【创新：报业发行的关键词】温州报业发行广告有限公司
公司始终强调以报为本,始终奉行先有报后有业,始终坚持产业围绕报业转。
从单一的报纸发行发展到多元化经营,从数十人的投递队伍发展到大型的综合服务机构,我们始终保持创新的传统,不断向专业化、产业化的发展道路迈进。
成都商报是西部地区一张有着广泛影响力的都市报,占成都五大日报发行量50%左右的份额,居成都报纸媒体发行量之首。
面对新媒体的不断冲击以及同城其他都市报的竞争,成都商报发行量始终保持着稳步上升的态势,离不开成都商报发行投递广告有限公司(以下简称为“公司”)的付出。
作为区域性专业化的发行企业,在多年的发展壮大过程中,公司已逐渐形成并持续扩充规模庞大的网络渠道及配套齐全的发行资源,为公司各项业务提供坚实的保障。
“构建大型服务网络,打造专业服务品牌”是公司的企业理念,公司的专业化之路,也就是一段不断追求经营管理专业化、渠道建设完善化、增值业务多样化的历程。
机制创新 以专业化的经营管理保障企业健康成长 1.改革体制――从实际出发选择发展模式 公司的前身是成都商报发行部。
这种报社自办发行的模式,能够做到指挥得力,办报、发行、广告三个轮子配合步调统一。
但随着报纸市场占有率的提高,规模的扩大,自办发行模式也越来越面临着体制上的困局。
“一报一网”的运营模式使得资源利用率低,业务单一,发行员收入水平普遍偏低,员工职业意识欠缺,打工心态严重,队伍稳定性差,而报社给发行部的费率通常又只能维持发行的基本运转,发行实力很难得到进一步增强。
而更为重要的是,作为报社的一个部门,发行部由于不具有法人资格,缺乏独立运作基础。
报纸发行市场竞争激烈,想要密切贴近市场并做出及时的决策就要求发行经营主体拥有更大的经营自主权。
激烈的市场竞争形势使当时的发行部意识到,要想实现资源的优化配置,谋求更大的发展,惟有成为具有法人资格的独立经营实体,走专业化、产业化的发行道路。
基于以上因素,1998年4月,成都商报发行部脱离商报主体,改制为独立的法人企业。
公司化使得公司自身具备了造血功能,拥有了高度自主的决策能力。
在脱离主体后,公司在机制和操作上更加灵活多变,更加适应市场的需要。
成立当年,成都商报发行量就从四川省第三名上升至第二名,次年更一举跃上全省发行量榜首,从此稳居四川省和西部第一。
公司实力增强,员工收入增加,队伍逐渐稳定,职业化素养不断提高,商报发行费率不断降低,主业和副业相辅相成,相互促进,公司从此走上良性发展的道路。
1999年8月,公司被博瑞传播购并,成为国内第一家进入资本市场的发行公司。
目前公司既是成都传媒集团的公共发行平台,独家代理发行集团旗下成都日报、成都商报、成都晚报、每日经济新闻、居周刊、快一周等报刊杂志,期发行量约100万份,又同时代理发行其他报纸100余种,期刊杂志350余种以及一万余种图书,年流转额约5000万元。
2.以人为本――全面提高队伍职业化水平 公司全面按照上市公司要求规范内部管理,进一步强化企业内部流程控制,提高运营效率;全面推进精细化管理,制定和完善了《员工手册》及服务规范;针对管理人员全面应用绩效考核制度。
为了加强对投递队伍的有效管理,公司采取全面量化的考核办法,推出了全新的“积分等级制度”,积分等级制主要用于一线发行人员,包括个人积分制和班组积分制两个部分。
业务人员在统一着装的基础上,统一自行(电瓶车)车辆。
全面实行全新的“6+1”轮班投递制度,缓解了一线业务人员的压力,提高了工作效率,走在了同行对手前列。
为了提高队伍的综合素质,公司建立了多层次、多形式的培训体制,并由人事部门定期组织公司员工开展企业文化、知识技能和职业素质等方面的学习与交流。
通过开办员工培训学校、推出讲师制、推行师徒制、开设站长课堂、实行对口交流等形式多样的培训方式,不断提高员工业务技能和综合素质,有效地促进了队伍整体素质的提升。
在不断开展职业培训,提高员工业务素质的同时,还十分注重培养和引进高质量管理人才,为企业注入新的活力,形成了一支高素质的管理团队。
公司在全国行业内较早实现了全员社保,在企业内部推出工龄工资,设置了员工互助基金,通过各类文体活动丰富员工业余生活;同时,公司领导定期对一线员工进行家访和慰问;在传统节日,公司都会为员工发放福利;每年除夕凌晨,公司全体管理人员都要到发行一线给全体发行员拜年,感谢他们一年来对公司的辛勤付出。
完善的福利措施和人性化的管理进一步增强了企业的向心力和凝聚力。
科学规范的管理制度和系统持续的员工培训,打造了一支具有较高职业化素养的发行队伍。
渠道创新 以完善的渠道建设增强企业的核心竞争力 对于任何一个发行企业来说,最核心的资源就是渠道和网络。
公司在多年的发展壮大过程中,逐渐扩充形成规模庞大的网络渠道及配套齐全的发行资源,为公司各项业务提供坚实的保障。
目前,公司在成都市区及周边建立了18个发行站,省内二级城市自办发行站30余个,其余发行网点200余个,拥有专业发行投递人员2500余名,运输车辆60余台,建立了以成都为中心,密集覆盖全省的发行网络。
1.开发报刊零售终端,提高零售市场掌握度 对于零售终端的掌握力度历来都是公司市场影响力的一个体现。
从2004年起,公司通过深入社区,依托街头杂货铺和其他商业零售网点,建设了1500个报刊零售点(其中成都市1200个,其他城市共300个),掌握了本地最大规模的报刊零售终端资源。
公司选择畅销报刊杂志30至50种,每天配送上架销售,成为主渠道的重要补充。
随着城市建设的发展,针对市场需求变化及目标市场,公司将进一步加大对传统零售终端的开发工作,通过改善终端的报架、展示架等设施,同时加强对各终端的品相检查和整顿,使现有零售终端规范、整洁,符合城市形象需要。
2.成都通――独特的书报刊连锁经营网络 2002年,公司的控股公司博瑞传播成立了成都现代公众多媒体信息亭有限公司,以“街头电子政务、电子商务+书报亭”的模式,取得了在成都市主街干道上书报亭的独家建设和经营权,投资近3000万元,先后在成都市内建设了400余座“成都通”书报亭。
2006年公司通过收购信息亭公司100%的股权,获得了这部分具有垄断性质的连锁终端网络资源,为公司打造专业化的发行网络提供了强有力的支撑。
作为一种新型的电子商务平台和公共信息平台,“成都通”成为数字成都的标志性工程之一,而“成都通”信息亭成为公司控制零售网络重要的直接终端资源。
目前“成都通”书报亭是成都市唯一合法的街头便民亭,也是成都市报刊销售的主渠道。
3.博瑞书坊――专业的书报刊社区连锁经营网络 在发展“成都通”连锁经营网络的基础上,依托上市公司这一融资平台,公司正在筹建一个全新的垄断性网络,项目资金由公司通过博瑞传播配股融资募集,建设周期为3年,从2007年8月起至2010年7月全部建设完成。
终端建设范围以成都市城区为主,并通过加盟方式向成都郊县及省内其他二级市场辐射。
项目预计在成都市区建设社区终端50余个,建成后将同300余座“成都通”信息亭终端一起,形成成都市场最大的同一体系书报刊零售终端。
同时,项目还将涉足期刊产品上游代理、批销领域,将成为集品牌化连锁终端、渠道、配送、推广为一体的,具有较强控制能力的本地期刊运营产业链。
4.地铁――报刊销售新的利润增长点 成都地铁的正式开工建设及一号线2010年通车时间的临近,使地铁报刊销售网络依托地铁运输庞大的人流量,高素质的人群结构和周边良好的商业环境的价值优势凸显了出来。
公司也看中了这一报刊销售新的利润增长点,并积极与相关单位接洽,通过成都传媒集团与成都地铁公司签订战略合作协议,将地铁报刊销售纳入建设规划,计划在地铁运营之后,建设成都地铁报刊销售网络,在众多终端中占据独特的制高点。
除此以外,公司还与本地数家知名超市达成协议,借助它们在市区的数百个连锁店建设报刊销售网点。
通过这些努力,发行公司和它控制的“成都通”、博瑞书坊公司拥有完善而强大的报刊网络发行渠道,以及批发、直销、配送上摊、征订、零售等完整的业务形态,成为除邮局之外本地最大最专业的发行企业。
业务创新 以契合度高的多种经营促进企业的发展 发行是典型的劳动密集型企业,其核心资源是渠道和网络,如果只做发行,公司经营结构单一,不仅收入得不到增长,还会造成资源的闲置和浪费。
因此公司网络渠道的建设都伴随着增值业务经营的发展和壮大,两者相辅相成,互相促进。
在开展多种经营业务的过程中,公司逐渐意识到网络和渠道不是万能的,并因此逐渐调整思路,先后抛弃掉一些管理幅度大,难以上规模或不适合发行队伍经营的项目和品种,最终确定保留了几个适合发行队伍运作,与发行网络渠道结合度较高且能上规模、效益好的项目开展经营,作为发行主业的重要补充。
目前公司增值业务主要有以下几项: DM广告:2008年公司在夹报广告业务上实现收入超过3000万元。
集团外报刊杂志图书发行:2008年总流转额约5000万元,公司代理收入约1500万元。
快速消费品销售:主要是牛奶和食用油。
其中牛奶日均接近5万袋,年销售额3000万元,公司代理收入600万元;食用油年销售30万桶,年销售额约1500万元,公司代理收入约120万元。
电视购物配送:公司和电视购物公司合作,承担其电视购物的配送服务,月实现配送服务费约30万元。
票务代理:2008年7月公司与成都演艺集团共同投资成立“立即送票务营销公司”,独家代理成都演艺集团的票务销售,2008年下半年已实现收入200万元。
2009年演艺集团总票房收入计划7000万元,立即送票务将实现代理收入600余万元,同时还将代理其他演出项目,预计将实现收入近800万元。
公司开展的多种经营活动大多以成都日报、成都商报、成都晚报等报刊订户为主要目标客户群,而这些多种经营活动基本上都要与客户直接接触。
这些业务的开展增强了投递员和客户之间的了解与信任,不仅有效地推动了多种经营业务的开展,而且稳定了报纸订户。
实践证明,这些业务的开展不仅没有影响商报业务,反而成为主业的有力保障。