企业集团管控力的研究
李 丹 / 河北省天然气有限责任公司。
【摘 要】中国的企业从重视发展规模、加快速度向重创新、重效率转变的今天，集团化是中国企业又一个突发点及一个新的发展机制；有学者提出：集团公司的管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于集团化管控。大量的企业集团的成立不断充盈着国内企业，在这个过程中集团化管控出现了一系列的问题，使得我国企业集团与世界先进国家的企业集团之间产生了差距。集团管控概念起源于西方国家，上个世纪80 年代流入于中国，随着企业集团的形成和发展，集团内部的管理整合，集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。
以母子公司管控为中心，大型企业的管理层或是企业的总部，对下属企业或职能部门的管理控制及资源的协调配置，来实现集团管控。管控模式可以分为三种类型：战略管控、财务管控、经营管控。集团管控中有四个主要指标：财务指标、顾客指标、企业内部运营指标、学习指标。不同的学者对集团管控的研究有不同的观点，由于研究的着眼点不同，进而划分了不同的管控类型。目前得到公认的分别是按照三种类型或四种类型的划分方法，三种类型划分方法就是将集团管控分为财务控制、战略控制与运营控制型三种基本模式；而四种类型划分方法将集团管控分为财务控制、战略控制、经营控制与职能控制四种基本模式。无论是三种类型还是四种类型划分方法实际上在理解上基本是一致的，操作型实际上就是经营、职能管控模式的一个综合。
管理的五大职能包含：计划、组织、指挥、协调、控制。集团化管控中的控制是管理五大职能之一，控制作为管理的一项重要职能，主要的任务是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现；是指按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。传统意义上的控制是在组织计划制定之后的实施过程中的一个保障措施，是与计划相互配合的一项管理职能，是一项十分重要的管理职能。新的集团化管控理念不仅以出资人身份进行产权管理，还需要对权属业务单元进行控制，集团总部通过构建协同效应而创造利润，通过调整各种控制手段管出集团最大价值，集团整体的战略方针和战略规划决定下属企业的战略和规划，外派人员是总部的利益发言人，执行内部程序，总部需要控制下属企业相应的功能，集团重要的是可复制相同的管理体系。
集团管控需要以集团价值最大化为原则和导向，在集团战略基础上合理设计集团管控的管理框架体系和运作机制。首先明确，集团管控是集团达成战略目标的可靠保证和有力支撑；其次，在进行产业整合方面集团管控是基础；随着社会经济不断快速的发展，不断完善集团管控体系建设成为参与行业竞争、构建核心竞争力的必要保障条件。
业务单元结构偏向复杂化的集团管控中，应认识到集团母公司针对各个业务板块及不同子集团实施的管控，应采用既统一又有差异化的管控模式。具体来说，企业集团在对下属企业、业务单元开展分级分类的管控模式构建中，首先是在最高管理层管理理念层面上，克服模式单一化的倾向，避免集团内所有业务使用单一的统筹思想，区分类型化和情景化管理的思想，其次在实际操作层面，按照各业务单元的业务关联维度和其所在行业特色，保证各个业务模块有清晰定位和独立性。在集团总体战略指导下，根据业务模块特点和发展目标层层细化各个单元，使得业务单元面对特定市场环境，在管理中获得有效的竞争优势。
集团本部的业务单元和下属企业，在发展战略、经营规模、经营模式、所处行业等方面通常有着比较大的差异，管控实施中不可教条化、机械化。四种基本管控模式分别是，以特殊法人母公司为列，分为战略管控型及财务型，因其管控对象的多样性，根据旗下持股的资产或业务板块性质不同分别实行战略控制型或财务型的管控。企业集团管控中财务分层管理比较典型。分为监控层、执行层和落实层，财务分层管理涉及到企业集团内部财务管理的科学、有序, 更重要的是涉及到所有者、经营者和企业内部包括财务经理在内的管理人员和职工之间的利益制衡关系。 以一般法人母公司为列，分为利益相关者的意见和建议及与组织结构、管理流程的融合性，主要实施股权线条的监控，弱化行政监督职能。战略规划型或战略控制型是这类业务板块多元化集团更为合适的一种管控模式。对于经营业务领域较为集中的行业集团来说，运行型管控是比较可取的一种管控模式。
（三）剖析管控模式的影响因素，依照变革驱动力来设计变革策略。
在影响管控模式选择的诸多条件因素中，集团战略对于整体最大化价值设计师最具有决定性意义的主导因素，集团的业务复杂度、规模与发展阶段、战略规划、产权关系、文化融合度、领导人风格以及管理层管理能力，均有影响管控的实施。基于战略的管控模式可能与其他影响因素对管控模式相匹配度更倾向一致，能彼此保持一致的因素，实际上就构成管控模式的有力推动因素，彼此相背离的因素，自然成为阻力，面对阻力需要出台有针对性的策略加以管理和解决。
（四）制定管控体系建设的关键举措。
1. 以职能服务为支撑的重新定位总部职能，提升建设总部核心职能，推进职能管理偏平化，积极推进人力资源管理动态，实施人力培养机制，培养阶梯人才梯队。
2. 推进下属企业治理的规范性，加强子公司股权的多元化，保证子公司三会的建立和健全工作，满足合规要求，与法制司适当的治理条款预埋。
3. 结合风险理念推进集团内部的权责利益，集团统筹下的责权利和全面风险管理系统进行有机结合，强化风险管理理念，预防为先严格控制纯粹风险。
4. 完成集团管控中的制度和流程的建设，制度和流程的建设是管控中最根本性、全局性、稳定性和长期性的问题，着力完善各项管理制度和审批流程，是集团公司最有效直接的管理手段，设置管控权限，固化重要制度及流程，使制度流程朝着常规化和精细化方向发展。
5. 持续改进集团运行机制，随着经济环境的变化、行业特殊性影响等因为的干扰，集团管控措施实施调整及融入先进的管理手段是必须的，开展对标管理、大数据的采集，各种成系统的强大的信息技术，以及保持畅通的沟通渠道。
6. 科学的管理手段、工具和方式方法，投资决策分析模型，经营绩效分析方法、战略制定模板、财务数据分析等工具和方法的运用，可以帮助集团总部提升管控决策质量和效率。
7. 搭建对样化管控意图，集团层面和业务板块层面管理模式趋大同存小异，所选用你的管控模式不同时，需要相应的构筑相同的方式和手段，以便支撑个性化管控模式的落地实施。
8. 建立良好的沟通渠道，完善委员会等常设机构建设，以客户服务为中心，简化审批步骤，打破本位主义，建立贯穿集团各层次的端到端流程体系，提高审批效率，围绕一些跨部门的重大事项，建立常设性议事机构，统筹协调、集中决策。
最后，集团公司管控过程是一个动态的循环管理的过程，只有通过不断的评价、管理、反馈、再评价、再管理的动态循环工作才可以实现有效的集团公司管控。
参考文献：
[1] 孙班军，《集团公司竞争力》[M]，中国财政经济出版社，2004 年5 月第一版，第206 页.
[2] 秦杨勇，《控制力――不要被执行蒙蔽双眼》[M]，中国经济出版社，2006 年6 月第一版.
[3] 张立辉，《内部控制与公司治理：战略的观点》[M]，中国税务出版社，2006 年1 月第一版.
项目课题：
本文为河北省社会科学发展研究课题， 项目编号为：201603120412，项目名称为：机关事业单位养老保险制度改革中中人改革障碍分析及对策研究。