绩效管理体系设计【部门绩效管理体系设计】
部门绩效管理体系设计 部门绩效管理是指了达成组织目标通持续开放沟通程形成组织目标所预期利益和产出并推动部门做出有利组织目标达成行。
作公司和员工绩效管理承上启下关键层面部门绩效管理已成企业培育竞争优势、获取核心竞争力战略性举措。
绩效管理程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四环节如图“基战略部门绩效管理体系框架”所示。
主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。
.外部导向法。
外部导向法也称标杆基准法(Brkg)是把企业强竞争对手或行业领先有名望企业关键业绩行作对照分析基准进行评价与比较建立可持续发展关键绩效指标体系以及优持续改进方法。
标杆基准法包括两层次含义是如何寻标杆二是如何基准化。
比如航空公司要成世界流企业就应该明确世界流航空公司行业标杆是什么?业绩标准是什么?与相适应管理措施是什么?企业与世界流差距哪里?如何缩差距或赶上?明确了以上问题就能正确地建立企业绩效标准实现绩效目标。
.关键成功因素法。
关键成功因素法是基企业远景、战略与核心价值观对企业运营程若干关键成功要素进行提炼与归纳从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统程序和方法其重是提取关键业绩指标。
(K rr r, K)。
关键业绩指标是对公司及组织运作程关键成功要素提炼和归纳是通对组织部某流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效种目标式量化管理指标是把企业战略目标分可运作远景目标工具。
K分以下层次。
企业级K运用头脑风暴法和鱼骨分析法出业重即企业价值评估重用头脑风暴法出这些关键业领域关键业绩指标即企业级K。
部门级K将企业级K分到部门形成部门级K确定评价指标体系并对相应部门K进行分确定相关要素目标分析绩效驱动因素(技术、组织、人)确定实现目标。
对部门K体系建立和测评程身就是统各部门朝着企业战略目标努力程。
K法合重要管理原理“二八原理”。
企业价值创造程存着“080”规律即0%骨干人员创造企业80%价值;每部门和每位员工身上“二八原理”样适用即80%工作任是由0%关键行完成。
R是五英单词母缩写。
代表是,思是指“具体”; 代表是rbl思是指“可量”; 代表是bl思是“可实现”; R代表是Rl思是指“现实”; 代表-b思是指“有限”。
3.综合平衡记分卡( Blrr B)。
平衡记分卡优是它既强调了绩效管理与企业战略紧密关系又提出了套具体指标框架体系能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很地系起使各部门工作努力方向企业战略目标实现系起。
平衡记分卡框架体系包括四部分(或称四指标类别).组织学习与成长性; .部营程;3.客户满;.财结。
核心思想是通四指标相驱动因关系(学习与成长企业长期生命力问题是提高企业部战略管理素质与能力基础;企业通管理能力提升客户提供更价值;客户满导致企业良财效益)展现组织战略轨迹实现绩效考核绩效改进和战略实施战略修正目标。
平衡记分卡指标确定必须包含财性和非财性因有“平衡计分”说。
深层原因是财性指标结性指标(Rl r)非财性指标是定结性指标驱动指标(rvr r)。
财指标和非财指标企业战略所以战略与目标形成了双向绩效改进循环。
.部门360°绩效考核 360°绩效考核也称全方位反馈评价或多反馈评价。
部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系横向部门、下属单位分别匿名评价。
分管领导根据评价见和评分对比被评价者我评价向被评价者提供反馈以助被评价者提高其能力水平和业绩。
问卷形式分两种种是给评价单位提供5分等级或者7分等级量表(称等级量表)让评价单位选择相应分值;另种是让评价单位写出己评价见(称开放式问题)。
二者也可以综合采用。
从问卷容看不评价单位对被评价部门评价容是不应根据评价单位与被考核部门工作流程重要流程编制考核问卷体现工作流程起定作用关键要素。
二、部门绩效管理工作流程设计 目前绩效管理工作常常只重视开展绩效评估忽视全程绩效管理。
完整绩效管理循环程通常包括四环节即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈如图3“部门绩效管理工作流程”所示 图3部门绩效管理工作流程。
.绩效计划。
制定部门绩效计划即制定部门绩效考核指标目标和标准并通分管领导与部门责人沟通对部门工作目标和标准达成致见形成绩效契约。
.绩效实施。
包括从计划形成起到目标实现止全部活动。
部门按照绩效计划开展工作绩效考核单位责对各部门绩效进行考核根据实际情况对绩效计划进行调整。
这程主要包括三方面绩效指导、持续沟通、收集信息。
基计算方法功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论辅以综合分析判断即按照指标体系层级结构以考核周期各项指标实际水平对照部室绩效标准值得出部室绩效考核定量指标值然结合定性指标分值计算出部室综合绩效分值。
.绩效反馈。
绩效反馈是绩效管理循环重要环节些企业常被忽视往往以填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。
其实仅仅做完评估还不够还不能达到让被评估者改进绩效目必须要向被评估者反馈评估情况让其了己绩效状况并将管理者期望传递给被评估者这些都要通绩效反馈进行沟通。
()部门绩效考核定量指标体系建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是项重要基础性工作关系到企业管理方方面面要各级领导及各部门积极配合、参与。
制定关键业绩指标步骤可分罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
()部门绩效考核定性指标体系建立——360绩效考核法 定性指标提取主要通与分管领导、各职能部门、下属分公司调研和访谈了被考核部门与各考核者工作流程起重要作用关键和型工作行表现对些重要却无法量化指标如工作态、工作效率、工作支撑进行定性考核。
公司部门绩效管理体系与传统绩效考核体系比较具有如下先进性和创新性。
()考核指标体系体现公司战略发展目标和年营计划衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项财指标计划达成;。
()综合运用、l、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核定量和定性指标进行量化并从规化角将整考核体系化数学模型。
技术对部室效绩考核是种创新性尝试;。
(3)定性指标考核设计采用“行锚定”技术和分值标法便考核人按照考核尺快速准确评分;。
()各部门只责提供量化数据和匿名考核部分横向指标限减少人情等主观因素影响;。
(5)具体汇总繁杂计算交给台计算机处理缩短了考核周期减少工作量;。
(6)工作流程合既有工作习惯相关使用人员可快速掌握运用;。
(7)绩效管理软件系统考核指标和指标值等设置参数设置可方便调整并分级授予不权限;。
(8)绩效管理软件系统整合既有平台上络平台界面操作简单友;。
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