从中转库看企业转型
中国加入世贸组织之后,中国企业已经不满足于做发达国家的“加工厂”,而是更多地注意市场的开拓和占有。
毕业论文网 这种转变集中体现在企业组织机构改革的过程当中,尤其是当前许多企业在建立自己的管理模式上,首先就要进行组织系统表(机构图、岗位图)的设计,很多企业家已经考虑到这个问题,但还没有明确地意识到,自己正处于企业转型的重大关口。
本文分析了这样一个案例:一个正在建模的生产企业,考虑是否要在目标市场建立中转库时,应该从几个角度进行分析。
G公司以生产和销售采暖炉为主营业务,销售市场集中于河北地区。
在外地设立中转库,意为在销售量比较大的地区租用当地闲置库房,存放产品。
营销部门有这样一些顾虑:现在都是代理商来公司交钱取货,公司按发货单将产品直接发给代理商,运费由公司承担,手续简便,费用单纯。
如果设了中转库,很多代理商就近去中转库拿货,这样“钱、物”都不由公司直接控制,非常容易产生混乱,还增加了场租和管理费用,实在是“得不偿失”。
这个问题可以从以下三个角度进行分析。
首先说费用的问题。
设置中转库,需要租用场地,设置管理人员,保持一定库存量,明显地增加了库存成本。
但是G公司所在地是采暖炉生产厂家集中的地方,每当销售旺季来临,公路运输都非常紧张。
一方面,各厂为了及时能把自己的产品运出,不得不忍受运输商的抬价,淡季每车运费150元,旺季每车可达200元;另一方面,公路管理部门为了增强运输安全,在运输高峰期加强了路检,平常每车可装7吨货,此时只能按装载标准装5吨。
如此一来,在销售旺季来临时,各厂都面临着“做得出、运不出”的难题,运输费用往往成倍增长。
如果在外地设置中转库,就可以根据生产计划,在销售旺季来临之前,就把产品运送到中转库储存起来,这样节省的运费,就抵销增加的库存费用。
再说对于“钱、物”的控制。
公司正在建立管理模式,可以根据“大使馆制”在当地派驻出纳人员和库管人员,并定期轮换。
在销售旺季,采用“每日盘点制”,建立库存台账和销售台账,公司总部每日通过电话或网站查询,定期派人员巡查核实,并将此项工作的结果作为派驻人员的薪酬依据。
另外,通过对中转库的物流、资金流进行分析,还可以积累宝贵的历史数据,对建立企业的信息系统,合理规划企业物流系统颇有助益。
现在,G公司产品的今后服务均由代理商负责,服务质量很难保证。
G公司又承诺全额退款,代理商由于服务问题带来的退货,完全可 以转给公司,自己损失很少。
可是,如果G公司自己负责今后服务工作,很难在外地为服务人员提供支持,服务质量照样难保。
设立中转库,等于在外地设了“办事处”,只需要增加很少的面积,就可以解决服务用的设备和零件的存储问题,甚至连服务人员的吃、住都可一并解决。
这为提高服务质量创造了很好的条件。
随着生产和销售的规模扩大,在外地设厂生产也是迟早的事,中转库就是“前哨站”,可以为公司寻找合作伙伴提供一条稳定的渠道。
当然,设立中转库虽然有上面这么多好处,但也有些根本问题是需要慎重考虑的。
例如:采暖炉的销售旺季毕竟只有4、5个月的时间,在其它时间里中转库是空置的,企业将如何进行管理呢?另外,市场开拓是有风险的,万一当地市场不好,需要撤回,也要花费不少费用,这种风险不得不考虑。
G公司最终决定要在外地设立中转库,但要稳扎稳打,在市场比较成熟的山东部分地区先设两个中转库,待中转库管理比较熟练后,再在其它地区设立中转库。