物业项目部经理工作中的53个问与答(2)
27．当项目部工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？
答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因。
2）鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他的信心，使其相信自己是有能力的。
答：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理，并拨乱反正，消除基层管理人员的积怨。
29．当项目部内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？
答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。
30．当某管理人员因悟性不足，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？
答：对于勤恳而悟性不高的管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有所突破。
31．当项目部内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？
答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
32．当你因性格因素无法与项目部内部分人员形成紧密关系时，怎么办？
答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？
答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？
答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
37．当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？
答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。
38．当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
39．当项目部成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？
答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
41．当项目部内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？
答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。
44．当你巡查项目部时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
47．当你因工作失误，导致项目部工作出现重大差错时，怎么办？
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
答：同意辞职，项目部不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。
答：不能同意，以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理。
答：坚决制止，找出源头，严肃处理。