计划管理流程_工作计划管理办法
了生产计划编制科学合理实现对生产程控制应该如何知道生产计划相关管理规定呢?下面编给介绍关工作计划管理办法相关仅供参考！
总则。
条目。
了规公司生产计划运行与管理工作确保生产计划目标达成特制定制。
二条适用围。
三条管理职责。
销售部责销售计划、销售合信息提供。
市场部提供市场预测情况和年销售计划及销售价格预测;财部责提供金、费用、成和有关生产营效预测;采购部提供原辅材价格及市场预测;技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。
3由生产总监召集有关人员对年计划草案进行充分讨论报总理审核通确定年计划。
生产部对所确定年计划进步进行整理形成件总理批准按《件控制程序》发放到有关部门。
市场部提供合情况及市场预测采购部提供原辅材供应情况。
生产部根据合情况、设备能力、原辅材供应情况、年计划及产品库存情况编制月生产计划。
六条临计划。
市场部根据销售合情况下达《排产通知单》。
生产部根据《排产通知单》制订临计划并以《生产通知单》形式发放到有关部门。
3临计划容包括品名、数量、规格、质量要、包装要、交货期限等。
八条生产部做全公司生产计划协调、调等工作合理安排生产对生产计划执行情况进行检与督促。
十条各部门根据生产计划要开展工作每月月底召开生产会议总结生产计划完成情况及布置下月生产计划做记录记录月生产完成情况和分析提出改进措施及下月生产安排。
年计划调整由生产部提出修订见生产总监、总理审批报董事会通发放到原部门。
没能完成临计划车须及通知生产部生产部通知市场部市场部与客户取得系对合进行修改。
十五条 生产程如客户要更改合由市场部以面形式及通知生产部由生产部临调整生产计划调整总理批准再通知有关部门和生产车及调整生产任。
十六条。
如因市场变化对销售品种、数量调整和进行调整则要提前三日通知生产部进行生产调整。
总则。
目。
了规和加强公司计划管理充分有效地利用公司人力、物力和财力实现公司发展目标特制定制。
适用围。
制适用公司和各部门、事业部计划管理工作各部门、事业部部科室、班组计划工作可制基础上进步细化和完善。
3计划分类。
3 公司计划按计划主体分公司计划和部门计划其部门计划包括公司职能部门和事业部计划。
战略规划是指导公司发展方向规划性件;营计划是公司战略规划分和落实以及确定公司营目标指导性件;业计划是具体工作计划安排包括销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、质量计划等。
长期规划公司三年以上营目标确定和阶段性实施策略面件包括战略规划和业规划;年计划是指导年工作计划包括公司年计划和部门年计划;季计划是年计划分和落实指导季具体工作;月计划是对月各部门工作硬性规定包括公司月计划和部门月计划。
3对特别重要工作公司以重专项计划形式开展包括公司重专项计划和部门重专项计划。
企划部是全公司计划工作日常综合管理部门责公司级计划管理各部门、事业部责部门计划管理。
二 计划容。
5战略规划。
计划安排逐步实现其主要容包括以下几方面。
)产品发展方向;。
)生产发展规模;。
3)技术发展方向;。
)组织、管理发展水平;。
5)技术济指标将要达到水平;。
6)员工职业发展和生活福利提高水平。
6公司年计划是公司战略计划分和落实又是安排各专业计划重要依据。
因公司各方面生产营活动都必须以公司年计划目标和要做计划年行动纲领。
)公司营方针和目标;。
)销售计划;。
)财计划;。
5)品质计划;。
6)新产品开发计划;。
7)工程与技改计划;。
8)材计划。
63年计划主要容根据要进行调整计划指标按季进行分必要按月进行分。
7重专项计划。
了确保公司或部门重工作得到贯彻落实公司相关部门还制定重专项计划。
8 部门计划是指导部门工作主要依据各部门要根据公司目标计划结合部门实际制定部门计划。
)部门目标。
部门目标要根据公司计划进行分并和公司目标保持平衡和衔接不得与公司目标和计划相冲突。
)实施部门目标所采取主要措施和安排。
措施容要具体可行并且要有明确责任人和完成。
)部门人力、费用等。
9 战略规划。
9 公司战略规划由各部门提供计划编制所企划部组织编制与修订。
9 公司计划委员会每年0月份召开战略分析会议对战略规划方案进行审议并且报董事会批准。
(具体流程见附件)。
即由公司总裁责领导各部门、事业部按管什么业就编什么计划原则编制各专业计划企划部责综合平衡完成公司年计划上报下达工作。
0公司计划委员会每年月份召开年营计划会议审议公司年计划并报公司总裁批准。
(具体流程见附件)。
公司重专项计划由归口责部门编制相关部门会审分管领导审核总裁批准。
(具体流程见附件)。
根据分工责原则部门业规划、年、季、月计划由各部门责编制并报分管领导审批。
各部门每月初须将部门计划交企划部备案做公司考核部门工作参考依据。
目理顺生产计划编制流程明确生产计划编制职责及要规生产计划编制与执行生产安排紧张有序开展创造条件确保各项生产任受控状态下按、按质完成。
适用围。
3 职责。
b)总理责办法制定、修改、废止审批工作。
)生产部、销售公司、车、仓储物流、采购部按照要编制相关计划。
)公司年计划由总理组织销售公司、生产部、财部及相关人员每年月日前召开专门会议确定下年目标计划。
总理审批月8日前下发执行。
b)公司年计划主要依据上年生产任完成情况、剩余完合订单情况、潜订单预测情况、生产产能状况及公司发展总体要等编制。
)公司年计划必须反映公司年计划总产值目标、上下半年产值分布、产品类(分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。
)年计划发放围董事长、总理、营部门、生产管理部、事业部、财部。
)公司半年季生产计划由生产管理部根据公司年计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员每半年季开始前月8日前召开专门会议确定下半年季生产目标计划。
b)公司半年季生产计划由生产管理部编制事业部会签总理批准前月30日前下发执行。
)公司半年季计划发放围总理、营部门、生产管理部、事业部、财部、物管理部门。
)生产管理部每月日前根据公司季计划及当月生产任完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认3日前各事业部将些调整信息反馈给生产管理部生。
产管理部根据反馈见结合外部情况进行适当调整并终确定公司月计划。
b)公司月计划必须反映各事业部应完成项目节、供应协作部应回厂外购件、下工段及表面处理工段应完成具体任等容。
各事业部可直接用公司月计划指导事业部月生产安排也可根据公司月计划重新编制事业部月计划。
)公司月生产计划由生产管理部编制事业部审核生产管理部主管批准5日前下发执行。
)公司月生产计划计划发放围总理、营部门、生产管理部、事业部、财部、物管理部门及各车。
)事业部工项目计划以公司年半年季月生产计划及临紧急订单依据编制工项目计划必须详细反映该工项目技术准备、各装配零部件加工工序及节、要回厂外协外购件及回厂、件热处理及表面处理、板材下完成等信息。
b)事业部工项目计划由事业部安排计划管理员生产通知下达及编制事业部领导审批执行。
)事业部工项目计划发放围由事业部根据实际要定但必须送份到生产管理部以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
)车工段月计划以公司季月生产计划及事业部工项目计划依据编制车月计划必须详细反映当月车准备完成各项目起到计划完工节各节计划完成及班组机台安排反映出与车当月计划有关外协外购件要回厂、板材下完成等信息。
b)车工段月计划由各车安排计划管理员每月7日前编制完成车领导审核事业部领导批准执行。
)车工段月计划发放围由各车根据实际要定但必须送份到生产管理部以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
)车工段机台计划班组计划、周计划以车月计划依据机台计划班组计划由车计划管理员每月8日前编制完成周计划由车计划管理员每周六编制完成。
b)般机台班组计划、周计划由车领导审核事业部批准;关键机台(五米及以上立车、米及以上卧车、00及以上镗床、数控龙门铣)计划由事业部审核生产管理部批准。
)车工段机台计划班组计划、周计划发放围由各车根据实际要定但必须送份到生产管理部以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5 车各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰指导性强。
6 生产计划调整情况生产计划执行遇到如下情况要调整生产计划。
)订单增加、减少或取消导致生产量变更。
b)设备、人力或原材配备无法配合生产任如期完成。
6 各项计划旦确定原则上不允许随变动确有异常情况要调整生产计划按照调整生产计划原审批程序进行。
特别强调关键机台(五米及以上立车、米及以上卧车、00及以上镗床、数控龙门铣)计划不得随插入计划外部件如确实要调整必须生产管理部批准。
6 如事业部、车工段计划外加入其它生产任而又不影响原有生产任按完成可由事业部、车。
7 生产进控制。
7 生产管理部及各部门计划管理员应随了和掌握生产程实际情况及生产进。
如发现生产进延误应督促相关部门改善并及通报以确保生产计划按完成。
7 对影响生产进问题由生产管理部责要相关部门或车整改并落实具体责任人和具体整改日期。
对所有阻碍计划执行得问题都必须既定期由专人责进行整改;对整改协调程出现争议要及报总理协调和。
73生产管理部责公司总体生产计划控制责对影响生产计划执行部门和人进行考核。
实际情况差距并进行相应分析进而提出改进见。
8 生产管理部对生产计划各项指标进行分析每月结生产计划达成原因。
将突出重问题发布至各相关部门督促各部门对存问题予以改善并检改善效以不断提高生产计划达成率。
9 附则。
制发布日起施行猜感兴趣部门计划管理规定公司年计划工作措施3综合管理工作部年计划管理部年工作计划5管理工作计划6办公室每月工作计划