从财权配置角度看企业失败的原因
近几年我国企业的兴衰成败给人最深刻的就是，那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大都只是昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹。
失败的原因有多种。
飞龙总裁姜伟反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。
”可见决策失误给姜伟带来切肤之痛。
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。
因我一个人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须制约。
”而国内其他企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策失误。
我国企业家为什么总是决策失误呢？最根本原因是财权配置不当，企业内部缺乏一套完善的财务决策、执行和监督机制。
巨人集团公司缺乏民主决策与科学决策的决策机制，独断专行，一意孤行，并在形式上追求军事方式，搞“三大战役”。
不仅是巨人集团，我国决大多数企业决策基本上是独断体制，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额1999年达到900亿元”的宏伟目标提出质疑。
我国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者一身，董事会形同虚设。
这些条件与权力的结合，必然使我国的企业家拥有了全世界最高的经营失误机会和决策失误机会。
从理论上说，财务治理权是指由财务决策权、财务执行权和财务监督权组成的一个体系。
目前我国财务治理权的配置极不规范，存在以下问题：第一，财务决策权过度集中与过度分散并存，集权与分权的关系处理不当。
一是财权过度集中。
财权过度集中于集团内部，集团外部的利益相关者的财务治理权往往受到轻视。
尤其是银行作为现阶段我国企业集团的主要资金供给者，还没有参与企业财务治理的权利，国际通用的相机治理的财务机制尚未建立。
财权过度集中于内部单个经营层次和个人，财务决策的内部配置与制约机制尚未建立。
在多数集团公司里，董事长与总经理一身二任，董事会与经理会机构重叠。
在实践中，由于这样的决策机制致使企业破产失败的例子不胜枚举。
二是过度分权。
一则下属单位的财权过大，导致集团资金运作混乱，资金投向不合理，资金使用浪费严重。
二则对下属单位的财权缺乏有效的监督约束机制，导致下属单位滥用财权，过多考虑本单位的利益。
然而安然破产后这一“经验”恰好变成了教训：在分权体制下，拿着“奶酪”的人很多时候不是外部人，而是自己的部下或子公司。
二、财务监督权虚置，财务约束机制运转不力其主要表现在三个层面：（一）企业内部的监督层面。
（1）董事会“空壳”或“形同虚设”，缺乏董事会对经营层的有效约束机制。
在国有股一股独大的企业，董事会往往被管理层所控制，成为管理层实现其目的工具。
内部审计机构多受托于总经理,是一个与财务部门平行的职能部门,主要服务于企业的经营管理,难以对本公司的财务经理和总经理的经济责任进行监督和评价,其财务监督职能是有限的。
（4）内部员工的监督在组织与职能上缺位，职工代表大会形同虚设。
（二）在政府监督层面。
政府监督的形式主要有会计委派制、财务总监制、外部监事会制三种以国家出资者身份对经营者进行外部监管。
然而这几种形式都有其缺陷，如委派的会计、总监和监事能尽职尽责所依赖的前提不可靠；委派人员的再监督存在问题。
如 “安然事件”以及我国的银广夏事件等一系列财务欺诈事件都使人们开始怀疑注册会计师这一市场经济的“看门人”的角色；银行等其他债权人的财务监督在组织与职能上缺位，没有建立相机治理机制。
财务治理权的配置是财务体制的核心，必须实现财务治理权的有效分置。
但在实践中，股东会和董事会所拥有的财务决策权部分地授权给经理层执行。
这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理会之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为两类：一是财务战略决策；二是财务战术决策。
即使在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层作出。
在现代企业制度下,一个公司好比一个球场,领队、教练员、运动员和裁判员必须分工明确,不能越位。
一个公司包括集团公司也必须清晰决策层、管理层、作业层、监督层的各自权限和责任。
决策权尤其是财务战略安排的决策权和控制权是不宜放权的,决策权的下放必然导致诸侯现象、控制失灵，战略决策权上的集中体制是公司制度下的理性选择。
其次，对财务执行权进行合理配置。
公司的总经理和财务经理负责对财务决策进行执行并承担三种职能：董事会授权进行日常财务决策；董事会制定财务战略决策并拟订方案；负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
财务监督是依据国家法律法规和企业单位内部预算、制度等，以企业的财务活动和经济活动为工作对象,对企业财务活动、财务收支以及各项经济活动的合法性、合理性和效益性进行的检查、控制和督促。
财务监督权是分散地配置的，主要有两大监督体系：其一，内部财务监督体系和外部财务监督体系。
从国际惯例看，企业内部的财务监督一般是按机构分设、权利分置、责任分割和相互制约的原则或逻辑展开设计的一个纵横交错的复合体系。
根据我国现有公司治理结构的情况，考虑股东大会——董事会——总经理——部门经理的委托代理链，同时设置监事会、内部审计两个监督机构，并在监事会下设立审计委员会与外部独立审计进行沟通，形成以监事会为中心的内部财务监督体系。
《公司法》已明确规定监事会是公司的监督机构，其成员由股东大会产生，代表股东大会对董事和经理的财务活动进行监督。
可见，监事会产生于股东大会与董事会的委托代理关系上，处于财务监督体系中的最高层次，是整个体系的中心。
按照公司法的规定，监事会有权检查公司的财务，有权对董事和经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，有权要求董事或者经理纠正其损害公司利益的行为等。
监事会是直接对股东大会负责的，其目标确保总经理与所有者的财务目标一致；董事会代表所有者对总经理进行财务监督，其目标是确保总经理与所有者的财务目标一致；总经理对财务经理进行财务监督，其目标是确保财务经理与企业财务管理目标一致，并保证企业财务管理工作的质量。
在我国一般由管理层聘请会计师事务所对财务报告进行审计，发表意见，因此通过事务所鉴证财务报告，进而监督公司管理当局的机制不能发挥其应有的作用。
在这种情况下，设立审计委员会负责聘请会计师事务所，与审计师讨论审计范围、费用、要求，解决审计师与企业管理当局的冲突，就可以在管理层与外部独立审计之间形成一种监督力量，增强外部审计的独立鉴证功能。
可见，审计委员会应定位在监督管理层与外部人员对内部财务鉴定而产生的关系上，其职责主要是通过独立聘请会计师事务所、外部审计机构以及独立财务顾问等来确保这些外部人员能公允地发表意见，以免被管理当局控制和利用。
内部审计一般通过对生产经营效率和效果的审计、组织结构的审计，以及对内部控制系统有效性和完善性的审计，发挥其监督、评价与服务职能。
从监督的角度来看，内部审计机构产生于经理层与下属部门的代理关系上，它可以定位为监督经理层下属部门的财务活动，而经理层的行为偏差则可由更高层次的财务总监去纠正。
这样，内部审计机构的职责主要集中在：检查内部控制系统的适用性、有效性，提出改进建议；检查各种信息的可靠性和完整性；检查单位对政策、计划、规程、法律和条例的执行情况；检查资产安全、资源的节约和有效利用情况等。
（4）员工的监督。
通过厂务公开、职工代表大会、职工共决制、员工代表进入监事会等方式进行的财务监督，也是属于内部财务监督的范畴。
外部财务监督体系在现代市场经济条件下，企业的财务管理一般采用自律型的体制，但同时也必须辅之以结构复杂的外部监督体系。
即使在市场经济条件下，政府借助行政、法律和经济手段来干预和管制企业的财务行为也是必要的。
如为避免重复投资和盲目建设以及实现其环境保护的目标等，政府通过行政审批和产业政策等方式引导和约束企业的投资行为等。
即使在两权分离的制度下，企业的出资者仍将保留一部分的企业治理权，尤其是财务控制权，这些财务控制权包括：选派经营者和财务总监；参与重大财务战略决策；实施财务监督；参与收益分配和决定再投入等。
在法人财产权得以确立的条件下，出资者的财务主要就是一种监控机制，以确保经营者的财务行为与出资者的目标相一致。
传统的债权债务关系仅仅是一种本金和利息的偿付关系。
而在现代市场经济条件下，债权债务关系的性质和内容在发生变化。