试论现代石油企业人力资源的管理
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674—1145（2016）02—000—03 下载论文网 摘 要 随着中国与世界经济的接轨，现代石油企业人力资源管理的弊端正一一显现。
面对着激烈的世界经济市场的竞争，现代石油企业迫切需要改革人力资源管理模式，从而实现新的突破。
本文探讨了现代石油企业人力资源管理问题，首先讲述了人力资源管理对于石油企业的重要性，随后分析了现代石油企业人力资源管理存在的问题，并针对这些问题提出了几条解决措施，结合案例分析，希望可以为现代石油企业的发展提供借鉴。
关键词 现代石油企业 人力资源 管理 根据相关研究显示，1929年—1959年之间，美国生产力得到了快速的增长，然而其中只有13%的增长来自于工厂的资本和设备的增加。
由此可见，发达国家最重要的财产并不是有形的工厂和设备，而是他们所积累的经验、知识以及高素质的人力资源。
石油企业是我国的支柱企业之一，未来对生存和发展的要求越来越高。
因此，我国石油企业要充分开发人力资源，发挥出员工的潜力，从而提升企业运转效率。
也就是说，对于现代石油企业而言，人力资源管理是企业管理最重要的组成部分，石油企业的发展必须要依靠人力资源来推动。
一、人力资源管理存在的问题 （一）沿用计划经济体制人事管理模式 当前很多石油企业依然沿用着计划经济体制人事管理模式，这种管理模式往往跟不上现代石油企业发展战略，它重点强调发挥人事管理本身管理的功能，主张按规章制度来解决企业运营过程中所遇到的人力资源管理的问题。
这种管理模式无法完全按照企业发展战略的要求来统一规划企业员工和管理层，同时也无法制定出符合国家政策的选择、培养以及激励规定，进而也就无法适应现代石油企业的新型管理体制和运营机制的要求。
（二）企业培训与人事部门分离 当前很多石油企业的企业培训工作都不是由人事部门来进行，往往都是由各部门自行对本部门员工进行岗位培训来提升员工的岗位技能。
企业人事部门并没有从开发员工潜力的角度制定出培养符合企业未来需要的高级人才的培训计划，这样也就导致现代石油企业的职工素质无法适应企业发展需求，同时也无法挖掘出员工的才能。
（三）人事管理作为部门单独使用的工具 很多石油企业的人事部门仅仅负责员工的招聘和离职，并不参与到企业文化的建设工作当中。
将企业文化纳入人力资源管理模块，可以挖掘出企业文化对企业员工的导向功能、动力功能、融合力功能、凝聚力功能以及约束力功能，挖掘出员工潜在的能力，进而提升员工工作效率和工作质量。
现代石油企业的这种做法，往往会导致员工无法形成主人翁责任感，最终也无法留住真正的人才。
（四）员工激励措施不足 受计划经济体制的影响，石油企业大都实行“大锅饭”分配机制，往往企业奖金只是作为固定附加工资而存在，员工无论表现好还是表现差，最终获得的待遇都相差不大。
此外，现代石油企业还缺少科学的人员考核体系，无法进行合理的按劳分配过程，不能将员工的收益与其对企业所创造的效益挂钩，进而无法提升员工工作的积极性。
二、解决人力资源管理问题的对策 （一）制定人力资源管理战略 以往石油企业的人力资源管理往往只停留在战术管理阶段，对此需要进行改革并制定出人力资源管理战略。
石油企业人事部门不仅仅要负责员工的招聘、离职等工作，还要站在企业战略的角度，根据企业经营方式的转变来调整企业战略，同时根据石油行业发展趋势及当前人才市场的状况来制定出总体战略规划。
与此同时，还要对未来的人力资源状况进行预测和规划，严格保证专业人才的储备。
另外，石油企业还要借助电子信息技术，全面建立企业内部管理网络，从而提升企业的反应速度和灵活性，提升企业人力资源管理工作的效率和水平，进而实现石油企业人力资源管理全球化和信息化。
（二）制定人力资源计划管理 人力资源计划（Human Yesoure Planning ）又称人力资源规划。
是根据组织的发展战略、组织目标、组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
包括预测组织未来人力资源的供求状况，制定行动计划、控制和评估计划等过程。
石油企业人力资源计划的目标就是要确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选，（包括数量、质量层次和结构），不但要满足变化的企业对人力资源的要求，而且最大限度的开发利用企业内现有的人员的潜力，使企业及其员工需要得到充分满足。
人力资源计划管理内容如下图： （三）树立以人为本的管理理念 人作为生产经营过程中最活跃的部分，蕴藏着极大的潜力。
石油企业需要加大对人力资源的投入，把企业员工当做本企业最重要的力量，树立起以人为本的管理理念，并将这一理念最终转变为实际的行动，从而制定出适应石油企业发展的人才发展战略规划和目标；石油企业要为员工营造出良好的工作环境和工作氛围，从而提高员工的能力，实现员工价值；石油企业要建立起政治上爱护人才、工作上支持人才、人格上尊重人才的良好氛围，进而增强员工对企业的忠诚，避免人才的流失。
此外，石油企业还要以企业发展目标为指导，加大对人力资源部门的建设，切实保证将人才作为企业最重要的资源对待，进而通过人力资源管理的改革来促进石油企业的发展，提高石油企业的竞争力。
（四）建立健全的激励体制 首先，石油企业要合理有效的配置人员。
要根据不同员工的状况和不同岗位的需求，在企业中实行公开招聘、竞争上岗的机制，同时根据不同员工的特长将其安排到最适合的岗位，进而真正发挥他们的才能。
要废除之前“大锅饭”式的资源分配方式，改为“按劳分配”的原则。
对原有薪酬分配体系进行优化，进一步深化薪酬分配制度改革，最终体现出岗位工资和奖金的激励作用。
要通过全面考核的方式，对员工的德行、能力、勤奋和业绩进行考核。
对于各方面表现优异的员工进行奖赏，对表现较差的员工予以处罚，从而激发员工的奋斗精神和成就感，进而提升石油企业的凝聚力，最终提高企业工作效率。
适当的授予员工对应的荣誉可以激励员工奋发上进，同时增强员工的工作热情。
对此，石油企业合理利用荣誉激励作用，激励员工不断学习、不断拼搏、不断向上，进而为企业的发展做出贡献。
此外，石油企业还要为员工营造一个良好的工作环境和生活环境，营造出良好的工作氛围，营造出良好的企业文化，进而使员工对企业产生归属感，激发出员工的责任感和责任心。
（五）合理分配人力资源 人力资源开发是一项连续性非常强的系统工作，石油企业需要建立起一整套岗前培训和在岗培训方案，同时根据企业特点和经营工作的需求，对企业员工进行定向培养，挖掘员工的潜能。
石油企业要将对员工的培养作为企业发展战略，进一步增加对员工培训的投入，完善培训体系，从而实现员工的全面发展。
因此石油企业在对员工进行定向培训，使其朝着企业所需的方向发展。
这样一方面可以缩短员工培训时间，另一方面也可以使员工服务于企业战略目标的实现。
在对员工进行培训的同时，石油企业也要建立起完善的员工培训考核管理机制，进而使培训真正发挥提升员工专业素质和能力的作用。
在人力资源的分配方面，石油企业要坚持按员工能力和岗位实际所需来匹配，让员工负责最适合的岗位，要使用动态观念来分配人员和岗位。
随着信息技术的广泛应用和企业经营模式的快速更新，人才的能级水平和岗位能级结构也在不断地变化着。
这就需要石油企业根据新的变化来调整岗位和人员，进而将人才放到最合适的岗位上。
三、案例分析 中油国际委内瑞拉乳化油公司隶属于中国石油天然气集团公司（CNPC），是中国石油天然气勘探开发公司（CNODC）与委内瑞拉国家石油公司 BITOR公司合资的公司。
公司的组织结构设计直接决定了人力资源管理系统的功能与地位，由于SINOVENSA 是由中方控股的公司，所以总经理一职由中方任命，其他部门主管中委双方各占相应比例，其具体的组织结构如图 1 所示。
到目前为止，SINOVENSA 已初步建立了适用于合资公司、符合国际惯例、符合当地法律的人力资源管理体系： 事实证明，这样做的好处是不仅可以降低经营成本，更重要的是可以利用雇员在东道国广泛的联系网，有助于了解委方客户的需求，更有利于进一步开拓和占领市场。
四、结论 对于现代石油企业而言，他们最宝贵的资本就是人力资源。
人力资源不仅是被开发的对象，也是开发其他资源所需的力量。
随着世界经济一体化的加快，现代石油企业人力资源管理工作面临着很多问题，对此需要采取制定人力资源管理战略、树立以人为本的管理理念、建立健全的激励体制以及加大人力资源投入，合理分配人力资源等方式来提高石油企业人力资源管理效率，进而提升石油企业竞争力，实现在世界经济市场中持续健康的发展。
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