国有企业绩效管理探讨
[提要] 绩效管理对国有企业的整体管理工作产生一定影响，是国企人力资源管理的重要组成。
绩效管理质量的提升能为国企人力资源管理工作的良性开展提供支持，进一步提升企业整体管理水平。
本文在介绍云南物流产业集团投资开发公司绩效管理现状基础上，分析其存在的问题，并提出改进建议。
毕业论文网 关键词：国有企业;绩效管理;改进建议 中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2018年3月27日 一、云南物流产业集团投资开发公司绩效管理现状 （一）云南物流产业集团投资开发公司及人力资源概况。
公司成立于1998年9月18日，注册资本金为1.8亿元，是云南物流产业集团产业投资运营业务板块的主体运营公司，主要业务是从事现代物流基础设施的投资、开发和运营，是一家具备一定专业能力的物流产业投资开发公司，现有项目辐射区域包括云南昆明、曲靖、西双版纳、个旧、晋宁、寻甸等地。
现公司组织架构为九部一室：招商营销部、产业政策研究部、资产管理部、财务管理部、人力资源部、综合管理部、风险管控部、项目管理部、党群工作部、董事会办公室。
目前，公司共有职工53人，平均年龄32岁，其中男职工30人、女职工23人;汉族45人，少数民族8人;研究生2人，本科学历39人，大专学历10人，中专及以下学历2人;取得职称证书16人，其中高级职称8人、中级职称5人、初级职称3人;持有执业资格证：9人，其中一级建造师6人、国家注册造价工程师2人、注册安全工程师1人;持有职业一级资格证4人（高级物流师）。
公司绩效考核内容分别由“部门目标业绩考核”、“民主测评”、“个人年终绩效考核（态度+能力）”及“个人综合素质360°考核”等组成。
部门目标业绩考核是依据公司与各部（室）所签订上一年度工作目标责任书确定。
公司各部（室）对照本年度部门工作目标完成情况进行自检自查，得出自评分数（30%），并报部门分管领导（40%）、高层管理人员（30%）打分确认后提交公司绩效考核工作小组。
绩效考核工作小组在收到部?T自评表后，综合核定各部（室）部门目标业绩考核得分，经研究审议，最终确定各部门目标业绩考核得分。
个人年终绩效考核分为中层管理人员和一般员工两种考核：中层管理人员个人年终绩效考核分数主要以民主测评分数和部门目标责任考核分数确定，其中民主测评中的德、能、勤、廉分数根据党群工作部对中层管理人员的考核分数确定，其中“绩”的分数以部门目标责任考核分数以35%的占分比确认;一般管理人员个人年终绩效考核分数含工作能力、工作态度和部门目标责任考核、个人综合素质360°考核等确定。
员工个人填写总结及自评态度、能力自评（10%）后，报部门负责人（30%）进行评分;部门目标责任考核分数以部门目标考核分数取值（35%）;人力资源部组织员工进行综合素质360°考核打分互评（25%）;上述考核分别百分制打分，按比值取分形成个人最终考核分数，考核结束后报绩效考核小组最终确认。
（三）考核结果统计及运用。
人力资源部最终统计绩效考核分数，分数全集中在95～97分分数段，分数差距不大，产生业绩的业务部门和绩效好的员工并不突出，不太方便用强制分布法进行绩效奖金分配，打分过程中，存在恶意打分及全部打相同分数的情况。
根据考核结果进行绩效奖金兑现过程中，根据《云南省省属企业工资总额预算管理办法（修订稿）》相关规定：“企业工资指导线：企业职工货币平均工资增长上线为13%”，因此公司绩效金额平均增长率为10%，个别贡献特别大的领导及员薪酬收入不超过上一年度省属企业在岗职工的平均工资的7倍。
二、云南物流产业集团投资开发公司绩效管理存在的问题 公司是典型的投资型企业，和一般制造型企业不同，主要通过资本运作和项目驱动实现获利，因而具有高风险性、协作关系的复杂性等特征。
从人力资源管理的角度看，公司的绩效管理属于原则化的管理模式，人力资源的战略性管理尚未突出表现出来。
具体来说，公司的绩效管理主要存在如下一些问题： （一）部门考评与员工个人考评相互脱节。
在投资型企业中，团队考评的绩效考评方式实施较早，也基本形成了比较成熟的管理流程和体系，企业实施起来也比较容易。
然而，这种侧重于部门考评的绩效管理模式，主要是把部门的团队工作绩效与公司的经营目标进行了关联，突出了团队管理，而忽视了以人为本、对员工个人的绩效管理，因此不是严格意义上的人力资源管理。
尽管近两年来公司开始重视个人绩效考评工作，调整了相关绩效考评制度，但在具体实施考评时个人考评和部门考评仍然没有有机联系，公司及各部门主管领导负责考评部门绩效，部门负责人负责考评员工个人绩效。
此外，各部门独立完成对员工的绩效考评，不同部门之间员工的业绩无法比较，因为考评与员工的工作内容结合也不够，考评结果相近的不同部门员工实际上在工作态度、能力和业绩方面差异都很大。
绩效指标的设计是绩效管理的重点和难点，绩效指标需要与公司战略、发展现状和员工工作情况相结合，这样才能得出客观的绩效评价结论，真正发挥绩效管理的作用。
公司目前引入了360度考核、目标管理考核、结合党群工作部党管干部的民主测评等方法，从考评方法看考评是多维度的，考评比较全面，然而绩效指标的权重分配不合理，员工本人、同事、下级和客户评分权重较低，主管领导的评分权重较高，所以事实上考评结果是以领导人意见为主的。
绩效管理指标权重的缺陷，导致考评结果的公正性、客观性不足，领导个人素质对考核结果影响较大，容易滋生领导的官僚作风和腐败作风。
（三）股权激励和薪酬激励水平低。
员工持股计划在学术界已经探讨了多年，然而在实际中很少有企业付诸实施。
国有企业也如此，大多数国有企业都没有开展股权激励，少部分国企针对高层管理者实施了股权激励，但股权激励水平低。
公司目前尚未实施股权激励措施，无论针对管理者还是员工，都没有制定员工持股计划，这在一定程度上约束了员工的工作积极性，使得公司也没有有效的股权制衡机制和内部监督机制。
从薪酬激励的层面看，公司没有充分把管理者和员工的货币薪酬与管理者和员工的能力、业绩表现以及公司的企业绩效有机联系起来，政府的限薪令对国企高管薪资上限的规定，导致无论是高管还是员工，对薪酬的满意度都不高。
三、云南物流产业集团投资开发公司绩效管理改进建议 针对当前云南物流产业集团投资开发公司绩效管理存在的问题，结合个人工作实践和思考，提出一些改建建议。
人力资源管理的中心是人，因此绩效管理也要突出以人为本，强调对员工个人的绩效考核，更加重视员工个人价值的体现。
那么，如何实现员工个人考评与部门整体考评的衔接和挂钩呢？ 首先，加强培训和教育，引导全体员工正确认识组织绩效、部门绩效和员工个人绩效的关系。
组织绩效是公司的整体绩效，组织绩效考评是针对各个部门、全体员工的;部门绩效是完成组织分解目标的效率，因而部门绩效考核只针对某个特定的部门;员工绩效是员工个人行为和产出的结果，考评主要针对不同岗位员工的工作实绩。
部门绩效目标的实?F，需要依靠部门全体员工的协作和努力，在完成个人绩效目标的基础上推动部门目标的实现。
只有处理好部门绩效和个人绩效的关系，才能确保员工个人绩效和部门绩效的共同实现：过分强调个人绩效，会导致过度竞争、牺牲部门绩效;过分强调部门绩效，会忽视员工个体的成长与价值，造成人才流动和凝聚力下降。
为了协调好员工绩效和部门绩效的关系，一方面可以对员工开展多维度考评，考评内容包括员工能力维度、态度维度、任务维度、成果维度等，考评周期可以分为月度考核、季度考核和年度考核。
考评中，突出周边绩效考核，要求员工在完成个人工作任务的同时，兼顾部门绩效的完成情况;另一方面把部门绩效考核结果应用到员工绩效考评中，部门绩效考评的等级比例（例如优秀、良好、合格、不合格等）与员工考核等级比例一致，实现两者的协调;同时，部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果，部门负责人和员工的绩效考核结果中分别占部门绩效的适当比例，例如员工个人绩效中包括20%的部门绩效结果，部门负责人的个人绩效中包括45%的部门绩效结果。
再次，建立积极、协作的企业文化。
公司在重视企业文化建设的同时，要充实企业文化中的“积极”、“协作”等内容，强调员工个人通过勤劳和奋斗完成个人绩效，倡导员工个人与部门之间、部门与部门之间的团队协作，在竞争中实现合作。
目前，公司采用的360度绩效考评方法，尽管实现了对员工的多维度考评，但也导致了员工在日常工作中过于关注关系的维护，不敢坚持工作原则、怕得罪人等，使得一些工作任务难以顺利完成，部分工作目标难以实现。
为此，建议引入OKR（目标KPI绩效考核）考评方法，弱化原来的360度绩效考评法，综合两种考评方法的优点，明确组织和部门工作目标，积极建立员工心理契约，让员工集中精力为公司做出可衡量的贡献。
公司要不断完善绩效管理指标，通过建立科学的指标体系，对员工绩效和部门绩效做出客观公正的评价，进而充分激发员工的工作积极性。
公司绩效管理指标体系的完善，要综合考虑公司的性质、规模实力、战略目标、企业文化等因素，确保各项指标的科学性。
首先，做好工作分析。
在完善绩效管理指标体系之前，要进行全面的绩效管理工作分析，针对公司的组织结构设置、岗位配置、不同岗位员工情况，以及员工完成不同工作任务的特殊性、难易程度等，合理设定绩效管理指标及权重，确保不同岗位的不同员工完成自身工作任务与酬劳、收获基本匹配。
根据公司的发展战略和目标规划，区分年度目标和中长期目标，对照不同部门的职能和岗位职责，结合岗位说明书明确需要考量的绩效指标，以上路径均可以提取绩效管理指标。
绩效管理提取指标后，要进一步对指标进行过程分析，尽量量化、细化，使指标有较高的清晰度，确保能在绩效考核过程中应用方便、简单。
（三）提升股权激励水平，注重薪酬与能力、组织绩效的关联。
国有企业混改是国企改革的特点和趋势，员工持股能增强其主人翁意识，把员工利益和企业利益结合起来。
公司可以先尝试管理者持股的做法，管理者持股人数控制在员工总数的15%以内，每名管理者持股的比例控制在5%以内。
在员工持股过程中，严格监督与管理，建立问责机制和退出机制，成功试行之后可以在核心员工中推广。
主要参考文献： [1]李宁，尹奎，彭剑锋等.国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践――以BZ集团为例[J].中国人力资源开发，2016（14）. [2]杨睿娟，元浩然，杨静怡.国有企业管理者薪酬与企业绩效关系研究――管理者能力的中介作用[J].西安石油大学学报（社会科学版），2017.26（2）. [3]陶萍，张睿，朱佳.高管薪酬、企业绩效激励效应与政府限薪令影响――133家A股国有控股公司的实证研究[J].天津财经大学学报，2016（6）.