[困境与对策] 困境儿童现状及对策
、前言随着国改革开放不断深入国济已由短缺济变剩济国济调整由水桶理论定关键行业调整变全国宏观济结构调整企业竞争环境日趋完善居民消费持续低迷企业竞争越越激烈;随着美关国加入世贸组织谈判成功国加入世贸已指日可待。
面对国国外激烈市场竞争环境国企业该采取何种措施?改革开放0年企业由计划济下形成粗放生产管理逐渐向市场济要现代企业营效益型化其包含企业改革、改组、改制涉及企业管理机制、管理方法、管理观念等是企业管理项重变革。
巨人集团、三株以及爱多集团倒闭无不深刻说明这问题。
国到了要进行管理革命和管理救国候了!R作种先进、适应现代竞争环境管理哲理和管理方法论是助企业完成这变革有力武器。
但RR引进国0年里获得成功企业少又少而且成功企业又部分是外企业和国有型企业。
然而国企业90%型企业型企业是现市场济主体也是市场活力和创新主要泉型企业这变革成功与否直接关系着国市场济兴衰。
究竟是什么原因引起R国有型企业、外企业以及外合企业才能成功?作国济主体90%型企业如何才能成功实施R项目完成企业管理革命变?些上R项目失败企业思考、R厂商思考、R项目提供咨询管理咨询公司也思考。
99年月8国计算机用户杂志京都饭店举行99R发展研讨会。
参加研讨会著名管理专、国外著名R厂商、R用户以及实施R项目提供咨询管理咨询公司仁者见仁智者见智。
我认R价值供应链各环节都存定问题。
如R供应商参差不齐、实施R企业素质普遍较低、R管理咨询公司实施咨询方法论水平不高、连接R价值供应链三方R实施程没有很详细设计和实施。
尤其是前面三环节不可能很短获得四环节R实施程是目前R项目实施成功关键。
二、R供应商80年代是R引进阶段由我国济环境还是以计划济主市场调节辅企业参与市场竞争识不够机械制造工业管理落加上企业领导对R认识不够从R整体实施效看企业所得效益与极投相甚远。
从90年到96年国改革开放不断深化我国济体制已由计划济向市场济变产品市场形势发生了显著变化。
这多数用户应用都获得了或多或少收益。
而这R应用也只局限制造业国已有厂商如北京利玛和开思以及上海启明已开始向企业提供类。
从97年以络济迅速发展传统制造业企业和业企业界定趋向模糊企业业围越越广传统R软件越越难适应企业营环境变化而R基础上演化而R作种管理模式被提出且引进以及随着企业营环境改善以及企业对企业管理软件实施验增加和对管理软件理性理企业对RR管理软件也开始增加众多国软件厂商不仅是传统制造业软件厂商而且有新软件厂商以及众多财软件厂商开始提供类。
国外R厂商以及其产品有R3、rlrll、rrl、四班制造管理软件、B、l、xl、B、上海奥林岛代理R9000、想集成代理rx。
国也有不少从事、R软件开发较早从事R软件开发有北京利马和开思、上海启明98年以前直是维持生存。
98年以国掀起R高潮利马和开思尽管收入不如国外厂商但也取得了飞跃增长业绩。
另外些软件厂商也加入R市场天津企星R、北京金航生产管理系统、广州R高博士、南京汉邦合康R、青岛金卫上马R、北京科希盟R、北方电脑北极星R、北京并捷、西安博通讯、广东慧亚R、山西纬、北京和佳R、北京和利000R、西安协软件、东南学江苏计算机所R软件、华软件R、武汉开目R。
998年6月6我国批从事财软件开发厂商用友、金蝶、安易、浪潮、新、金算盘、恒选、达易等8合宣布进军R市场;外还有北京富港R、广州华通R、上海博科商业R。
98年以前RR厂商还是屈指可数98年以国就有三四十多真给人以忽如夜春风千树万树梨花开感觉。
这从方面说明RR国有很应用前景但也说明我国RR厂商目前还处不成熟阶段。
国外RR软件厂商几十年发展才有现五六较厂商而国下就有几十多;从RR厂商收入情况也可以看出国厂商与国外厂商差距。
国3厂商R产品销售和实施收入超000万人民币厂商主要有用友、利玛、开思、浪潮国强这四;而国外厂商其R产品销售和实施收入超500万美元有rl、r、四班、这五其收入已000万美元。
收入超00万美元有l、x和B。
我国R市场主力厂商市场份额如图所示厂名QRLRBX份额%876807757330658与国外R厂商相比国R厂商有以下弱势、实施验不足。
国外R厂商有几十年实施验国R厂商只有几年实施验而R既是项计算机工程但它更是项复杂管理工程革新。
该机构对参与R设计对外参与对客户实施R进行咨询厂商替企业实施R提供准确实施重和实施难咨询报告。
而现实R厂商设计R软件只是有计算机设计人员参与而企业管理人员基上没有参与。
3、众多国R厂商进行R软件开发只是手工作坊式或者说是黑客式。
从而导致软件稳定性不。
5、R厂商还没有识到这是他们助企业实施管理变革而仅仅只是把它当作计算机项目。
当然助企业实施管理变革并不是相情愿事如企业只是要现代管理模式计算机翻版这就要R厂商实施验和技巧。
国R厂商与国外R厂商相比有具有定优势、国R厂商技术上和国外R厂商具有定步性。
如目前企业了适应市场竞争环境要R正和电子商紧密系起;了适应企业动态管理模式各软件厂商正积极开发动态企业建模技术(rrl),以实现业管理和软件系统分离。
、国R厂商语言上与国用户具有致性。
3、国R软件价格上具有很强优势。
国外R软件往往很贵只有些型或特型企业才有能力承受;而国R软件则相对说比较便宜对国众多型企业说是能够承受。
这也是国R厂商希望所。
从国销售和收入超000万人民币用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到国RR希望。
利玛和开思拥用其R市场验而R市场上居领先地位用友凭其财软件方面品牌而R市场上住脚跟还取得较成绩浪潮国强取得成绩原因则值得国R厂商研究。
浪潮国强财软件市场并没有金蝶强但凭浪潮国强与x合作软件开发和软件实施上借鉴国外行验有效缩短浪潮国强与其他R厂商距离虽然浪潮国强进入R市场还不到两年但已R市场上取得很业绩。
三、R应用现状从98年沈阳机床厂从德国工程师协会引进套R软件以RR我国应用和推广已历了0年风雨历程。
从开始探学步到以渐有成效阶段以及现成熟发展阶段。
据不完全统计我国目前已有700企业购买或使用了这种先进管理软件。
众多R厂商推广下和众多企业积极实践和应用R企业应用效究竟如何?据统计所有R系统应用存三种情况按期按预算成功实施实现系统集成占0%0%;没有实现系统集成占或实现部分集成有30%0%;而失败却占50%并且实施成功0%0%多数外企业。
什么R系统实施成功率如低?什么企业和外企业实施R系统成功率较高?型企业能不能实施R管理系统?如能实施型企业实施R成功率能不能提高?而国90%企业可是型企业!从企业角说R实施失败原因主要有以下几、企业领导对R项目实施不够重视。
R实施不论是企业实施人员还是R厂商以及企业实施R管理咨询管理咨询公司都认R工程是把手工程。
从实施R项目成功企业和失败企业验和教训很清楚可以得出以上结论。
、概念模糊。
他们认只要投入定金购置计算机硬件和莫种R软件就可以企业这样那样老难问题。
有些国企业些人员还习惯计划济下传统管理方式市场识不强加外部市场法规不健全行政干预有发生、合不按期履行等因素都影响企业按市场规律和规则运作而R是市场济条件下产物若不克这些差异R实施就难以进行。
、对身缺乏深入研究。
RR实施是项复杂工程如何实施要对企业部进行周密细致研究论证可行性分析。
5、基础建设不完善。
对型企业说企业领导对现代管理理念较熟企业管理制和企业运行管理机制较健全基础设施完备人员培训较充分所以型企业实施R项目遇到阻力较而且容易克。
相对型企业说企业实施R项目遇到阻力会很从而极有可能使得R项目收不到预想效而且还有可能使得项目半途而废。
这样型企业不但不能从实施R项目获得收益反而会使R项目成企业包袱、无底洞。
型企业是否因如而不能上R项目呢?我认型企业不仅能上而且还要力鼓励企业上R项目。
957年美国生产与库存控制协会(rrvrrl,)成立与960年前rlk等人开发套物计划(rlRqrlg,简称R)软件面世标志着现代企业管理系统发展开始起步。
纵观其近0年发展历程可以发现企业管理系统发展每步都与社会济发展阶段、企业所处营环境和变化息息相关尤其重要是新管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法出现必然成企业管理系统发展催化剂。
因对基础较、管理先进型企业往往会选择实施验丰富产品成熟国外公司。
如众汽车有限公司996年月开始使用R3系统。
而前面所说国R厂商弱势以及企业实施R项目失败原因都是不可能短能够。
那么对缺少实施验国R厂商和基础设施薄弱、管理水平较低型企业怎样才能提高R项目成功率呢?R实施R工程是把手工程如企业领导没有重视该工程那么该工程必定失败;但这并不能说明只要把手重视就能够成功地实施。
企业定上R项目就说明企业领导对R抱有很希望也就对R项目很重视。
可是仍然有众多企业失败。
如深层次研究以下就可以发现既然缺少实施验国R厂商不可能短改变基础设施薄弱、管理水平较低型企业也不可能下就可以变成基础设施强、管理水平高企业那么R价值供应链连接R供应商、企业以及管理咨询公司R实施程规化是R实施成功关键。
如何使得R实施程规化呢?首先要组织结构上R厂商部建立R实施咨询部门。
R项目实施前对企业进行评估分析实施准备程积极配合管理咨询公司以及企业作企业业流程重组分析工作实施程配合实施人员完成企业人员培训工作。
其R实施前信息评估准备工作细致、完备与否是R项目实施成败关键。
因如企业领导虽主观上重视而客观上由领导身局限而不能重视可以通细致、完备准备工作将它弥补从而使得R项目能朝着预期方向发展。
如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施R动力是希望业成降低;对动态复杂竞争环境如行业等他们实施R动力是希望提高企业响应市场和技术能力;对其产品既有处简单静态竞争环境又有处动态复杂竞争环境里集团公司他们实施R动力是希望得到全面、高速和标准化管理流程。
R厂商通行业分析以就可以得到目标企业驱动力从而更企业所面临问题。
②分析行业性质。
是制造业还是业?是单行业生产还是跨行业营?如是制造业那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业?是制造装配还是制造装配。
、企业部因素企业部因素分析是了进行R项目可行性分析以及实施R项目会遇到那些难题和困难。
R是市场济条件下产物若企业仍然是计划体制下管理体制那么R实施就难以进行;企业目前管理方式是否适应市场竞争要。
企业市场应变能力如何?与竞争对手相比是处领先地位实力是否相当还是落?目前管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要如手工定单能否满足客户工期要。
②对RR思想涵和实施程理是否全面、不准确。
由R思想理念形成不长传入国教短。
③分析企业生产、技术、金、人力以及供应商等全面情况据企业战略目标分析企业技术层面上可行性。
④基础建设是否完善。
众多型企业普遍存技术设备是否落计算机基础是否薄弱企业人员素质是否能适应R软件。
管理制是否完善和规可操作性如何执行是否通畅。
行业分析可得企业总关键因素但是实际实施程还要从项目管理、高层支持、人员培训、管理改革、企业合作伙伴以及企业业流程重组进行具体地分析。
目前企业实施R项目只是现企业管理模式计算机翻版就是由企业实施R项目关键因素不明朗而造成。
如要高层支持但要高层什么样支持相当模糊;管理改革企业实施R前是什么样管理模式实施是什么样管理方式要完成这种变关键因素是什么。
这些关键因素应实施R项目前就应让企业领导有非常明确认识这样企业实施R就不会因有人认不合国情或不合厂请而R实施走样从而终成现企业管理模式计算机翻版。
、进行投费用分析。
R是项复杂工程投相对说较。
5、业流程重组。
分析企业管理现状与企业差距拟订企业流程重组和企业管理改进方案。
制定管理业标准。
6、周密细致规划实施RR目标和期望和步骤。
保障每步骤都实施到位。
五、结束语998年国软件市场总值达7559亿美元其R软件市场总值375亿美元占软件市场50%。
据美国权威R市场预测和研究机构RRr新宣布到00年全球R市场将达到76亿美元。
R市场前景片光明国R行业任重而道远。