浅谈国有施工企业财务管理与业务管理之间的融合
摘 要 随着社会经济的快速发展，为施工企业带来了发展机遇，同时也迎来更大的挑战。对于国有施工企业而言，由于市场竞争性强，成本增长较快，资金回收难度加大，对国有施工企业的财务管理提出了更高要求，需要做好财务管理与业务管理的有效融合，从而助推国有施工企以更好地发展。本文为此对国有施工企业业财融合的重要性进行分析，指出了国有施工企业业财融合中的现状，并相应提出解决方案。
现阶段，国有施工企业面临的竞争形势十分严峻，这对其财务管理提出了更高要求。在传统的财务管理模式中，财务管理与业务管理相互独立，以业务管理为主，财务管理的作用并不明显。而如今，隨着网络信息技术的普及，需要国有施工企业在财务与业务上实行对接，打通联络通道，从而进一步融合，提高管理效率。
随着建筑市场竞争加剧，国有施工企业面临的发展环境极为严峻，需要国有施工企业加强财务管理与业务管理的对接，促进财务与业务的有效融合，提升企业管理的效率，从而在竞争中快人一步，取得优势。如今，在网络信息技术快速普及的情况下，国有施工企业财务管理与业务管理不相适应，对企业造成很大影响，因此，推进财务管理与业务管理的有效融合对国有施工企业发展具有极其重要的现实意义。
第一，财务管理与业务管理的融合有利于国有施工企业加强业务监督，防范施工风险发生。现阶段，建筑市场行情瞬息万变，国有施工企业项目建设中不可预见因素增多，项目施工风险性增大。在这种情况下，国有施工企业需要加强内控管理，提高风险管控与监督能力，为此，需要财务管理中对业务管理引起高度关注，重视业务风险发生。而财务管理与业务管理的融合，有利于国有施工企业进一步加强财务管理，重视业务风险管理，增强业务预警功能，做好业务风险的分析与判断，从而采取有效措施做好各个业务环节的风险防范，从而避免施工项目发生不可预见的损失，将风险控制在最低限度。
第二，财务管理与业务管理的财融合有利于提升国有施工企业的管理效率。在财务管理与业务管理融合过程中，必然对国有施工企业的业务运行模式进行梳理，清理不必要的管理环节，增强财务对业务的管控能力，将财务管理深入到业务管理的各个环节，从而促进了业务管理的精细化，为国有施工企业提高经济效益奠定基础。通过财务与业务的融合，保证国有施工企业在企业管理目标上的一致性，通过财务管理将企业经济目标细化分解，从而改变了传统财务管理对业务实行粗放管理的模式，使企业的经济指标进一步细化，管控能力进一步增强，从而更好地提升财务管控效果，更好地促使国有施工企业发展。
第三，财务管理与业务管理的融合有利于国有施工企业信息共享提高决策管理能力。在财务管理与业务管理融合过程中，需要运用网络信息技术为之提供支撑，促进业务与财务信息共享，财务部门可以通过系统监督业务运行，及时了解施工进度，从而做好资金安排;业务部门可以通过管理系统对业务进行系统化管理，及时提供施工信息，便利于企业管理部门做出财务决策，及时提供各项资源，为业务部门及时提供帮助。国有施工企业在决策活动中，需要的信息量极大，不仅需要财务信息，而且需要大量的业务信息，并且需要信息能够及时提供，让企业保证对市场行情的准确判断，减少决策失误发生，从而在决策与执行时能够提前布局，取得领先优势，进而推动国有施工企业的长期发展。
现阶段，一部分国有施工企业更多的是关注业务发展，重视施工项目管理，而忽视财务管理，这种观念在许多管理人员不同程度地存在，从而导致管理上出现了偏差，造成财务管理与业务管理融合的难度加大，影响到国有施工企业在实施业财融合的效果。存在如下几个方面的问题：一是国有施工企业的领导层对财务与业务融合工作不重视，抓业务轻财务的观念较为严重，影响着财务与业务间的对接。二是综合型管理人才缺乏，无法推进财务与业务的有效融合。表现为管理人才的综合能力不强，无法达到融合管理的要求。许多财务人员财务专业能力较强，而对业务项目管理一知半解，加之远离施工项目现场，不了解项目运行情况，难以实施有效益的管理;同样，对于项目施工人员而言，他们熟悉项目管理，身处项目一线，了解项目运行情况，而所掌握的财务管理知识不多，不能运用财务专业知识做好项目管理，无法有效控制成本。三是没有加强相关人员综合培训。国有施工企业在培训时将业务培训与财务培训分别进行，导致财务人员不熟悉业务管理，业务人员不熟悉财务知识，从而导致财务人员与业务人员的素质得不到提升，无法胜任业财融合后的管理工作。
国有施工企业推进财务管理与业务管理的融合发展，目的是希望达到融合管理的预期效果。为此，需要财务部门与业务部门相互配合，保持协调一致。然而，在国有施工企业的管理实践中，业务部门与财务部门间的协调性较差，二者之间的管理分歧十分明显，从而对业财务融合造成阻碍。一是业务管理与项目管理各自为政，自成体系，没有对接。有的企业分设了单独的业务系统和财务系统，两套系统没有衔接，数据信息不能共享，难以形成内部管理间的融合。二是项目管理中的成本核算与财务管理中项目成本控制没有对接，相互独立，成本控制难度大，财务核算不能保证及时、完整，真实性差。三是财务管理中无法加强对项目资金的监管，施工项目风险较大。现在，许多国有施工企业的施工项目大都是独立运行的，资金需求量大，成本项目多，财务管控难度大，特别是一些海外项目，管理难度更大，管理风险更高。同时，由于与业务有关的合同、进度、质量等信息，业务部门没有与财务部门及时联系，财务部门无法进行业务风险判断、预警，做好防控。
部分国有施工企业财务管理作用有限，不能为业务管理提供支持。如今，随着网络信息技术发展，国有施工企业财务管理的要求更高，财务方面不仅要加强自身管理，还要推进业务管理能力的提升，帮助提升整个企业的运营效率。然而，在现阶段，许多国有施工企业的财务管理存在不少问题，在财务管理系统的运用上比较单一，重视财务核算管理，缺少与业务管理间的衔接，业财一体化融合度不大，财务系统与业务系统没有统一;业务流程与财务流程没有对接、核算体系不规范，没有实施全面预算管理，从而无法运用财务管理促进业务管理水平的提升。
随着网络信息技术的发展，信息传播更快，需要国有施工企业积极转变管理观念，提高认识，充分抓住发展机遇，科学运用网络信息技术促进财务管理与业务管理的融合。一是高度重视企业管理，不断提升管理质量。要改变管理上的偏见，从单一重视业务管理，转向业务管理与财务管理同等重视，从而提升对财务管理与业务管理融合的认识，促进二者有效融合。二是注重综合管理人才的培养。国有施工企业不仅需要一大批懂项目管理业务的专业人才，同时需要懂财务管理的人才，更需要既懂项目管理又懂财务管理的复合型人才。为此，国有施工企业要做好人才培养计划，根据企业发展需要加大人才培养力度，通过外招内培方式扩大企业管理人才队伍，为业财融合提供人力资源。三是加大培训力度。要从业务发展出发，做好人才培训，要改变传统的单体系培训方式，对业务人才既有进行业务培训，同时进行财务培训，使他们熟悉财务流程及管理方法，提高管理人才的综合能力;对财务人员培训，不仅要培训其财务知识，同时还有培训业务知识，让财务人员熟悉项目业务现场，了解业务流程用运行模式，从而提高业务管理水平。此外，要让更多的财务人员从基础做起，从项目管理现场做起，让他们对业务有具体了解，从而提高财务管理效率。
要推进国有施工企业财务管理与业务管理的有效融合，必须建立财务与业务间的协调机制，加强部门沟通。为此，必须构建财务管理与业务管理融合的管理体系，增强宏观管控能力，为业财融合提供充分保障。一是组建财务业务协调小组，制定科学的内部工作协调机制，促进业财融合发展。二是构建系统管理平台，根据业务发展现状，做好业务分析，将业务与财务进行统一，集中在统一的操作平台上运作，通过设置不同的责任权限，明确各自的管理目标，促进二者深度融合。三是加大信息化推广力度，对所有项目中的业务管理全部纳入信息化管理范畴，实行业务管理全覆盖。包括一些海外项目在内，都要纳入系统管理加强管理风险防范。这样有利于部门间信息及时传递，时时共享，提高信息资源的利用价值。由于共享管理平台，财务部门与业务管理部门能够实现信息及时对接，提高业务运行效率，提升财务管理效果。
国有施工企业推进财务管理与业务管理的融合是今后的发展趋势，必将提升企业效益，为此，需要在业务管理中实施全面预算管理，助推国有施工企业管理质量的全面提升，从而使财务管理对业务管理提供更大的支持。一是实施全面预算管理，推动业务管理和财务管理全面融合，将施工项目进一步细化，实施全面预算，增强财务管控能力，加强对业务风险的防范。二是构建科学的业务预算管理体系，使施工项目造价更加科学合理，满足预算管理的要求。同时，加强对项目成本控制，严格执行预算。三是开展项目审计，进一步优化财务管理。要运用好审计职能，加强业务监管，对增减项目及预算执行情况进行有效监督，特别是加强对不可预见费用的审计，保证业务管理规范化，防止超预算管理的现象发生，从而保证预算管理体系更加健全，企业管理更加到位，助推国有施工企业管理质量全面提升。
四、结语。
国有施工企业实施财务管理与业务管理的有效融合是发展的必然趋势。在部分国有施工企业管理实施过程中还存在不少问题。为此，必须重视业务和财务间的协调性，运用系统管理平台将二者融合一起，促进二者高度融通，提高管理效率，助推国有施工企业全面发展。
（作者单位为中交四航局第二工程有限公司）。
[作者简介：谭湘勇（1988—），男，湖南茶陵人，本科，会计师，主要研究方向：建筑行业财务管理。]。
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