集团人力资源体系规划 275某集团人力资源体系解决方案
某集团公司机生产有色金属和原化工产品主国有型企业集团工业总产值50亿元。
随着公司远景规划目标确定、公司战略逐渐明晰和国际化营步伐加快公司人力管理部门邀请国权威机构深专主持公司新人力管理体系设计。
专对公司现行人力体系进行了初步诊断存较多问题组织机构设置、薪酬制、绩效管理方面提出了建议性方案。
组织机构设置。
【咨询诊断】。
该公司组织机构及岗位设置存主要问题是公司机关组织机构相对比较庞公司实行高集、统管理模式使下属单位缺乏必要主权。
二是管理流程不够顺畅。
明确、系统管理流程尚健全纵向流程上公司没有进行系统梳理存多不必要程序和接口；横向流程上各部门职责围和履行程序缺乏科学、合理、权威界定。
三是工作分析不到位。
部分岗位没有做工作分析更没有规、明确岗位说明·以前做生产岗位评价也不能正确反映近些年生产工艺技术等方面变化。
【方案】。
针对公司组织机构和岗位设置方面存问题专组认全面构建人力管理基础平台构建基础平台主要应采取以下措施。
统管理适分权。
凡事关公司全局定权可以集高层不能各政影响利用效率。
但是般管理权应尽可能下放直到该层次无法承担相应责任再把权力上移。
建立流程健全程序。
重新绘制组织机构阁基础上确定公司机关部室管理职能及其组织结构层层分到各项管理业和工作基础上建立各项管理工作业流程。
明确分工细化职责。
对现有部门工作分工进步明确对部门职责进步细化该合并合并该取消取消避免政出多门沟通不力。
职位分析科学评价。
对公司管理岗位、技术岗位和生产操作岗位重新划分和界定基础上建立科学工作分析制选择标干岗位进行职位分析和测评建立规统职位说明并科学合理地确定各岗价值薪酬制改革、健全绩效考核制等方面提供基础和依据。
薪酬制。
【咨询诊断】。
薪酬制方面存主要问题是工管理体制不健全公司工管理体制集统没有对不性质单位按不类别进行工管理。
公司对下属单位统按人头核定工总额与科学定岗定编以及劳动生产率提高基脱节不尽合理。
二是工制有缺陷现行结构工制没有突出岗位因素岗位工只占员工工30%左右无法合理区分岗位劳动差别技能工变成熬年头涨工与岗位技能脱节；工结构复杂项目多其各功能不明显。
三是缺乏正常工增长机制工水平与劳动力市场价位和公司济效益基脱节。
四是工关系理顺仍存“简单劳动超分配复杂劳动分配不足”状况。
【方案】。
这项工作次改革重容。
公司对下属从事生产营单位和分公司、子公司以及企业办社会单位实行薪酬分类管理体制明确权责关系重是按不方式合理核定工总额。
下属各单位和分公司统执行公司岗薪制部采取灵活多样分配形式；子公司和企业办社会单位可以按照单位性质和工作特主建立部分配制并随着法人治理结构完善和企业办社会单位移交到位落实其薪酬分配管理权。
()实行以岗定薪工制。
专组定公司实行岗薪工制岗薪结构由岗位工、效益工、年功工和津贴补贴四单元组成。
其岗位工是依据公司各岗位价值和贡献合理确定岗位劳动报酬工单元。
年功工是适当体现员工积累贡献工单元。
津贴补贴是根据国、地方政府和公司政策规定设立补偿员工付出特殊劳动补充性工单元。
专组结合公司实际对岗位工进行重新设置具体做法是公司按人员类别划分管理人员、专业技术人员(包括工程技术人员和营销人员)、生产操作()人员共3岗位工系列。
对管理人员系列岗位设置5岗序；对专业技术人员系列岗位设置3岗序；对生产操作()人员系列设置5岗序。
公司根据新建职位体系层级划分和岗位测评结按岗位工系列将各岗位分别归人不岗序。
管理人员系列、专业技术人员系列岗位工体现技能因素实行岗多级形式。
每岗序根据岗人员任职年限、原聘任专业职称、职业历3因素划分出四技能级别。
公司根据岗人员达到任何因素规定标准实际情况按就高不就低原则确定其技能级别执行不岗位工标准以体现相岗位因职业历、技能水平等不而应有工差别。
生产操作()人员系列岗位工也体现技能因素实行岗多级形式即每岗序根据公司规定各工种职业技能水平发展阶梯各划分初级工、级工、高级工、技师、高级技师、特级技师6技能级别。
公司按照对各工种岗位划定职业技能空、规定职数和对员工聘任结确定岗人员技能级别执行不岗位工标准以体现相岗位因技能水平不而应有工差别。
以上岗序设定每岗级等次都有岗位系数员工岗位系数乘以公司岗位工基值即员工岗位工部分。
(3)合理确定和调整工水平。
以公司行业地位和效益状况可以参照全国劳动力市场价位和国有企业劳动力市场价位高位数并根据公司岗位测评结从部公平和外部公平两角确定并调整各岗位工水平。
还要建立工标准随公司效益增减适调整机制。
根据公司战略要改革重是提高工水平尚到位管理、技术骨干和技术工人工水平按各岗位相对价值和贡献程理顺各类人员分配关系。
对公司层管理人员可以完善现行办法也可以选择建立年薪制或绩效工制；对技术人员可以根据具体工作任和工作特建立技术革新奖励、项目补贴、项目奖励、新产品产值或利润提成等多种形式。
【咨询诊断】。
具体表现考核指标设计没有反映公司战略公司战略目标、关键成领域无法清晰、准确地分、落实和传递到部门及员工人。
二是对部门考核缺乏综合平衡。
考核指标设置上重财指标考核对员工满、员工合理化建议提议数等非财指标关不够导致员工对管理者认不是很高。
没有建立起套分层分类科学系统关键业绩指标体系和有效绩效反馈、绩效改进及结运用机制。
四是考核导向产生偏差。
下属各部门和各单位绩效考核具体操作对员工面强化偏多正面激励不足。
【方案】。
绩效管理闭环系统包括绩效计划、绩效监督、绩效评价和绩效反馈、绩效改进五环节。
用平衡计分卡(B)原理改造公司济责任制。
即方面通财指标保持对公司短期业绩关；另方面通员工学习、信息技术运用与产品、创新提高客户满共驱动公司财绩效。
做岗位职责分析基础上运用目标分法、关键行事件法和特征法重建立健全管理类、专业技术人员类以及营销类、技术工人类、操作工人类关键业绩指标体系公司加强对各类人员考核提供参考依据。
是通将公司发展战略与员工绩效目标系起实现绩效管理与公司发展战略对接；二是通公正公平绩效考核和兑现机制将部门和员工薪酬总量和绩效挂钩实现绩效管理与薪酬管理对接；三是通系列工具方法开发与管理强化绩效结运用机制实现绩效管理与员工调配使用对接；四是通绩效管理明确员工培训开发方向和目标实现绩效管理与员工培训开发、职业管理对接；五是通绩效管理表达公司对员工能力、行和态认可实现绩效管理与建立公司新型企业化对接。