全员、全过程成本目标管理:成本目标管理
全员、全程成目标管理 0x年公司总结提炼先进子公司管理验提出并全局力推广“六模块指导见”。
“六模块指导见”主体管控思想是通标预算下达明确项目营目标管控；通项目策划将项目营目标与工程施工组织相结合；通劳、设备、物等量价管理及相关规定减少成漏洞落实具体执行程管控；通准确确认预计总收入、预计总成以及济活动分析对比项目目标是否存偏差以问题导向及纠偏加强期业工作管理朝着整体目标不变方向努力；其辅以薪酬激励措施及兑现考核保障项目人员工作热情持续有计划地完成营目标。
其精髓是通“目标——执行——分析——纠正”+“考核激励”管理方式实现项目营目标全程管控。
不是每项工作都会产生利润但每笔业都与项目成息息相关相比利润管控而言控制成比控制利润更具操作性更有着力更能体现管控效。
实现了成目标完成利润目标然水到渠成项目营目标管理实质和根途径是实现成目标管控。
现就项目成目标全程和全员管控谈谈人些理 、 成目标全程管控 项目成目标管理与局“六模块管理见”管控精髓致包含成目标制定、程管控、执行效对比分析、纠正改进等四环节辅以考核奖励方式实现成事前、事、事全程管控达到“成目标可控、营效可期”营管理效。
．成目标制定 项目成目标因存图纸复核量差及管控不确定性所以不能生搬硬套公司测算总成目标。
成目标制定应以公司下达营目标作纲要公司标预算编制采用工、、机成单价基础上预留定管控空确定项目己工、、机单价标准；按照复核0#台账实际工程量计算项目实际收入和实际总成目标作项目初成管控目标。
确定项目初成管控目标必须满足公司下达营效否则应重新确定管控单价标准或组织方式。
项目成管控目标确定应进行业成目标分可结合项目施工组织模式将总成目标分劳成、材采购成（主材采购成、周材采购成）、机械设备租赁成、临设施成、零星工程成、接费、税金等业成目标业成目标由涉及业部门进行目标管控与部门日常工作关起。
成目标应实行动态管理针对发生变更及编制变更新增减有关成费用对初成目标进行动态调整以保证成目标有效和指导作用。
．程成管控 项目成重程管控程管控效将反映出总成目标能否顺利实现。
对合拟定管控无论是劳分包还是物采购、机械租赁合拟定应执行局和公司合减少合风险；实行限价管理可通对比表形式分析拟签单价对项目成目标影响力争限价围商定合单价不得不超出项目成控制标准应有补救措施进行弥补。
合签订必须严格执行合条款严防合外结算和超合工程量结算。
现场材管理可采取单次设计用量与实际使用量对比采取表格记录方式统计材使用情况以便及对比发现问题并整改纠正。
项目有机械和租赁机械可 采取台账方式登记机械使用反映机械使用效率。
对队伍使用项目部机械或周材情况可采取“先申请使用”方式明确费用承担方或限使用采用台账登记使用情况并列队伍承担。
3．执行效对比分析 可采取台账表格方式由相关业部门汇总各项业成统计项目当前成结合预计总收入、总成计算预计项目剩余工程成进行当前成目标与实际成执行情况对比、动态调整项目总成与预计总成对比分析结合济活动分析预计总成目标能否实现分析已发生成和各业成执行效。
．纠正改进 针对各业成管控存偏差召开济活动分析专题会议坚持问题导向有针对性地提出进步改进与提高措施并根据下阶段业成管控效持续跟进改进效严控期成或增收创效确保不突破项目既定成目标实现成目标管控提高项目业管理水平。
5．考核激励 项目成目标管控往往跨越数年鼓励业部门持续推进各业成目标管控可考虑按照阶段进行成目标考核或与绩效考核挂钩进行成目标考核奖惩或绩效兑现增强业部门成管控责任心提高实现成目标积极性。
二、成目标全员管控 项目管理目标不只有成目标还包含进、质量、安全等主要目标无论质量、进或是安全都与成息息相关进可控、不发生质量、安全事故是减少项目成支出重要方式。
对工程项目而言所谓成应是“成”包含各种费用成和风险成避免风险成减少费用成是实现工程项目成目标管控基管控思路。
正因成管控涉及项目日常业方方面面所以成目标管理不是项目理或者某几业部门事只有全员参与齐抓共管 才能完成。
全员成目标管控就是项目总成目标基础上分各业成目标按照业围划分至各业部门及项目领导班子成员。
部门人员和领导班子成员按照己所属成目标进行年、季、月成目标预算预算围分阶段落实完成全员持续推进项目各项业成目标顺利实现。
总结项目营应特别重视可操作性强成目标管控采取全员、全程成目标管理实现既定营目标提高项目业管理水平公司可持续发展续航加力。