6西格玛管理法_管理方法系列—６西格瑪管理法
管理方法系列６西格瑪管理法 任何人和企业做每件事情都会从主观上追限完美目前６西格玛所追目标是迄今止富有挑战性当今世界管理堪称枝独秀。
──杰克．韦而奇（通用电器前总裁） 流企业管理模式 ６西格玛（σ）不是如今流行娱乐组合它是种用企业管理全新理念作“6g”。
西格玛定义是根据俄国数学Lbv理论形成它是描述偏差程数理统计术语。
根据Lbv计算如有68%合格率便是±西格玛；±西格玛有95%合格率而±3西格玛便达至9973%合格率。
不西格玛６西格玛概念却是987年由摩托罗拉──全著名电子产品生产商首先提出。
从70年代到80年代摩托罗拉日企业竞争失了收音机和电视机部分市场又失了B机和半导体市场。
985年公司濒临倒闭。
市场竞争严酷生存现实使摩托罗拉不得不正视己管理上出现问题其总裁Bb Glv定通改善产品品质迎接日产品挑战他要其产品必须五年有十倍改善。
989年rl获得“rl Blg l Ql r”奖项。
Bb Glv又提出另十倍品质改善要并99年完成。
98年起rl已取得千多倍品质改善。
998年摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国质量管理奖至今日摩托罗拉成了喻户晓品牌其商业利润也遥遥领先。
不仅仅是产品合格率 企业实施６西格玛前应该掌握它些主要特性让企业明白什幺要使用以及怎样使用。
──６西格玛管理是种目标管理 任何人和企业做每件事情都会从主观上追限完美目前６西格玛所追目标迄今止富有挑战性当今世界企业管理堪称枝独秀。
它把顾客作目标要满足客户并且不断超越。
这程企业发展、分析、改进这条轨道上呈现良螺旋上升趋势。
但到了80年代品质要已提升至３西格玛。
这虽然次品率只有07％但还不能使客户满。
是许多企业提出了6西格玛品质管理要对产品质量要上升了两榈其合格率9999966%。
换句话说平每万件产品只有 3件次品这是非常接近“零缺”要。
就这方面说６西格玛是要企业提高产品质量从而提升企业形象和竞争力。
──６西格玛管理是种基事实和数据管理 就其质而言它是测量标准和偏差工具你可以用它测量某产品或企业也可以测量某部门业绩某项目完成情况甚至到某企业效益。
测量结是要用量化数据评定。
企业管理也样企业人员头脑里不应该有模糊观念所有测评都必须具体这样企业管理才是科学。
──６西格玛管理是种员工思想管理 很多企业里员工们不知道己该干什幺不知道这样做有什幺义。
通实施“６西格玛”让员工明白应该做什幺应该怎幺做这幺做对企业、对己有什幺义这样不但调动了员工工作积极性而且还提高了企业效率。
──６西格玛管理是促使企业主动完善管理 实施了６西格玛很多企业都会发现身原有那幺多缺陷正是这些缺陷影响了企业进步发展无论是策者还是普通员工都会愿做些什幺完善企业。
从某方面说６西格玛要教给你不仅仅是做某件事还包括了做完“缺补漏”出错误。
员工们会不断地问己现是几西格玛了?问题哪里？质量提高了吗?这样企业就始终处种不断改进程。
创造出良化氛围 什幺是企业化？其实企业化是种观念是种价值取向更是种行准则它指导规着企业发展可以看作是精神向物质换推动力。
当企业想要改进质量特别是通改进工作程以获取佳产品和质量候化便显示出其巨力量。
从历次济变革我们不难看到如变革精神与化体系发生矛盾变革将难以继续。
无论是社会变革不是企业体制改革都必须先改革已落化。
了６西格玛质量战略企业成功实施要创造出良企业化氛围因企业必须对以下两方面工作给予充分重视。
──改变人那些不合宜行、思想观念 这要整公司上上下下都要改变“我直都是这样做而且做得很”想法。
更不能恪守“这是我们这儿做事方式”老调这些陈旧企业化会严重妨碍６西格玛企业实施。
──要强化企业优秀化制止不利企业风气 些成功企业──特别是处重要位置企业化建设方面都尽了努力。
他们不断提高产品与质量还花了力气发展那些可能有助６西格玛企业化并用先进化端正员工态坚定他们信念并与６西格玛质量保持步。
它从更广泛视角关影响顾客满所有方面要顾客立场体会对他们说重要些因素从产品性能与可靠性到交付、批量要以及价格及方面要。
６西格玛管理可以说完全满足了客户对产品价值追按照济学原理──价值等质量与人格比。
人格定前提下质量与价值成正比质量越产品其价值越高然越能取得客户青睐。
他认质量旦偏离目标值就会对客户造成损失这种损失与质量距离目标值成正比质量特性离目标值越远客户损失就越。
让我们先分析下面案例 有四厂生产 0000件相产品这四厂质量水平分别是１西格玛、２西格玛、３西格玛和４西格玛。
他们产品无缺陷分别是0件、536件、9937件、9999件。
这是明显差别作顾客当然会选择厂产品因从买到次品几率非常而厂产品却几乎都是次品买得不放心。
没有客户厂势必被淘汰出市场而6西格玛质量厂商则具有强劲市场竞争力。
这就是“６西格玛”给客户带市场利益这也是６西格玛核心能力提高质量降低成使价值化。
企业参与市场竞争能力直接体现顾客对产品乃至质量评价与认可受到客户信赖企业才是成功企业。
倡导者、黑带、绿带 ６西格玛适用所有行业无论是生产、或者商贸领域。
其必须人员配置具有相当重要义是企业成功推动６西格玛重要剪接条件。
６西格玛以倡导者、黑带、绿带体系建立人力构架企业培养具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力领导者和工作者这些人才是企业适应变革和竞争核心力量他们可以保证公司部动作持续性。
──倡导者 该部分人员般由企业高级管理层组成通常由行政总裁、总裁、副总裁担任多数兼职。
般会设到两位副总裁全职责６西格玛推行调动公司各项支持、确认、全面推行６西格玛定“该做什么”确保按、按质完成既定目标黑带主管（r Blk Bl）和黑带（Blk Bl）。
──黑带主管 主要全职６西格玛人员与倡导者道协调６西格玛项目选择和培训。
其主要工作培训黑带和绿带向黑带提供６西格玛高级技术工具支持组织和协调项目、会议、培训、收集和整理作息执行和实现由倡导者提出“该做什么”工作。
──黑带 “黑带”是由摩托罗拉首先提出他通常是指６西格玛专是企业全面推行６西格玛坚力量责６西格玛具体执行和推广工作肩培训绿带任。
该职位全职６西格玛人员。
首先黑带应该具备各方面协调和组织管理能力因６西格玛是以团队方式开展流程改进工作并且很多项目围属踌职能部门要各部门和人员协调与配合。
其次要精通业并且具备接班人素质有黑带结束了两年任期走上了企业领导岗位。
专职从事黑带任期般２年１黑带每年完成5～7项目成节约概00万元左右。
绿带兼职人员也就是培训己岗位上参与６西格玛项目人员是公司部推行６西格玛众多底线收益项目领导者他们强调６西格玛每日工作应用通常公司各基层部门责人。
６西格玛占其工作比重可根据实际情况而定。
企业整体流程变革 ６西格玛管理方法重是将所有工作作种流程定量地分析流程影响质量因素出关键加以改进从而达到更高客户满。
目前６西格玛管理已从运营和系统发展到企业营销、产品设计和技术开发等各领域带动整企业化变革将“零缺陷”高品质精神渗透到企业每环节。
６西格玛策划。
６西格玛组织。
但是实际操作这程并非直平行地进行下而要根据实施具体情况允许交叉、重叠。
──６西格玛程阶段 环节主要是要严密监测力全面消除与现有体系发生冲突而产生错误及风险。
这上程有具体目标即顾客满和成低这两重要指针上错误机率不能超分三四。
──６西格玛策划阶段 这环节核心问题是如何维护设计完美性限地避免错误和风险。
要考虑主要任有两是与设计功能业绩有关错误或风险；二是与整组织营有关错误或风险。
其目是了减少不稳定性达到设计目标终是促使成化、顾客满化。
──６西格玛组织阶段 这阶段目标很明确即采取切必要手段确保６西格玛程和６西格玛策划能顺利实施达到既定营业绩。
６西格玛强调理念就是从客户出发基业流程优化和管理思想必须打破传统义上职能部门分工壁垒。
６西格玛实施不再是人主张也不再是某部门事情而是场企业整体流程变革。
６西格玛成功导入 ６西格玛成功导入以全员活动参与倡导团队合作鼓励创新与改善及以提高客户满标准。
当然并不是只要实施了６西格玛就定可以得到成功。
要取得预定目标实施前有几阶段必须把握 ──策划阶段 首先要摸清己企业实际情况顾客角深入考虑他们广泛收集方方面面各种客观数据。
要做必须金投入般情况下要投入你每年总营业额0%～0%。
当然数并不是成不变你也可以根据公司具体情况进行调整。
展开6西格玛年投入比例相对会高些。
另外６西格玛非常重从上往下推动高领导层参与、企业领导重视和支持是成功关键。
由公司高领导层总裁、副总裁开始每位高层策领导人员首先要认识６西格玛容并以鲜明态向全体员工表明公司是认真并且要指派名高层管理人员责监督。
──扩充阶段 这里所说扩充是指扩充各种专业人员。
选择专业顾问公司样是实施６西格玛非常重要前提这阶段通常要定周密考虑因专业顾问公司将责下步人员招募、培训、推广计划。
──完善阶段 完善是指企业全体员工素质提高６西格玛实施是要全员参与而且要有切实可行培训计划。
各阶层工作人员都要获得有针对性培训。
６西格玛强调团队合作而且要是高素质员工及他们合作。
员工不仅要学知识而且要将所学知识应用到实践。
通实践掌握问题科学方法企业带丰厚利润通员工人行改变进而改变企业整体化氛围使企业成有我学习能力组织。
通团队集体研讨、学习产生共识这样才能消除部门隔阂。
许多组织可以从培训高层管理人员开始再逐步指定合适基层领导们参加培训终实现全员提高。
强有力管理工具 许多企业多是从杰克．韦尔奇传里接触到６西格玛概念他们普遍认６西格玛将有助企业身参与国际市场竞争使企业能争取更多市场份额和削减制造成。
６西格玛也曾创造了很多堪称成功案例比如摩托罗拉、通用电气公司等。
还有些合企业通推行６西格玛年节约费用数万美元也因证明６西格玛已成当今强有力管理工具。
我们常可以看到媒体上有关假冒伪劣产品报道消费者投诉纷至沓我们市场更多地被些企业占领；国际市场上企业些产品都被认质次价廉这样对它们发展十分不利。
这些企业出路何?如我们还不重视企业产品质量提高那么我们就输了我们将远远落行。
由看企业很要６西格玛要尽快地用它发现问题进而问题强化企业市场竞争力。
什么要六西格玛 六西格玛（6 g）创始人摩托罗拉公司对什么要实施六西格玛答案是非常简单 国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格促使摩托罗拉公司不断追六西格玛以保持己产品国际市场上竞争优势。
970年日公司美国收购摩托罗拉制造类星射电电视机工厂候他们迅速地定彻底改善工厂运营流程管理模式。
日人管理下这工厂次品数量迅速地降低到原二十分。
日人用是样设备员工技术和设计显而易见问题出摩托罗拉管理上连摩托罗拉公司管理人员也不得不承认己管理陈腐。
摩托罗拉公司 , Bb Glv, 他要其产品必须五年有0倍改善。
於987年rl建立了“6 g”概念基统计学上原理“6 g”代表著品质合格率达999997%或以上。
换句话说每万件产品只有3件次品这是非常接近「零缺」要。
“6 g”计划要不断改善产品、品质和他们制定了目标、工具和方法达到目标和客户完全满(l r )要。
程上他们提供了黑带(Blk Bl)和绿带（Gr Bl）有验工程人员和顾问推行整计划并成品质改善先锋。
rl“七步骤方法”（v ）“不断改善”（ rv）和客户完全满（l r ）都是取材Q（全面优质管理概念）。
他们提出新设计化简化生产步骤采用机械臂、通用络等达到他们5“九”(99999%)品质要。
989年rl更成功取得“rl Blg l Ql r”奖项。
989年Bb Glv又提出另十倍品质改善要并於99年完成。
rl其成就就是把以前“3 g”（合格率9973%）品质要提高至“6 g”。
他们把传统合格率份比要改变万份比或亿万份比。
98年起rl已取得000倍(000)品质改善。
其他公司譬如Bg, rllr, rg, Grl lr, gl q和B等公司都采用“6 g”方法改善品质。
六西格玛(6 g)是九十年代期开始从种全面质量管理方法演变成高有效企业流程设计、改造和优化技术继而成世界上追管理卓越性企业重要战略举措这些公司迅速运用六西格玛管理思想企业管理各方面组织全球化、信息化竞争环境处不败地建立了坚实管理和领导基础比如《财富》杂志"世界受推从企业" 名单上直名列榜首美国通用电气公司G从995年以直把六西格玛列其四战略举措首(另外三是全球化、业、电子商)。
基六西格玛管理思想和行准则迅速渗透到G庞组织每角落这年老店入了前所有活力带了巨济效益。
（见附通用电气公司总裁及首席执行官公司年会上对G实施六西格玛进程所做报告《学习公司及其对六西格玛探》） 国企业国加入必将面临日益激烈全球竞争信息化飞速发展将从根上改变济组织结构和消费行如何这种新济环境生存、成长、壮是对每企业领导人挑战。
六西格玛由其严谨方法和实施步骤、以面向终用户建立营运体系管理思想对国企业建立卓越管理体系、获取并保持国际市场上竞争优势提供了非常有效管理思想和实践。
我们不能从传统质量管理角看待六西格玛传统观念只是了顺应部要而六西格玛是了助公司节省更多钱。
六西格玛目提高生产流程管理以达到提高生产力而增值而质量被分两层面潜性质量和实际质量。
潜性质量被视所能产生增值可能性；实际质量是每单位投入所创造实际价值。
六西格玛是通更更快更节省原则提高生产和流程管理质量减少浪费从而达到增值效应 例如六西格玛强调减少次品降低流程运作和降低成等。
和盲目地降低成从而影响到产品质量行所不是六西格玛识别和排除是那些并没有给顾客带价值成浪费。
这就是流程管理质量所导致成也就是说劣质流程管理所造成成浪费。
达到六西格玛流程管理质量标准企业这种成浪费程将降低到5%（见图）。
通用电器公司所统计3到级西格玛和六级西格玛所节省成是每年80亿到0亿美金可想而知这成缺口所节省下金是巨额。