薪酬系统的设计（3）:仓库erp系统的入门教程
薪酬系统设计（3） 3 职加给 职加给顾名思义就是与担任工作有关。
因不工作有不压力、环境、络沟通层面与担责任有关因如能将全公司工作做评价并将所得到评价换成不职加给对公司职轮调会有相当助。
试想工作越调越轻松薪却没有减少那以後还有谁愿调到担较重、较苦工作呢? 部分公司情况是将职加给与格加给混起也称职加给但是员工晋升後工作容没变职加给却增多了。
获得晋升人薪获得调高却可能执行或担任较高职工作这样员工心怎能获得平衡呢? 如单位存上述两种情形员工定无法安心工作甚至提出调动单位或离职申请。
这也是我直强调组织情况允许况下有「格与职分开管理」必要。
所以职加给设计就是了要达到工酬理想。
职加给因牵涉到工作评价细节因除非规模较公司(例如500人以上或是职种几十种公司)否则多数企业都没有针对工作进行评价。
尤其是若没有整理工作执掌表那更不可能根据不工作设计不职加给。
不即便规模很也可以用简易方法设计职加给这以後会说明。
般情形仍须制定份「薪等薪级表」及「 薪等与职对照表」以便能从表出金额。
职加给从下到上称薪等从左到右称薪级。
这样设计是有以下目 ()薪等主要用於职落 其落主要是根据工作评价而因每工作职等虽然不但职加给却不可因就认定要有所差别。
而工作评价主要是考量其工作知识、训练、错误所造成影响、职身影响、督导围、创与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等後所得结。
例如采购专员与人力专员样是五职等但评价後前者七薪等後者则落六薪等。
薪等这样公开评估後即可避免轮调抢着往薪较高、工作较轻松职调动。
而且因是公开职异动後职加给调整(调高或调低)也就不是密了如员工已事先知道职异动与薪变化情形(已变成规制)即可以减少主管及薪作业困扰。
()薪级主要用於薪等职加给差异化 薪等确有六薪级主要考量担任职确有年不差别另外对於久调动职人如就丧失调薪机会似乎也有所交代不。
综合这些原因故有薪级设计。
但是职初担任与担任段後熟练也会提高效率也会比较这些表现及绩效佳人总是要些鼓励呀这可根据考绩基准定出合乎某标准人可调整薪级。
这样他们虽然处景气不佳机公司仍给於调薪而薪金额从薪等薪级表即可对照出也不用伤脑筋这对员工绝对能产生莫鼓励所谓薪制精神就这候表现出。
另外对格不合人职加给也可从级开始。
例如张叁目前格是职等担任品管行政助理职加给二薪等二级因轮调关系调整至财担任二职等「出纳」工作而出纳叁薪等但因张叁格职等故担任二职等出任属格不合故其职加给 以叁薪等级处理而不是叁薪等二级。
且该员取得二职等格前薪级不可往上调整。
这样做法是要员工有成长压力不可因占到较高职就以从高枕无忧了。
如组织充满了占缺可以不努力心态公司就会逐渐老化。
属於升迁制部分以後会另辟专题说明。
薪等薪级表 薪级 薪等 3 5 6 9,000 ,000 3,000 5,000 7,000 9,000 6,00 7,600 8,800 0,000 ,00 ,00 0 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 0,00 9 ,000 ,950 5,900 6,850 7,800 8,750 8 ,800 3,600 ,00 5,00 6,000 6,800 7 ,600 ,300 3,000 3,700 ,00 5,00 6 0,00 ,000 ,600 ,00 ,800 3,00 5 9,00 9,800 0,00 ,000 ,600 ,00 8,000 8,500 9,000 9,500 0,000 0,500 3 7,000 7,600 8,00 8,800 9,00 9,00 6,000 6,00 6,800 7,00 7,00 7,00 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职对照表 薪等 职名称 总理 副总理、总工程师 0 协理、特别助理、副总工程师 9 专案理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、讯系统管理师 6 人力专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 营企划事员、出纳、开发技术员 品管行政助理、仓储理货员 清洁工、守卫 3 职等加给 职等加给就是了区别每人格前面提职与职等分开管理精神吗? 这是了避免格晋升後因担任工作薪却增加太多造成公司担。
所以职等加给就是依据每职等定出加给。
每员工都有职等只要员工依照公司晋升制获得晋升格提升等格加给当然即可跟着调整。
团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 0。
5,000 30,000 9 ,000 0,000 8 9,800 0,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 ,900 5,00 3,700 5,000 3 ,700 ,600 ,900 ,00 ,300 3,700 新人薪结构 根据上述原则即可推算出新人薪结构例如下表。
其不学历所列职加给系以般常态情况下依据其可能担任职对表出其职加给。
因从下表即可了每项目占其薪比重。
以男生学理工例从下表可看出是以3500设计基础。
假若张叁是学机械工程系毕业应徵担任「开发技术员」因其薪就是俸7800+职加给7600+职等加给900+奖金基数00合计3500。
假设该员进公司担任是「开发设计工程助理」则其职加给8000属四薪等级。
所以其合计薪3900。
了什麽这样吗? 记得前面提「工酬」观念吗？就是职加给依担任工作而有所不。
这些看起很麻烦做法其实是能减少因职调动所产生薪争议也节省主管因部属职调动所产处理薪。
男生。
俸 职 职等 奖金 合计 研究所 理工科 8,00 8,500 ,700 ,600 3,000。
法商科 7,00 8,500 ,700 ,600 33,000 学 理工科 7,800 7,600 ,900 ,00 3,500 法商科 5,800 7,600 ,900 ,00 9,500 专科 理工科 ,800 7,600 ,900 ,00 8,500 法商科 ,300 7,600 ,900 ,00 6,000 高职 理工科 3,600 6,00 ,300 3,700 5,000 法商科 ,00 6,00 ,300 3,700 3,500 女生。
俸 职 职等 奖金 合计 研究所 理工科 7,00 8,500 ,700 ,600 33,000 法商科 6,00 8,500 ,700 ,600 3,000 学 理工科 5,800 7,600 ,900 ,00 9,500 法商科 ,300 7,600 ,900 ,00 8,000 专科 理工科 3,300 7,600 ,900 ,00 7,000 法商科 ,300 7,600 ,900 ,00 5,000 高职 理工科 3,00 6,00 ,300 3,700 ,500 法商科 0,00 6,00 ,300 3,700 ,500 5 其他加给 般人以薪结构订定制後弹性像少了。
其实所谓弹性就是其他加给这部分规。
这部分如规除了建立整薪制也可保留弹性。
这些弹性就是以其他加给方式处理。
其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等总这些津贴也都是规只适合少数合规定员工这样整公司就都可纳入新薪制。
例如前面提到新人以「开发技术员」任用起薪是3500假设该职「开发技术员」就业市场刚很抢手招募不易如不用35500起薪多000元根无法满足这候怎麽办呢? 这人事单位即可根据这职提出签呈建议将担任该职新进人员给予特别津贴000元这样方面维护了原先薪结构另方面对於公司薪起薪偏低某类人才也可以弹性处理。
当这类人才已不再有上述情形项特别加给即可取消。
但前已有项特别加给人员则继续领取。
所以责人事薪人应随了到人力市场动态才可以判断是招募手法待改进或是真起薪水准偏低否则如贸然给予特别津贴想要取消就会遇到较困难。
甚至其他职种人认他们也要样有特别津贴这局面就会难以控制。
所以要增加特别津贴职种或职能透人评会让相关部门了并取得共识就比较不会延伸相关困扰。
而职调动後该取消津贴就该按制取消如才能建立人事制公信力。
5主管及专业人员薪 5主管或专业职薪水准 主管或专业职薪普遍比较高但怎样给却是门学问。
这所透露出讯息对责薪人不可不知。
所以薪方面要顾虑到每月应有基行情另方面又要考虑其整年贡献。
所以主管与专业职薪设计重就是每月固定薪应纳入般薪规至於其年薪则根据每年目标及职容订定。
试想如公司高层主管或专业人员出现居高位、领高薪却没责任现象这不论公司如何强调公司将依员工绩效定薪所得期望员工努力以赴员工可能会相信吗 ? 或许每公司或多或少都存这种现象。
但是因员工眼睛是雪亮企业化或是价值观形成不是用呼口或是贴标语就可以达成它是要长用行动证明公司心後被潜移默化。
这也是什麽要改变企业化会有那麽困难原因。
现金企业面对竞争都是非常激烈公司营管理上定要把这样压力适移至营干部身上而移佳方式就是透绩效管理让主管或专业职人员承担绩效压力。
所以每月固定薪就不应该高。
这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪现象。
尤其是企业化改变要年累月努力如因些主管与专业人员管理没有处理话那企业化重新塑造将功亏溃。
基於以上慨念主管及专业职人员其薪应合乎底下条件 不论任何部门主管及专业职人员依每年目标及绩效定所得 薪高低定己 3公司利益与主管及专业职人员息息相关 总年薪每年依职责与目标核定 5每月固定薪应合乎般行情即可其馀依绩效核发 6总薪是否包含年终奖金须事先说明清楚般情况是包含年终奖金 以某部门主管(或是专业职人员)例根据其职容及当年目标定出年薪50万。
但是其每月薪是七万假设贡献薪年分两次给上半年0%下半年60%则其年薪发放程序如下 每月薪7万年共领 x 7 8万 50万8万 66万即这66万是属於贡献薪以绩效成绩主。
3上半年贡献薪 66万 x 0% x 上半年绩效成绩 6万x 上半年绩效成绩。
假设上半年绩效成绩00%则该员上半年可领6万如表现差话则低於6万表现话则高於6万。
下半年可领贡献薪 66万x 60% x上半年绩效成绩 年终奖金 从这里就可以了年薪是浮动即便当年所定金额亦可能因绩效坏而变化。
不这样薪系统关键因素「绩效考核」如做得不那麽对整制公平性与管理效就会打折扣。
采用年薪後即便总理针对某主管特别另眼相待我们就可以建议年薪部分处理看是绩效成绩加分或是总年薪上增加依些金额而总理就有这些调整权利因可满足总理二也可以避免每月薪上破坏薪制了。
5是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给两种做法都有企业运用主要还是考虑每企业化及实施情况。
另外般企业常有部门主管比较辛苦错误观念这种没有功劳也也苦劳没有苦劳也有疲劳心态是万万不可有。
以目前这种知识导向知识工作者代主管只是任不哪有定比较辛苦道理。
薪制规不完整高阶主管可以任调整薪状况下有部门主管加给到後会丧失义。
例如部门主管定5000元依照规定职调动不担任部门主管5000元应该取消但是很多公司因职调动频率不高因了怕主管动调後薪减少而产生面影响也了安抚当事人情绪结就把5000元加到俸。
这样无形就破坏薪制有些公司深人员其俸有不合理偏高现象这也是其种原因。
所以前面提职加给我没有用主管加给这名词我用是职加给担任工程师与担任部门主管有其不职加给职有异动依照薪等薪级表对照下职加给就可依据标准调整另方面制规明定俸调整规定这样就比较更不会出现困扰。
是不是没有担任主後薪就比较少。
这要视情况而定如其担任职加给比原担任部门主管职加给还高那麽职调整後每月薪还会因调高。
这种情况下虽然不当部门主管但是说不定因参与几专案根据这些任所定出年薪会比部门主管还高也说不定。
所以当部门主管与非主管职专业人员对公司讲其实都是专业人员只是专业领域不工程技术或是管理技术领导统驭。
因除了鼓励部门主管外如对专业人员也能年薪相待让专业人员敢冲、肯拼终获得处还是公司身。
前几天(998)则新闻说到陆上海金星电器因产品成功畅销特发给总工程师0万元人民币红包其年薪超该厂厂长。
这新闻与所谈观念是样。
领高薪人不定是担任部门主管这样慨念如能落实则企业定能激发许多专业人员潜力而不是到後所有优秀人直往部门主管直挤。
管理杂志8期谈到变动薪观念及薪透明化观念但是如何变成制化对许多人而言是项艰钜任所谈具体做法对者应所助。