方太之道:无为而无不为
茅忠群以道御企，带领方太，稳打稳扎、步步为营，不刻意抢市场却赢得了市场，不刻意求先机却占尽先机，为无为，更是无所不为；是不争，却天下莫能与之争 下载论文网 “无为而无不为”，在媒体上看到的方太总裁茅忠群的照片，常常也能看到他身后这幅字。
侯王若能守之，万物将自化”，治企若为人，这句来自《道德经》的话是既是茅忠群的处事之道，也是方太的为企之道。
茅忠群将儒学送给了企业的员工，以儒治企如今盛名正彰；然而很少人注意到，茅忠群将道送给了自己。
他以道御企，带领方太，稳打稳扎、步步为营，不刻意抢市场却赢得了市场，不刻意求先机却占尽先机，为无为，更是无所不为；是不争，却天下莫能与之争。
五年树企：市场的选择与导入发现蓝海 新业务市场导入，是创业型企业面对的第一个难题：如今社会物质丰裕，消费者的需求几乎都有企业提供产品或服务来满足。
那么，究竟是通过技术创新，还是产品外观创新，或者是商业模式创新来切入市场呢?如何做到切入市场而不受到已有竞争者的围追堵截?之所以说是一个难题，还因为企业发展有较强的路径依赖，不同的切入路径决定企业有不同的商业模式，并且这个商业模式在未来许多年内可能都无法轻易做出调整。
选择进入厨电行业，茅忠群进行了艰难的调研与深入的思考。
当时他父亲茅理翔创办的飞翔企业发展遇到了瓶颈，研究生毕业的茅忠群回家帮助父亲进行二次创业。
年轻的茅忠群选择了抽油烟机，并说服了父亲放弃做电磁炉的意见。
九十年代中期，抽油烟机在当时已经是竞争激烈，老板、帅康、玉立三足鼎立，全国已有250多家油烟机厂，但是市场上却缺乏高端品牌和功能过硬的产品。
而且，国内明火烹调习惯早已根深蒂固，抽油烟机是生活必备品，每家厨房装修都少不了它，但是电磁炉却是小众消费品，当时格兰仕正刚刚开始祭起价格的屠刀，惨烈的价格大战已经序幕隐现。
经过一年市场调查后，茅忠群发现市面上抽油烟机普遍存在六大弱点：滴油、噪音大、吸力小、外观效果差、安全有隐患、拆洗不方便。
于是，茅忠群将首款产品定位于改造这六大弱点，以功能创新的形象面市。
在当时，这是一个非常有价值的市场补缺战略，用现在的说法，叫做蓝海战略。
茅忠群为了实现功能的充分改造，不惜重金从全国各地招聘了20多位中、高级工程师，并在国内第一个将工业设计理念引入抽油烟机设计。
1996年茅忠群在市场上率先推出解决六大问题的“罩电分离拆洗更易”产品，也即A系列深罩型大圆弧流线抽油烟机。
产品一经推出就供不应求，当年销售3万台。
消费者的反应证实了茅忠群最初的眼光：有一部分追求功能完善、外观漂亮的消费者，他们的需求并未被现有市场满足，这是―片潜在的细分市场，即使作为抽油烟机行业的市场后人者，只要准确把握住消费者需求这根脉搏，仍然可以有所作为。
方太乘胜追击，进行更加深人的市场调研，将追求品质和品位的消费者作为目标客户，研究他们的显性和隐性需求，努力在抽油烟机产品的功能和外观设计上改进，并先后推出了电脑控制型、人工智能型、智能调速式、VFD显示型、煤气自动报警型等具高科技含量的产品，以及适合上海等地小厨房的特点、介于深型与薄型之间的亚深型抽油烟机。
这片被发掘的潜在市场给了茅忠群巨大的回报，方太在不到三年的时间一跃成为抽油烟机行业市场占有率第二名，其中一款Q型“厨后”深型吸油烟机单机最大年销量超过30万台，至今未被超越。
两条腿跨入市场 产品与市场的差距，在缺乏经验的创业者看来，要么被轻视，要么被视为不可逾越的沟壑。
茅忠群用两条腿先后迈步，很快跨过了这段沟壑。
其中左腿是品牌策略，右腿是承包制度。
茅忠群想给产品取一个独特的名字，他将目光聚焦在了香港亚洲电视台著名节目主持人方任丽莎女士身上。
方任丽莎，人们习惯地称她为“方太”，因其出色的烹调技艺成为香港亚洲电视台烹饪教育节目资深主持，拥有两档王牌节目，也是美食杂志《方太世界》的创办人，她的形象已成为粤港以及整个东南亚地区家庭主妇的偶像。
抽油烟机作为一种厨房设备，若以其命名，将很容易诱发消费者对厨具的好感。
于是，茅忠群将公司和产品名都定为“方太”，并聘任方任丽莎作为企业产品的代言人，以此向消费者清晰的传达方太公司的行业定位。
“炒菜有方太，除油烟更要有方太”，一语双关的广告和富有亲和力的方太形象广告很快占据了各大电视荧屏，茅忠群开了厨电行业第一次名人形象代言的品牌营销先例，获得了市场极大的关注。
创业之初的方太借助名人效应迅速提高了产品美誉度和知名度，无论是方太的市场还是品牌都获得了巨大的成功。
而在如何将产品实物传递到消费者手上，方太采取了行业常用的营销承包制度，这种制度即先给一批具有市场资源和开创精神的承包商放货作为铺底周转，承包商负责分销、铺货，承担销售环节费用并享受相应的点扣激励，方太则负责供货和库存管理。
营销承包制度本质上是一种利益共享、风险共担的合作模式，这种共同创业的方式为方太产品的市场导入打下了坚实的基础。
通过品牌代言和媒体广告，方太将产品的产品定位、品牌定位、形象定位快速输入到市场；通过承包制度，方太快速建立起来了自己的第一批营销渠道，并通过这个渠道将广告中的方太产品输送到了消费者面前。
不争之争，拒绝价格战 方太获得成功之后，许多竞争者蜂拥模仿方太的产品甚至商业模式，跟风导致产品很快出现同质化现象。
1999年，浙江30多家餐具企业联合起来，掀起了价格战，一时间，硝烟四起，抽油烟机的价格一度滑落到200元左右。
什么样的企业能在价格战中取得最后的成功?一是产品有相对较低的边际成本，二是企业有足够的产能。
相对较低的边际成本能使企业在价格战中获得更大的降价能力，从而在价格大战中保持降价主动权和利润优势。
而对于具备较高的价格弹性的产品而言，企业充足的产能供应则能够保证企业在市场供给方面占得先机，迅速提高市场覆盖率。
毫无疑问，在当时看来，作为新进入者的方太，很难具备比前辈大厂和山寨小厂更有优势的边际成本，也无法爆发性地提高自己的现有产能，因此一旦被绑上价格大战的战车，方太最大的可能是成为炮灰。
茅忠群也充分意识到价格战的巨大风险，在这场典型的囚徒困境博弈中，他选择了拒不出战，死命坚守。
当然，茅忠群的代价也万分惨重，方太的销量连续5个月没有任何转机。
那时候，茅忠群经常在子夜接到心急如焚的各地销售代理打。