习研究外国的政治、法律、经济、社会和文化历史和现状,对即将派驻国外的员工进行必要的文化冲击的培训,加强跨文化交际方面的修养,在英文水平、情感商数方面提升自我,特别是提高“同理心”的能力(Empathy),以降低国际间的文化冲突,提高企业间的融合度。
对员工进行有针对性的培训是克服文化冲击的主要手段。驻外人员的素质大部分是需要进行培训才能具备的。根据一家著名跨文化培训公司2000年的调查,世界75%的外派经理在外派前都要接受公司为他们精心安排的跨文化培训。跨国公司如美国电话电报公司(AT&T)、宝洁、通用电气、微软、通用汽车等在外派人员出国前都提供多种跨文化与语言培训以跨越“文化冲击”,更快适应当地生活。通常来讲,跨文化培训的主要内容应包括:对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的培训;语言培训;跨文化沟通及冲突处理能力的培训;对方先进的管理方法及经营理念的培训。当然,这些方面的培训也不是孤立进行的,因为每一种培训都是相互关联、相互渗透的。例如对员工的语言培训就包含了文化敏感性和沟通技能的培训,因为语言是交流的工具,文化的载体。跨文化能力的培训是一项系统工程,各种能力的培训和提高都是相互关联、同步发展的。跨文化培训的方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等,以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间相同之处,加强每个人对不同文化环境的适应性,提高不同文化间的合作意识和联系。大多数组织在对驻外人员提供跨文化培训时采用的都是一种“四点”培训方法,即出发前培训、到任后培训、归国前培训和归国后培训。在这四点和各点之间的任何时间点上,组织可以对所有的成员提供从课堂培训到在线培训,到以现场指导为基础的支持、评估和咨询等活动。而实际上,有关调查发现,许多组织在提供跨文化培训时经常忽略归国前培训和归国后培训,尤其是归国后培训,他们没有意识到当驻外人员在国外工作很长一段时间之后,由于与母国失去联系,再次回到母国的公司和生活社区时,同样会有文化上的逆冲击,仍需要进行跨文化培训。跨文化培训不是一时、一地、一次性的培训,而是一个过程。
综上所述,随着全球化经济的日益发展,跨国企业日渐增多。要想在国际市场上取得优势地位,跨国企业就必须拥有一流的驻外管理人员和企业职工,就应该重视驻外工作人员的跨文化培训,使他们成为适应他国工作环境,胜任不同环境中的工作职责的合格人才。这不仅是企业发展的需要,更是全球化经济的必然要求。
参考文献:。
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[1]张博,王丽锟.基于外派人员文化冲突选择路径下的伦理激励.新西部下半月,2007.3.