不走形式，不避开问题|理论走形式存在的问题
实施六西格玛的关键是管理问题，而不是技术问题！ “态度决定一切”！实施六西格玛，坚定的态度是六西格玛能否在企业长远发展的关键。
TCL推动六西格玛，不是走走形式，而是把它当作企业通向顶峰的一个桥梁。
早在2004年TCL集团就提出了要成为世界级企业的远大目标。
当今市场的竞争已经不再仅仅是单个产业的竞争，而是要面临“全球经济一体化”的重大挑战。
“工欲善其事，必先利其器”，TCL 要想在国际市场上有所作为，就必须整合自身资源、提升自身系统整体实力。
面对生存的压力、缩小与世界级重量级企业的差距、将企业做大做强的雄心、加强管理队伍国际化建设等诸多阻碍企业发展的“瓶颈” TCL最终选择了六西格玛。
TCL电脑作为集团的子公司，是在这样的大背景下开始导入六西格玛的。
根据集团统一要求，TCL电脑公司的六西格玛实施经历了导入试验阶段、普及推广阶段及战略实施阶段，到目前为止公司的六西格玛人员普及率已达到92％，绿带及以上人员已达26％，共完成黑、绿、黄带的项目120多个，项目收益820多万元，其中“提高呼叫中心一次派单成功率”等两个项目荣获全国优秀六西格玛项目，TCL电脑科技（深圳）有限公司也被第四届全国六西格玛大会评为“全国六西格玛推进优秀企业”。
实施六西格玛取得的成果 TCL电脑公司通过项目的深入实施，在研发、销售、制造、供应链和资金周转等环节实现了流程改进和优化。
物流单套配送平均成本由45.61元降到了43元；呼叫中心一次派单成功率由51％提升到了89％；商用机平均交期由6.5天缩短到了3.6天，顾客满意度大幅度提高，而最重要的还是通过六西格玛的实施，改善了内部管理的模式及员工传统的思维方式，以数据说话已经深入人心。
实施六西格玛遇到问题 实施六西格玛的关键是管理问题，而不是技术问题。
企业在实施六西格玛的过程中出现的各种各样的问题都可以归结为管理问题。
通常来说由以下几点： ⑴高层领导的支持与参与力度不够。
由于六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，因此高层管理层的支持和参与是决定其成败的一个关键因素。
影响高层领导支持与参与的因素主要在于： 第一，有些高层领导缺乏对六西格玛的客观认识，一知半解；第二，有决心，无行动；有承诺，无参与。
有些企业的高层领导也非常支持六西格玛，但是没有足够的参与，因此六西格玛推进过程中出现的问题不能得到及时解决。
其中包括：确定六西格玛实施的高层领导团队、倡导者、明确六西格玛的推进目标、制定推进计划、建立相应的激励制度等。
有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习，拿到黑带、绿带证书，有了黑带和绿带就可以了。
其实不然，离开项目实施，任何公司的六西格玛黑带、绿带证书都是废纸一张。
⑶机械地模仿。
任何一种管理模式，其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从企业自身实际出发，不根据企业的具体实际而机械地模仿照抄照搬注定是要失败的。
⑷基础管理相对薄弱。
严格来讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业，但是如果企业基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，建议这样的企业还是要抓好基础，操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。
⑸职权不清。
大多数企业都是采用兼职项目的形式，即使有专职人员也是非常少。
解决问题的办法和建议 在实施六西格玛的过程中，TCL电脑公司客服总监胡激涛还认为：首先，企业要有一个由高层领导组成的六西格玛实施领导团队，他们的主要职责是，明确企业战略以及战略分解，建立六西格玛组织保障，同时参与六西格玛项目选择及项目评审，倡导六西格玛企业文化。
其次，要有专门的高层领导作为六西格玛推进的倡导者，负责六西格玛实施的具体工作。
而对于其它的问题，可以借助专业咨询公司的协助，同时必须要培养自己的六西格玛人才；TCL电脑公司数据基础不是很完善，所以公司在六西格玛导入后期建立了数据收集系统。
但目前仍存在的问题主要还是职权不清，几乎所有的带级人员都是兼职人员，除了项目以外还会有本职工作要做，这样工作强度增大很多，所以怎样将项目融入到黑绿带日常的工作中，是六西格玛推进组目前急需解决的问题。
六西格玛本土化问题 当前很多中国企业对西方管理文化“马首是瞻，趋之若鹜”，尤其是诞生于摩托罗拉而发扬光大于通用电气的六西格玛管理，作为最典型的西方管理模式之一，这两年可以说是红遍大江南北。
对于六西格玛适不适合在中国企业应用，胡激涛认为，六西格玛也适合中国企业，但决不是简单的“拿来主义”，而是必须将六西格玛管理与中国企业结合并落地生根，要有自己的特色。
他觉得应该注意三个方面： ⑴从企业的角度讲，在选择六西格玛之前要先分析自己此时适不适合导入，任何优秀的管理模式都有其特定的条件，所谓“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳”。
如果现在还不适合，应先创造条件，待基本条件成熟了在导入，否则一定会失败。
⑵在导入初期应制定详细的六西格玛导入规划，按部就班的执行，没有执行一切都是空谈，同时根据进展状况修订规划，规划应由公司的经营战略作为主线，每一个目标的实现都必须为公司战略贡献收益。
很多中国企业在推行六西格玛时，项目成功了却不知其为公司的战略贡献了什么，所以很难能得到公司高管的全力支持。
⑶以数据说话，中国人还不习惯。
中华民族是一个感性强与理性的民族，中国企业的大多数人在分析判断及解决问题时，本文主义、经验主义、官僚主义还在起着根深蒂固的作用。
而六西格玛强调“以数据说话”，其90％以上的工具都是需要基于大量而准确的数据分析，才能得出正确的结论，恰恰很多中国企业在这方面及其欠缺。
而数据基础是一个长期积累的过程，中国企业在这方面任重而道远。