[领导反馈机制的研究进展]毒性作用机制的研究进展
摘 要 该回顾了近年对反馈机制研究进展介绍了影响反馈效因素特别是从信息、信息以及信息接受者三方面阐述了反馈有效性理论研究进展并就如何深入开展反馈机制研究、管理者如何进行有效反馈提出了建议。
分类 B8993。
反馈身不是单刺激很多因素与反馈交织起很难确定哪些行变化是反馈哪方面带结。
目前多数研究都是选择反馈两方面探它们对因变量影响很少考虑反馈所引起综合效应因系统地了反馈机制就显得特别重要试图对近年反馈机制研究进展作介绍。
反馈有效性问题是反馈研究核心问题尽管学者们研究所选变量不探问题各有侧重可从lg等人提出模型得以概括。
他认从根上说可以把反馈视沟通程特例它包括信息发送者（信息）、所传送信息以及信息接受者三部分。
反馈这特殊沟通情况下所传送信息必然包括有关接受者信息（如有关绩效或其他方面信息）反馈接受者对反馈认知、所引起反应会受到他（她）人人格特征、信息实质以及反馈有关特征影响[]。
反馈。
lg等人认反馈可以分成三类类是提供反馈并可以观察到信息接受者行其他人如上级、事、下属或顾客等。
二类是有关任环境信息任身就会提供定反馈信息例如做些目标追踪任被试对己有没有跟上目标是清楚而是否完成任这身就是种反馈信息。
三类是反馈接受者人判断己任完成得怎么样这种判断会受人特影响。
例如样是获得了某种工作结有些人会感到很满足认只要保持现状以样努力程继续工作就可以了；但另些人则会由没有达到所希望结会更加努力工作；或者因对己丧失信心不再努力工作。
尽管这种分类合逻辑但是都是从静止角分析反馈机制这还不能完全回答每种反馈多程上影响了反馈接受者。
很多研究证明般情况下我反馈对绩效有更影响其原因人们心理上容易接受己对绩效认识。
rl发现当人们信任反馈觉得反馈是可靠这反馈对员工行才会产生更影响[]。
rl等人从动态角研究了各种反馈贡献。
他们考察了5种反馈正式组织反馈、事反馈、上级反馈、任身反馈以及己感受。
结发现首先从组织得到正式反馈是不受欢迎对绩效改善更没有激励作用；其次我反馈对绩效有积极影响其他几种反馈作用从到依次事反馈、上级反馈、任身反馈[3]。
我们认这结论对改善日常管理有启发义。
日常管理程多数情况下都是组织或上级领导对员工工作表现进行总结、给予反馈很少有企业或组织让员工对己工作进行评价。
不如单位领导评价反馈与员工评不相如何处理这种差异如何引导员工正确地认识己促进他们我发展是值得高重视研究课题。
目前十分盛行360反馈评价可以定程上这问题。
360反馈又叫多评价者评估它不由上级主管评定下属传统评价方式。
这种评价方式评价者不仅仅包括上级主管还包括与他密切接触人员如事、下属、客户等也包括被评价者己。
人工作绩效体现多方面而直接上级所了只是其些方面其他人会了另些方面。
即使不评价者对被评价者绩效了程是相但是由他们验和感受不其评价结也可能不尽相。
所以360反馈评价特就是能够充分地利用多种相关信息被评价者提供更多更准确信息从而促进被评价者更地发展[]。
当然360评价技术核心还是对评价程指导以及对行程和结反馈。
领导要能够很地整合各种反馈信息给予员工合理、公正评价就能促进员工进步发展。
如管理者反馈见不被员工接受那么想要通反馈激励员工、改善员工绩效目就不可能实现。
对提供反馈信息信任与否定了员工是否接受反馈让员工接受反馈就要让员工感觉到提供反馈人既熟悉任又对员工人绩效完成情况了如指掌；还有要让反馈接受者感知到反馈会带给他们利益或制裁力有多。
也就是说些重要段反馈有必要让反馈与定奖惩措施挂钩这样才能真正起到反馈者所希望达到效。
定程上反馈数量越多对绩效影响越但无休止地单纯增加反馈数量会使人感到厌烦进而对工作有面影响。
旦人们认他们所得到反馈是有义、有效那么他们就会按照反馈所提供信息改变己行从而提高绩效水平。
准确详细反馈信息可以使员工清楚地了己绩效制订进步行计划而行计划会有助绩效提高。
Lr等人调了7名管理者和下级员工验证反馈及性、明确性、频率和敏感性是否反馈不维结说明这些因素并不是独立他们有高相关[5]。
反馈信息从性质上分类可分正反馈（表扬、肯定）和反馈（批评、否定）。
般说批评会使员工更加努力地工作、但也会降低他们对目标追或是导致他们拒绝批评；表扬则会增进员工追或努力程[6]。
正反馈、反馈对绩效影响并不像反馈准确性、明确性那样直接影响绩效而是通我效能、信息强等因素介作用接地影响绩效[7]。
l等人[8]专门研究了当人们接受批评提供反馈人所具有权威性以及接受者尊感是否能够预测员工进步努力和改善绩效。
结发现样是被批评如员工认提供反馈人是专或是他话具有参考价值员工就会更加努力从而导致绩效提高；相反如员工认批评是强制性员工就不会继续努力。
研究还发现员工尊感不对批评反应也是不与高尊人相比低尊人得到反馈会更加低估己能力。
l等人研究说明要想使反馈真正起到激励作用简单批评不行而应该让员工感觉到提供反馈人是真正员工着想并不是强迫他做什么；态强硬强制批评不仅不能起到激励作用反而容易引发员工与上司冲突导致工作沟通障碍。
结反馈就是告诉员工任完成情况如何有没有达到要它只包含很概括信息即使没有达到目标也要说明下次如何做可以提高绩效以促进任完成；而程反馈针对是关员工完成任程所使用策略它可以激发员工思考有效完成任策略从而提高绩效。
rl等人[9]验证了结反馈与程反馈对目标设置与任绩效影响结发现程反馈强烈地影响了体完成任策略质量使他们积极地寻各种信息改善原有不足；结反馈对我努力程以及信有定影响使员工认识到设立目标与结反馈有定差距如这种不致较人们还会感到满继续维持所达到绩效水平；如目标与结反馈差异很体就会感到不满进而就会努力工作当然如差异太可能会降低信心。
所以对管理者说应尽量使用对员工真正有助程反馈只是告诉他们任完成得怎么样可能效会更。
反馈环节是接受反馈体这环节是定反馈效重要、也是难控制和预测环节。
不管是从哪渠道什么性质信息都要被信息接受者理、接受进步影响其行。
样句话人说出每位员工听起就可能会有不义出现不效。
已有研究表明我效能感是影响反馈效重要介变量还有我调节系统调节作用。
k和Klgr［0］作了两实验验证这两种调节系统对反馈效起到调节作用他们用价值观、从事职业以及工作动机预测每人调节结发现批评与表扬对具有不调节人作用是不。
批评具有防备特（rv ）人以及表扬具有促进特（r ）人才会激发他们动机。
他们是提出有效反馈体系建立是以表扬主还是以批评主要充分考虑员工职业、价值观、动机以及任身特也就是要充分考虑到员工心理特对反馈效调节作用。
有关反馈化差异研究发现员工人人主义、集体主义倾向也会影响到反馈效人主义倾向强人喜欢针对人反馈集体主义倾向强人则正相反他们不喜欢单独被表扬或批评而是喜欢上级针对集体反馈［］。
这是由随着年龄增、工作年限增长相应工作验、社会历都会增加所以他们主要根据己验调整己工作而对外界反馈不是很看重。
外反馈者处什么样群体该群体组织氛围如何也对反馈效有明显影响。
反馈基程。
lg等人提出接受者对信息进行加工到引起行要五阶段（）对反馈信息认知；（）对反馈信息接受；（3）产生行反应愿望；（）预期行反应；（5）产生真正行变化（参见图）。
从图可以看到由反馈接受者感知到反馈信息到引起真正行是非常复杂程。
反馈效具有不可确定性原因反馈不是单程而是信息传送者与接受者交作用结。
反馈是否真正起到改变行、改善绩效作用还要取信息接受者人性特征这使反馈程更加复杂化。
对反馈信息认知主要是指信息接受者感觉所得到反馈是否准确这程并不是简单感知程反馈3因素都会影响对信息认知。
从反馈说前面我们已讨论人们般认己对己评价（我反馈）是准确有威信上级反馈也是比较准确；从信息身说正反馈比反馈更容易被感知准确因人们总是不愿接受对己否定信息这是人们我保护或者说我防御机制起作用。
信息接受者人些特征也会影响他己对信息感知如人们工作对己任完成怎么样或己付出多少劳动都是有定看法。
也就是说每人完成任总是有种期望这样就会觉不觉地寻或感知与己预期致反馈信息不致信息就有可能被曲或不接受甚至引发冲突。
对信息接受与否是和上阶段对反馈信息认知紧密相连如信息接受者认他所得到信息是令人相信、有义、具体并且与己判断致就容易接受反馈。
我效能感是指对己能否成功达到所期望绩效能力判断[]它会影响人们对反馈信息做出反应及以绩效水平。
般说接受批评情况下具有高我效能感人比低我效能感人更加倾向付出努力因他们相信己有能力做得更而低我效能感人会更加认己没有能力也就不努力改善了。
等人[3]有关我效能感对接受重复反馈效实验证明高我效能感人对不断批评呈现出不信任、不接受趋势而低我效能感人并没有表现出不趋势因这与他们对己认识是致反复接受几次批评我效能感低人对己认识也有下降趋势。
因管理者不仅要了员工任完成得怎么样还要了每员工人格特征根据不人格特征采取不反馈方式这样才能促进员工发展提高组织绩效。
3 产生行愿望。
无论是对反馈认知还是对反馈接受都还没有涉及人们是否愿对反馈做出反应。
体验到己是有能力办法是员工接受新任循序渐进地增加难使员工体会到成功喜悦增强对己能力信心。
再遇到较难任也能够产生积极行愿望。
其次体验到我控制程。
我控制是指人感觉到己具有了控制某些行能力。
如人们能做己喜欢事情这体会到我控制程是高；如人感到己行受到外界控制他产生行愿望就会很弱。
组织如提供反馈信息对接受者说没有新他就会感觉到被人监控就不会产生改变行向；如对接受者说提供反馈信息是新对己任完成有助他就会产生行向改善己绩效。
反馈与外部奖励相结合。
这样结合当然会促进人们产生改变行向。
预期行目标。
二目标难。
三人们对行控制程。
人们越是有更空控制己行他绩效就会更。
所以管理程提供反馈信息应该是明确具体而不是空泛；反馈员工提出希望不要太难也不要缺乏挑战性高而可攀目标是有激励作用；外还要让员工体会到其对己行是有控制能力而不是被人控制。
5 行改变。
阶段是产生真正行改变。
当反馈完成产生新行任完成情况又会有新变化新轮反馈又会产生而员工绩效提高与人发展都是这种不断地反馈循环进行。
3 几启示。
综上所述反馈作激励员工、促进其发展重要管理方式并不是简单程理论领域反馈研究更应该从动态角全面地研究反馈作用机制。
实践应用领域管理人员运用反馈要以下几。
管理人员应认识到反馈信息并不是原封不动被员工完全接受他们常会误或按照己理认识信息甚至不接收这些信息。
所以要想使反馈起到积极作用管理人员应该考虑怎样促进员工理信息只有理了信息所发出指令才会起作用。
二批评（面反馈）比表扬（正面反馈）更容易被误但并不是说面反馈是不能使用。
对员工进行批评候定要具体描述员工行陈述所造成对事不对人要避免反馈情绪化；要多听多提供员工表达己愿机会；并员工改进提出具体改进目标和建议。
这样就会使面反馈收到良效。
己是有能力、有由控制己行空。
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