华侨城地产发展模式
很早以前就听说过华侨城，以为它与欢乐谷、世界之窗一样，也是一个人造景点。后来才知道它是一个地产项目。再后来才知道华侨城的开发商是华侨城地产。
正式结识华侨城是五年前的事儿。2004年到深圳某上市地产公司，在华侨城里的某酒店住了两晚。闲暇之余，在华侨城里散步，着实被其恢弘的大手笔和精致的园林绿化所折服。特别是华侨城内开放的交通网络与市道路连为一体，像日本的居住区一样。不像北京的小区几乎都是封闭的，门口有保安把守，外来车辆禁止入内或穿行，致使整个城市交通网络被一个个大院所阻隔。可见，城市文化对区建设理念的影响有多大。北京是大院文化，而深圳从一开始就是开发城市；在楼房中间植树种草是北京区的惯常做法，而华侨城绿化覆盖率达70％，人均公共绿地面积48平方米，就好像是先绿化好，然后再把楼房“插”入花园里。总之，华侨城给我的初始印象是非常好的。
近年来，因为与多家央企下属的地产企业有战略和管理咨询合作，对包括华侨城在内的各个央企地产企业有比较系统的研究。通过分析华侨城各个阶段的发展历程，再与其它同类地产企业进行对比分析，发现华侨城的商业模式、运营管理等存在诸多问题，不免让人对华侨城的未来产生隐忧。
2007年9月国资委在核定中央企业主业时，核定的华侨城集团公司主业是：⑴房地产、酒店开发经营，⑵旅游及相关文化产业经营，⑶电子及配套包装产品制造——房地产开发经营是其主业之一。事实上，2004年国资委曾发文，决定由中建总公司、招商局集团、中房集团、保利集团、华侨城集团等5家企业整合央企的房地产资源。也就是说，从2004年开始华侨城集团就已经是国资委重点扶持的五大企业之一了。
如果对当前国内一线房地产企业稍作研究，会发现无论是万科、金地、龙湖、绿城等企业，还是同为央企下属地产企业的中海地产、保利地产、招商地产、华润置地等，几乎都是2004年后快速发展起来的。但是，绝佳的策条件，华侨城并没有转化为令人满意的市场业绩。在过去五年里，华侨城业绩平平。2008年华侨城的营业收入31.91亿元，在16家央企地产企业中“稳居”第三梯队。
2008年中海地产实现销售额266.11亿港元，保利地产实现销售额205.11亿元，在销售额超过200亿元的三家企业中占据两席（另一家是万科）。从2009年三季报获悉，前三季度，中建系下的中海地产和中建地产合计实现合同销售额超过370亿元，保利地产实现销售额323 亿元——双双超过300亿，稳居第一梯队，成为几乎并驾齐驱的两驾马车。
处于第二梯队的这三家企业，其销售额大致在100－200亿之间。其中，华润置地2008年营业收入为91.33亿港元，招商局地产2008年销售额是79.2亿元，远洋地产64.87亿港元。另外，从相关渠道获悉，华润置地2009年的销售目标为200亿元，目前来看，几无问题；2009年招商局地产计划实现销售收入100亿元，也问题不大；远洋地产2009年全年的合同销售金额目标是110亿元，已于10月25日提前实现。这三家企业位居第二梯队，当之无愧。
其他十余家企业中，营业收入和销售额都在10－100亿元区间内。例如重组不久的中铁地产，2008年的合同额仅为15.39亿元，中航地产2009年三季报营业收入也只有9.43亿元。而华侨城2009年三季报营业收入为24.76亿元。其业绩还不能和中海、保利、招商等地产商相比。
再看土地储备储备情况。从土地储备量看，央企地产企业可以划分为两个梯队，第一梯队是中海地产、保利地产、华润置地、招商局地产等土地储备面积超过1000万平方米的企业，共有四家。其他十余家企业土地储备面积分别是120万、253万、500万平方米不等，但均未超过1000万平方米，属于第二梯队。见图1。
截至2008年底主要央企地产企业土地储备面积（单位：万㎡）。
某种意义上说，现有的土地储备量反应企业的历史业绩，毕竟购买土地是需要付出资金的，其与企业的现金量、资产负债率等其他指标是高度关联的。另外，土地储备量也是企业成长性指标中一项非常重要的指标，它反应了一个企业的发展潜力或可持续性。
造成华侨城业绩不佳，发展潜力不足的主要原因是华侨城集团公司的主业比较分散，多元化主业中的各个“元”关联度不高，不像中海地产等企业可以构建内部产业链。最主要的是，华侨城集团的主业范围，无论是房地产开发、酒店，还是旅游、电子，几乎都是竞争充分、市场化程度很高的行业，营企业可以毫无门槛地进入。不像其它主业具有绝对垄断或相对垄断地位的央企，也不像中国建筑（下属有中海地产和中建地产）、中国中铁（下属有中铁置业）、中国铁建（下属有中铁地产）、中国中冶（下属有中冶置业），其主业在各自的工程建设领域地位显赫，每年都有上千亿元的营业收入。反观华侨城集团，电子、旅游、酒店等其它主业都是微利行业。作为主业的房地产开发，难以获得集团公司的大量资金支持，这是与其它央企地产企业的最大区别。从这个意义上说，华侨城类似于中房集团，主业都是房地产开发，但都是业绩平平。
如果主业多元化、集团公司难有大量资金支持等是华侨城地产发展缓慢的客观原因的话，并不足以说明全部，因为有几家地产企业也存在类似原因，但业绩却优于华侨城。显然，除了客观原因外，还有主观原因，其中主要就是华侨城的开发理念和商业模式滞后。
在成功开发了深圳华侨城后，华侨城地产利用多数地方城市府都希望引如“欢乐谷”主题公园，基本上采取了“欢乐谷＋华侨城”捆绑的连锁开发模式，先后在北京、成都等城市启动了华侨城项目。如武汉华侨城,将项目地域按1:1比例划分为主题旅游区和主题居住区，就是典型的“欢乐谷＋华侨城”捆绑开发。
与国内其它房地产开发企业相比，华侨城的开发策略十分独特，即通过与地方府协商而不是通过公开拍卖的方式在国内主要城市获取土地储备。华侨城在以低成本获取大面积土地储备方面占据着有利形势，其土地成本占项目开发成本的比例在行业内也是非常低的。以成都华侨城项目为例，其平均土地成本约为人币500元/平方米左右，占其2009年初推出的公寓项目销售均价的不到10％。研究显示，华侨城的土地成本比重不到15％，而金地的比重约为32％，万科和保利分别为27％和24％。
华侨城的这种土地获取方式看似优势明显，但副作用也非常大。首先是有“囤地”之嫌。华侨城在协议获得土地后，往往是慢慢地开发，期间土地必然在“欢乐谷”概念下大幅度升值，公司也因此坐享土地升值所带来的超额利润。作为央企，这种开发模式难免有“囤地”之嫌，显然与国家有关土地策精神相悖。对此，业界其它企业多有诟。
病。其次，在这种开发理念下，或许使华侨城地产陷入了有悖于现今市场化开发理念的迷思中。现今，房地产企业之间的竞争主要是快速开发能力和规模开发能力的竞争。综观业界优秀的一线企业，这两种能力都非常强。也只有靠这两种能力，才能保证“项目做优，企业做强”。据兰德咨询测算，在同等条件下，项目开发周期每缩减一个月，项目的投资净利润率就能提高0.7％左右。大量大盘项目案例分析结果表面，像华侨城这种依托低成本地价而慢慢开发的楼盘，看似利润较高，实则利润并不高。这也是保利、中海地产等企业为什么坚持拿招拍挂的净地的主要原因，这也是华侨城的预期市净率和市盈率远超万科、保利、金地等表现更为活跃、布局更为广阔的开发商，而营业收入和利润却远低于万科、保利、金地的主要原因。
正所谓硬币的两面，看似优势的东西却成为制约企业发展的“软肋”。
或许华侨城公司也注意到了这一问题，一向以协议方式获得低价地块的华侨城，其2008年报曾强调，将“以快制胜，以确保工程进度、确保销售回款、严控工程成本、严控费用支出为工作重点”。
另外，在其它类型项目开发上，华侨城地产的战略规划及产品线好像不是太清晰，各个项目的差异性较大。以深圳项目为例，东部华侨城别墅目前售价高达人币约11万元/平方米，深圳波托菲诺项目的联排别墅售价超过了人币6万元/平方米，而当前深圳楼市的销售均价约为人币16000元/平方米。今年9月10日，深圳华侨城与招商地产联手，以5.3亿元总价拍得深圳宝安尖岗山一块居住用地。该块地以楼面价为1.89万元/平方米成交，刷新纪录，成为深圳新“地王”。不知道华侨城地产今后是不是及“华侨城模式”后再开辟一条“豪宅”产品线？
近年来，华侨城地产“欢乐谷＋华侨城”连锁品牌由南（深圳）向北（北京）,由西（成都）往东（上海）的扩张已经完成如果中部（武汉）再完成，就实现了全国战略布局。但新的问题是：布局完成后，“欢乐谷＋华侨城”还能进一步吗？这可是发展空间问题！
当前，华侨城地产正在积极布局二线城市，发展速度也已明显提速。未来五年，公司旅游结合商业的欢乐海岸模式及自然景区的发展模式仍在积极探索中，有望成为再下一阶段的扩张模式之一。但无论到哪一个阶段，即便是大部分资产注入上市公司后，华侨城地产依然需要在企业战略规划和运营模式上需要有大的调整。另外，也不能忽视业主们反应较多的工程质量问题。