[职务分析的辨析] 职务分析
职分析辨析 作者赵日磊 国管理传播 日期00309 击37 职分析是人力管理基础是所有人力管理依据和参考离开了职分析切管理工作都是感性行毫无科学性可言。
而我国许多企业这项工作却是不折不扣空白。
至多有份粗浅岗位描述而且全是程式化语言有形式无容没有任何指导义和可操作性。
可喜是现许多企业开始认识到了职分析重要性开始研究实施企业职分析工作有甚至请专业咨询机构请外和尚念。
、什么是职分析 职分析就是对员工工作岗位进行科学规分析以确定该岗位工作目、工作容、职责权限、工作关系以及任职格等主要容出具职说明作其他人力管理活动和策基础性依据。
二、职分析涉及到人员 由职分析是对组织存所有岗位进行分析因它涉及到了包括从总理到普通员工所有人员每人都将其扮演定角色各其责。
般职分析包括以下几角色 总理总理职分析工作提供支持助推动项工作向前开展并落实。
人力理人力理是职分析工作专责设计分析方案设计分析工具和流程分配分析任并组织实施各项工作方案。
人力理还应该其他人员包括总理提供业咨询助员工正确理职分析答工作程疑问使职分析工作顺利得到开展。
3直线部门理直线部门理并助部门员工实施职分析使绩效管理落到实处。
员工根据理安排完成有关分析任积极与理沟通使得职分析工作更加真实有效。
三、职分析涉及诸要素 般份有效分析报告要包括以下几有关员工职要素 职名称 职上下级职； 3职下属人数； 职包含工作任数量及相关容； 5每项工作任考核标准（般是量化）； 6职职责权限； 7实施该职困难处； 8职工作关系；包括上级、下级、级事及外系部门和人员； 四、职分析方法 通常职分析有如下几种方法 问卷调法 这是职分析常用种方法主要由人力部门设计调表格表格分两种种由当值员工己填写,种由该员工直接上级填写。
座谈法 座谈法是员工直接上级召集员工进行座谈通员工描述做出职说明。
这种方法要理座谈前拟订份详细问话清单全面列出涉及员工职容及任职要。
座谈候理应用简练易懂语言将职容传达给员工鼓励员工尽可能多描述己职。
3观察法 观察法即是通观察获得员工职信息程。
不影响员工正常工作条件下通对被调员工观察将有关工作全部信息真实地记录下然对所收集信息进行分析、归纳制定出职说明。
工作日志法 工作日志法是员工直接上级事先设计详细工作日志表让员工按照要规定填写真实表现该员工每日工作情况从而收集员工职信息。
使用这种方法要工作日志应该及填写般半到四十五分钟周期或者以工作认单位做什么填什么及全面地填写。
五、职分析流程 般职分析有如下五流程 ）职分析计划阶段 明确职分析目。
首先要明确职分析目是什么统组织思想。
获得企业高层管理者支持。
3建立职分析组。
建立专门职分析组般每部门出两名名部门理名操作人员组组长由总理担任人力理般担任副组长这样便职分析工作推进与组织也便人力理与总理沟通。
二）职分析设计阶段 设计阶段主要如下几问题 划分职分析角色。
即总理、人力理、直线理、员工等职分析各扮演什么样角色通角色划分明确各责任使职分析落到实处。
3设计必要分析工具。
工具即是所使用表格无论采用什么方法都离不开表格使用因人力部门应设计相关工作并培训分析组有关填写方法和事项以减少分析工作不必要麻烦。
三）信息收集和分析阶段 这阶段主要包括以下方面 职名称； 职目； 3职上级； 职下属人数； 5职主要职责； 6职权限； 7职各项工作任衡量标准； 8职工作环境； 9职难； 0职工作关系上级、下级、级事及外系部门和人员； 职任职格要低学历、知识、验要年龄要各种技能要及其他必被要等。
这里要是所有要都是低要而不是越高越要合合适人合适岗位上原则。
四）职分析结表达阶段 这阶段是将所收集信息多次讨论和分析以职说明形式确立下。
主要包括两部分容职容和其任职要。
五）职分析运用阶段 这阶段主要关职说明运用用制定人力规划、员工招聘、职评价、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯规划等以提高人力管理科学性和规性。
至职分析流程全部结束但这不代表职分析工作就可以劳永逸了也不代表职说明就可以存档收藏了。
我们职说明应该作理管理有效工作常参应该随着岗位变化、组织结构变化等不断地进行调整不断进行完善和提高使更加适合具体情况更加发挥它作用。
所以诊断修改工作必不可少。
这是我们管理者常忽略地方对应该引起特别。
六、职分析检验与控制 职分析是否有效是否正确可以用下面6进行检验即 职责任者是谁（）； 职对象是谁（R ）； 3什么要做该项职（）； 职主要工作容（）； 5职工作地（R）； 6职工作（）； 7完成职所使用方法和程序（ ）； 只有对上述七项容都做出了完成回答才能对项职进行详细正确描述缺不可。
（欢迎与作者赵日磊讨论交流）