17,中国人力资源咨询业分析:人力资源管理专业
R讲座系列十七国人力咨询业分析 人力管理咨询正逐步成企业管理热从事人力管理咨询公司也如雨春笋般争相创立。
人曾先任职数人力咨询顾问公司对这行业发展比较有体会因不揣冒昧提己粗浅看法供业界仁商榷探讨。
咨询机构类型分析 学院型这类咨询机构主要由国某所院校人力类专教授牵头从事独立咨询或成立咨询机构企业提供。
有些老师因咨询业量比较创办咨询公司进行业运作具体咨询活动则由己亲出马。
实干型这类咨询机构主要由国某些人力领域有多年实际操作和管理验从业人员创立。
他们背往往会有些学专、教授背影但都是借用他们名气以便开拓市场或咨询活动顺利开展。
寄生型这类咨询机构前身主要从事培训、管理体系认证等由看重人力领域发展或者说了壮己声势是也对外声称己能客户提供人力管理咨询。
整合型这类咨询机构般具有相当实力或者说核心人物是国具有定影响和知名专、学者、业界精英。
他们将人力整合进企业管理体系企业提供战略规划、流程优化、人力、市场营销、运作、财管理等全方位管理咨询。
独立型由市场容量较目前还存着很多游离组织外独立咨询人士他们借助人名气或社会关系偶尔也能签订几咨询项目。
部分学院型专教授也采取这种方式但了区别清楚还是将他们划归学院型。
咨询业存问题分析 分析这几年国人力咨询业发展我觉得主要存几方面问题试述如下 、进入人力咨询业门槛较低或者说没有门槛。
目前对进入人力咨询业机构及人还没有任何限制现状初期可以造成咨询业虚假繁荣局面但这种繁荣是以粗放式行业管理前提人认对咨询业更发展不能提供实质性助严重说甚至还扰乱市场、败坏行业整体声誉。
随着十几年发展国也涌现出批人力领域知名专学者和验丰富实操人士这些人不乏管理精英但不可否认里面也有很多鱼龙混杂辈。
至能提出己独创性人力管理见则更是凤毛麟角都是从国外引进进行汉化再国贩卖。
贩卖程也许会根据国实际情况对产品有改动但这都无关局。
当然也有些机构或人这方面颇有建树。
比如硕旺人力产业有限公司总理陈谏提出人力五体系我认就是很创新是对人力体系进入深入研究和分析理论升华。
再比如佐佑人力顾问公司管理体系构建上也颇费心力常能提出独到见能让人感觉到他们人力领域辛勤耕作。
但从整体上说这类有独创性机构或理论都太少部分咨询机构只是将眼光盯日渐膨胀咨询市场成天琢磨如何才能多签单、多赚钱。
打比喻这就像没有思想肉体某种动力驱使下机械地行进我们称“僵尸现象”。
目前国使用咨询工具都是从国外引进。
建立些模型是很简单但开发咨询工具却要深厚理论素养和丰富实践验。
三、从业人员鱼龙混杂整体素质亟待提高。
目前国从事人力咨询业顾问师数量应该极可观但整体质量却并不乐观。
顾问师般有以下几途径 ? 学院型专学者 ? 人力及相关专业毕业专业人员 ? 人力实操作人员 ? 相关营领域渡人员 ? 续教育型人员 学院型专学者对国外先进理论了得比较深刻和及而且因其独特身份更容易获得企业信赖。
这些专业毕业学生会有部分分流到人力领域这些分流人员加上正宗人力专业毕业人员就构成了人力咨询界正统派。
当然这里正统仅仅指其学习历和咨询水平没有必然系。
人力实操作人员般企业有多年人事管理验对人力开发与管理有较强感性认识。
相关领域渡人员般是指原从事企业管理咨询、培训、管理体系认证等工作人员。
他们原业和人力有着千丝万缕系。
如哪方面市场容量他们就会及投向那领域。
续教育型人员是指那些对人力充满兴趣并进入些专院校进行这方面深造人员他们基上属半道出者。
上述各类人员有理论上占有定优势有实上占有定优势。
但普遍存问题都是没有形成己完善思想体系。
包括些专教授也只是人力理论集合者。
看看国出版人力类籍就可以明白部分籍容纯粹是攒出根没有己思想和创新东西。
更有甚者样容只是加尚标题就成了新。
从某种义上说这简直是对人力事业谋杀。
由人力咨询纯粹属智力活动无法提供科学、合理、明确衡量标准这就从定程上制约了人力咨询业更发展。
目前部分咨询机构开展人力咨询业属“锤子”买卖规定客户提供双方商定方案或者达到双方认管理效。
而这种咨询模式和人力咨询身特性恰恰背道而驰也违反了人力咨询基理念和原则由而导致项目失败是必然。
所以项目结束客户对咨询成鉴定总是会提出异议并由影响咨询周期或者咨询费支付这已成人力咨询界常见现象和无法难题。
如条所述由人力咨询几乎没有什么进入限制使这行业呈现出成长初期普遍存混乱现象。
比如有些咨询企业身根不从事人力管理咨询但通各种途径获得了项目便临从社会上招聘人才三五天就组成了项目组。
通这种方式建立咨询队伍根不可能接受系统管理体系培训当他们进驻企业也只能根据己以往验企业提供咨询由而导致咨询可想而知。
据我所知有几咨询机构先兵败湖南某型企业就是因他们组建咨询队伍存这种情况。
人力咨询业发展分析 上面提到国人力咨询业面临诸多困境但我并不是打击这行业。
恰恰相反我直对这行业发展充满信心。
和国外型咨询机构相比我们确实存很多不足这就更要我们及惊醒出薄弱环节并加以弥补。
、规行业管理适当抬高进入门槛。
? 要成立人力咨询师认证机构将量不合格咨询师淘汰出净化人力咨询市场。
? 适当抬高进入门槛比如申办咨询机构条件加入几条硬性规定如册金、通格认证咨询师数量及水平等。
? 仿效房地产业对咨询机构进行质认定必须具备定质以才能从事定数额以上咨询。
二、规籍市场杜绝攒“高手”们无聊举。
对些容重复、毫无参考价值籍应进行有效控制确保能出版些真正有观、有创、有价值人力类籍并能节约珍贵木材。
所以这里提出无非是敲下边鼓而已。
有些咨询公司正这方面做有益探讨和尝试希望这能形成股潮流而不是味虚浮和苍白。
四、人力咨询是长期导入程其咨询成不可能很短就显示出价值和效益。
正如前面所述任何次咨询活动都不可能是“锤子”买卖。
有些企业允诺项目结束提供半年到年跟踪但这种跟踪只是种事被动调整无法对前期咨询理念进行及校正从而也就无法有效地保证咨询质量。
这问题处理上我觉得北京佐佑人力顾问公司验值得借鉴。
他们将人力咨询进行细致产品划分包括战略规划型、产品型、系统整合型、导入化型等。
而导入化型则让咨询顾问长期进驻企业通长期交流和沟通将顾问管理思维逐步灌输给企业从而有效地提升了咨询质量和效。
五、增加些具有趣味性、挑战性容。
比如深圳博信达管理顾问公司惠州建立拓展训练基地这是项既可观又可靠收入。
通拓展训练活动加深了客户对博信达认识将人力咨询业开展提供了非常条件。
六、加强咨询机构案例库建设。
案例库容般包括调问卷、诊断方案、诊断表格、诊断工具等。
如每咨询项目都要白手起另起炉灶既浪费也影响了咨询师精力导致咨询师无法全力研究客户关键问题。
如建立了完善案例库则可以咨询师提供莫助使咨询师脱身常规性工作。
有些咨询机构案例库贫乏只有些咨询诊断方案而这些诊断方案还是千律顶多将客户名称改动下。
这也从侧面说明这些咨询机构知识积累方面比较薄弱。
七、咨询机构应致力精而深切忌广而博更不要盲目地扩规模制造些没有实际义名气效应。
比如有些咨询机构称能客户提供战略规划、组织流程、营销战略、财金融、人力等揽子咨询而实际上无论从企业身实力、咨询师人水平等角说都是不可能。
目前条件下国咨询机构根不可能达到麦肯锡、波士顿等跨国咨询机构那样水平如刻无非别人增添些茶余饭谈。
即使单咨询师水平能达到要如其他人素质不能跟上也必能保证咨询项目成功。
基这种认识我觉得国咨询机构刚开始就要安心地做只船见缝插针般地寻觅和开拓市场。
如用废铜烂铁勉强组建起船实战必然还是不堪击。
当然段积累企业发展到定程各种都完备了尝不可以考虑客户提供“式”综合。
咨询师是咨询机构赖以生存和发展坚他们整体实力和形象直接反映出咨询机构身实力和形象。
目前有很多咨询机构对咨询师进口控制很宽松进以也没有提供统培训导致咨询师开展咨询活动基上是各政。
每人从业历不历和思想也不相对问题必然有不看法如无法有效地调和这些矛盾就根不可能创建支高团结、富有战斗力顾问团队。
关顾问团队建设提出以下几见以供参考 统价值观念培训。
价值观念是团队灵魂没有统价值观念充其量只是群临组建起乌合众无法发挥群体效应。
? 统咨询思维培训。
作成功咨询团队应该建立套实用、科学问题模式和工具。
? 统咨询风格培训。
每咨询师都有己性风格。
但作团队应该形成套适合己咨询风格并客户面前给以展示籍提升咨询机构形象及业界声誉。
项目管理不到位就无法对项目进行有效监控项目周期、项目质量等无法得到保障项目成也无法进行积累。
实行统咨询项目管理就是要从立项开始对项目调研、项目运作、项目验收等进行宏观控制确保所有项目都企业统管理平台下运行。
要特别强调是加强项目管理并不是了抑制咨询师而是咨询师提供开放、规、稳定咨询环境让咨询师能更地开展咨询工作。
现有种比较流行观认国外咨询机构对国国情不了进入国以水土不。
这是种非常消极观而且危害极。
当国咨询市场发展到足够国外咨询机构完全可能针对国企业实际情况开发专用工具更何况他们也可以通高薪聘请国优秀咨询人员实现咨询“土化”。
目前国外咨询机构所以进入国市场力不并不是因“土化”问题而是因国咨询市场容量问题。
如死守“土化”这根救命稻草必然就会竞争丧失切。
成立初期咨询机构可以将“土化”作种发展机遇和先天优势致力发展己、壮己然以“国际化”作发展目标尽快向国际咨询标准靠拢并建立己思维体系和咨询工具。
只有这样才能残酷市场竞争保有席地。
结束语 由有限分析报告并没有做详细数据分析而只是从己感性出发谈谈人粗浅见还请业界前辈及仁能不吝赐教。
如有言语唐突地方也请海涵。