付费会员经济学
会员经济或是流量困境的解药。
下传统零售业，付费会员模式成为众多巨头企业标配，麦德龙、Costco、沃尔玛、山姆会员商店等均广泛应用;在线上平台，付费会员发展迅速，成为衡量服务和盈利能力的关键指标，如阿里88VIP、爱奇艺/腾讯视频VIP、知乎盐选会员….
在AARRR模型中，付费会员体系在活跃、留存、收入端是最常见的运营手段，由此出发，本文试图通过较为完整的视角对付费会员体系进行分析。
一是付费会员体系：通过付费，购买高价值、差异化的权益。例：阿里88VIP、京东PLUS、腾讯视频VIP、知乎盐选会员等。
二是成长会员体系：通过特定用户行为带来的积累，获得等级成长及差异化权益（一般为低价值）。例：大众点评会员、滴滴橙长会员、支付宝会员等。
会员体系的核心目标，是拉升付费用户比例、用户生命周期、ARPU（每用户平均收入）;在用户价值层面体现为LTV（生命周期总价值）的提升，在用户收入层面则体现为NDR（收入留存）的提升，最终推动ARR达到更高的水平。
其中，ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度经常性收入;NDR（Net DollarRetention）=用户群在本周期的ARR÷用户群在上一周期的ARR。
因为公式太抽象，我们举例说明：Eric在成为得到听书VIP后，因心疼365元会员费的他天天都泡在得到上学习。2周后，他不满足于听书，陆续购买了得到热门课程《梁宁增长思维三十讲》《薛兆丰的经济学课》等内容，此后一年，Eric都沉浸在得到的知识海洋中。
这一年Eric累计消费851元，如果没有购买听书VIP，他在得到平台的消费应该不会超过150元。不仅如此，因加入了得到听书，他还停止订阅了《吴晓波频道》。
总结下来：付费会员不仅能提升平台的ARPL、留存，并且每个新增會员可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要。
一个好的付费会员体系，用户的效用诉求非常明确：更多的流量倾斜、肉眼可见的优惠、专属的VIP资源等。
总体来看，付费会员获取权益的实施成本较低，付钱即可，不需要行为积累，并且付费换来的服务通常都是效用较高的服务。
随着国内用户付费习惯的养成以及盗版打击力度的加强，付费会员已经成为很多互联网产品的核心运营项目。
如2018年8月8日，阿里推出88VIP计划，试图通过这张“一卡通”打通阿里巴巴生态，包括购物、本地生活以及大文娱，被称为阿里的“一号工程”。
绝大多数的互联网产品，其“成长会员体系”对用户行为的影响力都相对较低，主要有两点原因：
一是成长体系是全局的运营系统，且没有收入，如果补贴率过高，会随着规模增长抬高运营成本。例如：2018年滴滴积分还可以兑换快车券，现在只能兑换豪华车券。
二是因为免费的缘故，成长体系的正反馈难以是高频的、无限的，更适合以中低频的形式出现。
如星巴克的金星级会员，每满9颗星（消费满450元）可兑换一杯指定饮品;。
支付宝的钻石会员，每月可领取3张快捷登机券。
综上，相比付费会员，成长会员体系想要获得效用，用户的实施成本更高，且权益的效用也低很多。这就注定了成长会员大部分情况下仅能作为一种补充运营手段，搭配积分体系，合理消耗累积值，有针对性地补贴高活跃/价值用户。
以星巴克为例，其推出的星享卡是将付费会员与成长会员融合得比较好的会员体系。
付费就有优惠？当然不是。星巴克98元的星享卡，并非像腾讯视频VIP那样可以持续地享受权益，而是通过预存现金，获得“6张消费优惠券+直升玉星级会员”。
2张“买一赠一”，以消费4杯拿铁为例，32×2—64元。
1张“30元优惠券”，最低消费160元，抵扣后实际消费130元。
3张“早餐半价券”，以消费可颂为例，（16÷2） x3=24元。
在所有消费优惠券全部使用的情况下，合计消费为218+98=316元，而在非会员购买的情况下，合计消费为32x4+160+48=336元。优惠率仅为20÷336=5.95%。
那星巴克赚了吗？当然。
据星巴克2018年财报披露的数据显示，2018年星巴克有约16亿美元的“储值卡负债”（stored value card liabilities），即星享卡，约占公司负债的6%。也就是说星巴克负债中的约6%，其实是由咖啡爱好者们“借”给其供应商的“零息贷款”。
星享卡作为经典的“成长会员体系”，它的设计核心在于：一是对有效行为的定义，即消费，针对星礼卡（储值卡）在成长累积上做了加速处理，积极引导用户储值。二是在等级及权益的设计上，等级仅划分为银星、玉星、金星三级，用户认知成本低;权益可概括为升级奖励、保级奖励、高级用户兑换权，其中升级、保级奖励均为按年触发，补贴周期长，成本压力小。
（1）抢下那个付费的人。
当前，市场面临增量枯竭的困境，竞争策略从过去的免费换流量，转变为付费换质量，是一场高价值用户的争夺战。
争夺付费用户是零和博弈的压力所迫，因为用户很难为相似服务多平台付费，而愿意付费的用户，大多是高价值用户。
根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
另据京东公布的数据，其PLUS会员35岁以下年轻人占比65%，近60%的会员居住在—二线城市，会员中89%是本科及以上高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。
从平台的角度来看，付费会员不仅抢占了高价值用户的“行为注意力”，更为服务的供给端（商户）提供了有效的用户标签，便于其做精准营销，进而提升商业效率。
（2）用户心理分析。
为什么付费会员如此有效？因为用户都“厌恶损失”。相对免费的获得，用户对失去更为敏感，尤其是客单价高的年费会员，买了不用，就亏大了。所以一旦付费，用户的行为注意力自然向会员相关的服务集中，这也决定了拉新的钩子设计非常重要。
值得注意的是，“厌恶损失”与“风险厌恶”是不同的。
“风险厌恶”即用户对风险持反感态度，不愿承担风险，代表在相同风险下，用户需要更多的补偿。
我们举例说明：
选择一：如果硬币正面朝上，参与者获得100元;如果背面朝上，则什么都没有。
选择二：不参与游戏，直接获得50元。
两种选择根据概率进行加权计算，预期得到的回报是一致的：选择第一种选项可以得到100×0.5+0×0.5=50元;第二种选项则直接获得50元。
风险厌恶者往往选择二，直接拿50元;风险偏好者则会选择一，赌一把;风险中性者，选择一或选择二对其都一样。
对风险偏好的应用，常常体现在积分系统的运营实践中，例如：抽奖、转盘等。
“厌恶损失”代表的是相比风险，用户更厌恶损失。我们用“得到”与“失去”对比进行举例，在“得到实验”下：
选择二：80%的可能性会得到1000美元，20%可能性得到0元。
很多人在实验中选择了一选项，完全规避风险，100%得到900美元。
在“失去实验”下：
选择一：肯定损失900美元。
选择二：80%的可能性会损失1000美元，20%损失O元。
在失去实验中，选择一意味着确定损失900美元，而仅需多冒100美元的风险就可能换回0损失，这种情况下很多人选择冒险一博。
实践证明，当没有理想选择时，人们更愿意去碰运气。因为人们普遍对失去的厌恶程度要远大于得到的喜欢程度，“失去”比“得到”给人的感受更强烈。这在股市套牢现象中非常常见，即只要不卖出，就不是实质的亏损，意味着就还有机会。
1.会员形式。
（1）储值型。
使用该种会员形式的商业模式以影院、健身房、游泳馆、火锅店、理发店最为普遍，通过储值行为换取会员特权，优惠行为与储值卡绑定。
首先，消费者获取服务需要持续付费，且付费是多次的、长期的。故储值型会员难以适用于教育类产品、内容产品。
最后，商户即服务提供者，现金的预存是用户购买商户远期提供服务的行为。
但储值型会员也有不少弊端，一是对现金流敏感的用户不友好，用户更希望只对优惠的部分付费（订阅型会员就是这种思路）;二是针对有服务多样性需求的用户，其主观上不愿意将较大额的现金套在单一服务商身上，导致转化率难以突破瓶颈。
（2）订阅型。
常见的互联网付费会员体系以订阅型居多。其中，内容平台（新闻、音乐、视频、知识等）、电商平台、020平台最为典型。
内容平台，用户的核心行为是消费内容而非消费服务，故订阅更符合逻辑。
电商平台，客单价偏高且频率高，使用储值模式将反复、大量占用用户的现金流，体验较差，而使用订阅型会员，用户需要通过消费才能兑换优惠，这对平台GMV能起到更好的促进作用。
O2O平台，客单价低且频率较高，理论上也可以采用储值型会员。低费率的订阅会员，更有利于将更多用户转化为付费用户，同时提升补贴的有效性。
2.产品策略。
（1）多样化的会员服务。
针对不同需求的用户打包出不同类型的付费会员产品。例如：知乎提供“盐选会员”“读书会员”两种付费会员，其中盐选会员可享受800+课程、300+杂志;读书会可享受600+语音书、20000+电子书。
（2）权益的用户分层。
针对不同付费程度的会员，提供不同梯度的服务。例如：印象笔记免费账户、标准账户、高级账户、专业账户每月可上传的流量分别为60M、1GB、10GB、20GB.
（3）价格歧视。
①一级价格歧视。
如果厂商可以针对每个消费者愿意出具的最高价格进行售卖，那将是受益最大化，我们把这种模式称为“一级价格歧视”。
例如：一瓶可口可乐，成本是1元。A最多愿意支付2元，B为6元，C为1.5元。如果定标准价2元，则A、B共支付4元，C放弃购买，厂商利润为2×2—lx2=2元。
如果实施“一级价格歧视”，则A定价2元，B为6元，C为1.5元。厂商利润为2+6+1.5—1x3=6.5元。
现实生活中“一级价格歧视”是很少见的，部分超大电信运营企业在与超级大客户交易时，会应用“一级价格歧视”。
②二級价格歧视。