水电施工企业推行架子队管理模式探讨
摘 要架子队模式是铁道部推行一种施工管理模式，目的是根治工程大包 ，实现企业直接对劳务人工有效管理，确保工程质量，施工安全和工程进度，提高职工、劳务工管理技术水平和收入，在水电施工企业推行架子队模式也是十分必要的。
毕业论文网 关键词水电施工企业架子队管理模式劳务用工 一、引言 架子队模式在铁路施工企业已有成功的经验和成熟的管理方法，并以铁道部的名义在全路系统推行。
水电集团也在高铁建设中采用，摸索架子队施工管理模式，也取得了初步成效，并下文在水电施工企业中推行。
作为水电施工企业中的一员，谈谈架子队施工管理模式在我公司推行过程中的一点体会。
二、架子队的含义 架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。
在架子队的管理模式中，施工企业管理监控层与劳务企业的劳务作业层归入同一个架子队，管理层和作业层两者有机的融合在一起，有效的避免了工程的直接转包、分包，同时更有利于现场的安全质量管理和监控。
三、架子队模式在水电施工企业推的必要性和可行性 （一）架子队用工模式推行是必要的 架子队用工模式在铁路施工企业已有成功的经验和成熟的管理方法，并以铁道部的名义在全路系统推行。
水电集团也在高铁建设中采用，摸索这一用工模式，也取得了初步成效，并下文在水电施工企业中推行。
这足以表明架子队模式在建筑行业是可行的、有效的一种施工组织方式。
1、架子队的实行，加强了对分包队伍的制约力度 随着公司工程规模不断扩大，目前，公司工程有70%以上是分包的，分包队伍常发生为了牟取最大利润而偷工减料的现象，现在工程的履约出现状况也主要是分包队伍造成的。
未组建架子队前，分包队伍一支独秀，在施工、质量等方面我行我素，不服从管理，而项目部却没有有效的制约措施。
项目部要求其加快进度，保证质量时，分包队伍经常附加条件，在条件得不到满足时会以停止施工来要挟。
架子队组建后，对分包队伍构成一种威胁，如不服从管理，架子队随时可以替代它。
因此在施工、质量、安全等方面也会积极配合项目部的管理，加强了对分包队伍的管控力度。
2、提高了履约能力，控制履约风险 由于架子的骨干人员都是公司的正式员工组成，有较好的主人翁思想和责任感，服从项目部的调度及管理。
在工期紧、任务重时项目部要求架子队增加人力、物力资源的投入时，架子队能及时组织人员进场，迅速掀起施工高潮，将工程按期完成。
3、确保了工程质量 架子队不是以盈利为目的，不会出现分包队伍为了牟取最大利润而偷工减料的现象。
从而保证了工程的质量。
4、劳务工工资按时发放，保证了劳务工的合法权益 架子队的工人以劳务派遣人员为主要作业人员，这些作业人员的工资由项目部代为发放，这样避免了拖欠民工工资现象的发生，劳务工有了较好的工作激情与责任感，促进了项目履约。
5、降低了生产成本，效率高，承包单价相对较低。
在劳动组织和工作效率较高，承包人工作面叮得紧，有效工时利用率高；成本相对而言要低。
（二）架子队用工模式在公司推行也是可行的 目前公司各类技能人员有近1000人。
劳务工有近1000人，其中，派遣工中不乏有经验丰富、有一定技能水平的，可充当架子队骨干的人员，在公司推行架子队用工模式中，可招聘部分人员充实公司的技能队伍。
公司今年要完成30多亿元的施工任务，其中有相当部分是外包的，为加强对分包队伍的管控力度，提高了履约能力，控制履约风险，在工程履约过程中，不受制于外包队伍要挟，组建架子队也是必须的。
而架子队用工模式是队长和骨干的人员是公司的正式员工，其他是劳务派遣人员，在关键工序组建架子队也是可行的。
四、架子队模式优劣势分析 架子队模式的优势：架子队的实行，加强了对分包队伍的制约管控力度；提高了履约能力，控制履约风险；确保了工程质量；劳务工工资按时发放，保证了劳务工的合法权益；承包单价相对外包而言较低，效率高。
体现在架子队招收或退场劳务工时，手续便利；在劳动组织和工作效率也较高，承包人工作面叮得紧，有效工时利用率高；招募成本相对而言要低等。
架子队用工模式的劣势：短期内增加了资金压力，资金压力不能转嫁；管理措施跟不上，存在着材料浪费的现象，施工过程中设备维护不到位；管理人员配置不足；凤险抵押金问题，架子队队长为公司正式职工，收入有限，拿不出足额的风险抵押金、购买工器具、材料等。
五、架子队模式在运行中存在的主要问题 1、领导管理理念有偏差：一些单位领导认为推行架子队用工模式，增加了管理难度，不如使用分包队伍来得省力、好管，存在理想化的借助外包，以包代管，一包了之。
其实现实中分包商也是良莠不齐，实力强大的不多，出现状况拍屁股走人的情况也时有发生。
2、组建架子队短期内资金压力大，不能拖欠，资金压力不能转嫁。
对分包商时常拖欠数额不小的人工费、材料费；实行架子队后，人工费、材料费都要及时兑付。
3、分配问题：在同一项目中，架子队的劳务工与非架子队的劳务工之间的人员工资分配很难平衡。
4、架子队队长人选及有一定技能水平的骨干人员短缺，管理人员难以配置。
5、管理措施未及时跟进，存在着材料浪费的现象，施工过程中设备维护不到位； 六、架子队模式需改进完善的问题 要推行架子队用工模式，需要完善的问题： 1、加强宣传，转变观念，特别是领导层的管理理念问题。
公司推行架子队用工模式的关键，是项目领导管理理念问题，推行架子队用工模式，增加了管理难度，不如分包来得省力，这是事实，但应该看到，架子队用工模式的推行，加强了对分包队伍的管控力度，提高了履约能力，控制履约风险，有着一种不可替代的作用。
2、针对架子队的建设，在社会劳务派遣人员（或在劳动力市场）中，招聘一批技术工人，充实公司技能队伍，同时返聘退休人员来担任骨干岗位，重点解决公司现有骨干人员不足的问题； 3、已组成架子队的项目，应加强架子队的管理，特别是安全、工器具、材料领用等方面的管理，制定安全、工器具、材料领用等方面的规章制度。
如：材料限额领用制度，超出领料限额处罚措施等。
加强过程监控。
4、解决好分配问题。
如劳务工工资水平按市场走，内部职工如何跟进、同步，才能协调、有效，发挥队伍的整体效益。
5、对组建架子队用工模式的二级单位，在组建架子队过程中所遇到的困难，公司给予相应政策解决。
如：风险抵押金不足问题，可采取特殊的政策对待；考核兑现问题，可实行合同化管理，按承担合同量，独立核算，自负盈亏等等。
6、鼓励职工担任架子队队长，同时完善责任制办法，对业绩突出的“队长”给予重奖与重用。
7、值得思索的问题 现状—————没有生命力，项目结束，自然解体。
如建在公司层面—————可以平衡调配，但工程衔接不上时，要发生费用，如何核算；着力培育有实力、有劳务管理经验、有劳务渠道来源，熟悉公司施工情况、劳动力结构等的劳务公司，作为本局重要的劳务来源和劳务承包的补充。
参考文献： [1]铁道部铁建设[2008]51号《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》。