论全球化背景下浙江民企国际化海外拓展模式探讨
论文摘要：浙江民企作为中国企业群体的优秀代表，正面临着全球化背景下企业可持续发展的挑战。作为应对全球化影响的策略和延续企业竞争优势的途径，诸多浙江民企已经从原始的、纯粹本土市场利益驱动的发展阶段向国际化拓展转型。文章采用典型案例研究，对浙江民企国际化海外拓展的模式和策略进行了探索，分析了市场机会驱动型、市场贸易带动型、技术壁垒回避型和自主创新能力提升型四种国际化海外拓展模式，并探讨了浙江民企海外拓展应注意的问题。浙江民企海外拓展成果经验提炼和模式的归纳可为中国企业实施“走出去”战略提供路径与策略支持。 自20世纪90年代以来，浙江民企就开始了各种形式的国际化海外拓展努力，传统的企业拓展方式是一种单向的平面模式：企业先生产出价廉的产品，然后找国外买家；为了扩大销路就到国外设销售机构，必要的情况下设立加工厂。只要我们的产品卖出去了，能够换回外汇。因此，我们的企业就说，我们已经走向国际化了。一位企业领导人的典型说法是，在中国都做不好，又如何到海外发展？我们称这种到海外发展模式叫国际化的海外拓展模式。 本文以广厦、万向、华立、吉利四家最具代表性的浙江民企作为典型案例进行研究，分析市场机会驱动型、市场贸易带动型、技术壁垒回避型和自主创新能力提升型等四种浙江民企海外拓展模式，并初步探讨浙江民企国际化拓展应注意的问题。笔者认为，浙江民企作为中国企业实践中的典型群体和优秀代表，其海外拓展模式和成功案例的分析对中国企业可持续发展具有一定的理论与现实意义。 一、浙江民企国际化海外拓展动因 在过去的30年中，浙江民企茁壮成长创造了浙江经济快速发展的奇迹，浙江民企和浙江经济的发展一直是国内经济和管理学界研究的热点问题。从成长模式看，浙江民企已经完成了早期的资本积累，形成了人数众多、分布最广和实力最强的中国投资经营者群体。同时，随着国内与国际市场的接轨、全球化趋势的加剧、企业经营环境动态性的增强，浙江民企的可持续发展也面临着巨大挑战，浙江的经济发展方式也必须从纯粹本土市场、利益驱动的增长方式向依靠国际化市场、知识技术驱动型的现代增长方式转变。浙江民企在未来发展中如何适应国际化市场，如何应对全球化趋势的挑战，进一步提升企业实力与国际竞争力，这是摆在现代浙江民企面前的一大难题。浙江民企只有努力寻求新的市场机会和发展空间，进一步拓展新的领域和新的市场，加强企业内部创业精神，才能更好地应对国际化挑战，提升自身竞争优势，实现做大做强的目标。 二、浙江民企国际化海外拓展模式分析 目前，国内外关于国际化拓展模式和策略的研究主要是基于市场进入模式的。如把创业型企业的国际扩展模式划分为出口交易、特许经营、收购企业和新建企业四类。除直接在海外新建企业方式较少外，前三类是现阶段浙江民企国际化扩展经常选择的市场进入模式。为了能够更深入地了解浙江民企的国际化海外拓展模式和策略，本文对广厦、万向、华立、吉利四家最具代表性的浙江民企的国际化海外拓展经验和成果进行了归纳和提炼，提出了现阶段浙江民企国际化拓展海外相对应的四种模式。 1.广厦模式：市场机会寻求型的国际化市场空间拓展模式。广厦最初靠与国有工程公司合作分包一些国家的对外经援项目开始其海外业务的；上世纪90年代后期，才开始参与国际市场竞争。在2000年，广厦集团董事局主席楼忠福就明确了企业发展目标：“到2010年广厦要成为有较强国际竞争力的跨国集团，广厦在海外一定要有大的作为。” 2007年是广厦响应国家“走出去”战略取得重大突破的一年。广厦控股下属的广厦建设、东阳三建通过阿尔及利亚住房项目和其他一些项目的实际运作，逐步打响了品牌，拓展了海外市场，迎来海外事业的新发展；目前，广厦已在阿联酋、阿尔及利亚、安哥拉、卡塔尔、马来西亚、巴基斯坦、利比亚等地基本完成布局。 在开拓国际市场过程中，广厦不断突破对外工程承包方式，提高对外经营起点和竞争实力，扩大市场占有份额，逐步由单一提供劳务走向工程全领域的分包；从工程分包走向以出口技术、设计带动材料、设备出口的工程总承包；从与其他公司联合投标发展到公司独立投标，从低技术含量走向高技术含量；国际工程从单一的土建到设计、材料采购、建设，从民用建筑到市政、路桥、工业园的建设等。 此外，2007年广厦的海外投资也有实质性进展，广厦控股下属的上海明凯投资的刚果铜矿冶炼项目已正式投产；广厦与国内其他企业合作开发的韩中国际园区项目已通过了商务部组织的专家评审，正式列入国家支持的对外经贸合作项目。到资源富裕地投建稳定的资源供应渠道，成了浙江民企发展的另一个新空间；到境外从事资源性开发成为新动向，这种趋势越来越明显。 “把脚手架搭到国外去”，“把广厦品牌打入国际市场”这是广厦与国际接轨，开拓国际市场的雄心和实力。广厦通过境外的发展，不仅赚取了外汇，培养锻炼了队伍，还在国际招投标和对外合作过程中学到了国际同行的经营理念和管理经验，熟悉了国际惯例和游戏规则，增强了企业竞争力。据国家统计局2006年公布的全国1000家大企业集团排名，广厦名列第95位；全国民营企业排名第5位，从2003年起，连续4年浙江民营企业规模排名第一。 2.华立模式：市场贸易带动型的全球化本土经营模式。早在上个世纪90年代末期，华立就制定了“21世纪国际化战略”，提出在2010年前要将华立发展成一个资源配置全球化的跨国公司，主营业务电能表实现从产量规模最大到综合竞争能力全球最强的目标。华立的国际化战略并非只是简单地将产品销往国际市场，而是集市场开拓、技术合作、资本筹措、生产制造为一体的全方位立体化的战略。华立集团国际化的目的是实现整个企业资源的全球化配置，参与全球分工，化比较优势为竞争优势，真正适应全球化生存。 在具体做法上，针对有贸易往来的目标市场现状，进行“一次规划、分步实施”，有计划、有步骤地建立区域性市场在发展中国家，实施“给他们我们已有”的策略，在发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的策略。用华立老总汪力成原话讲就是“既然要在当地发展，就要使其本土化，用当地的资金来发展。”除积极参与国际招投标外，华立通过独资、兼并、收购、联合等方式，实施低成本的“销地产”——到每个价值最大的地区设立组装厂，而零部件全在国内生产。自2000年在泰国建立第一家全资组装厂开始，目前已在泰国建立国际工业园；在阿根廷、印度、乌兹别克、约旦等国家设立海外生产基地；在尼日利亚等地设立贸易公司。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，坚决使用华立的商标，注重培育“华立”品牌的国际地位；另一方面“销地产”还为华立赢得了国民待遇。在发达地区“寻找我们所需”，例如，与以色列一家著名上市公司合作，共同组建电气公司，开发生产高精密度高技术含量电能管理系统，此举使华立将自己的科研开发基地延伸到国外，在技术上保持与国际同步。 这种用外国的资本、技术、管理、劳动力及资源赚取外国人钱的做法，已被华立熟稔于掌心之间。 3.吉利模式：技术壁垒回避型国际化品牌推广模式。通过跨国合作，以“市场换技术”的方式获得技术，从而提升企业自主创新能力的浙江民企国际化创业模式是一种迫不得已的选择。但是，市场换技术的模式并不一定能成功，特别是在国外企业已经垄断了行业技术标准的情况下，是很难达到预期效果的。中国汽车工业在20多年的“市场换技术”的政策和实践带来的后果是：技术没有换到，而市场却面临失守的局面。随着中国企业参与国际分工的逐步深入和参与国际竞争意愿的加强，一些企业，尤其是汽车行业及高新技术类企业，为了能够适应国际化竞争环境，规避行业技术壁垒，开始了应对竞争压力的国际化创业模式。
吉利董事长李书福指出“中国自己的汽车工业要发展，必须走出去，有些人认为要积极引进国外先进的东西，这个是正确的，但我认为，走出去比引进来更重要，只有积极地参与国际市场的竞争，才能不断地提高中国自己的汽车工业的竞争力。”中国民族汽车行业只有走出去，才能够更好地了解国际竞争及其相关技术标准，适应未来与发达国家的竞争环境。