基于定位－－切割的解构主义营销思想（一）
“一直以来，定位（positioning）是战略的核心。”迈克尔*波特在《什么是战略》一文中这样说。关于“定位”一词，这是1969年由杰克*特劳特和里斯第一次在商业实践中提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品或服务）被顾客接受而转化为业绩。营销管理大师菲利普*科特勒在1970年最先将“定位”引入到营销中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向；随着竞争的日益兴起，迈克尔*波特于1980年将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。 《什么是战略》一文被称之为世界“管理史上的经典之作”绝非夸张之语，原文刊于1996年11—12月号的《哈佛商业评论》，这是迈克尔*波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。该文的核心论点—指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
什么是“运营效益”，什么是“战略”？一般情况下，好象这是个不容易混淆的问题，但是往往有将两者混为一谈的，典型如国际著名战略管理咨询公司麦肯锡。波特不客气的指出麦肯锡一直持续地运用标杆法—麦肯锡最核心的“战略方法”，具体做法有二：对比领先公司，体检企业不足之处，作出仿效改善；针对企业不满之处，列举业界先进做法，进行仿效学习才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。当然，波特对这样的“战略方法”给予了充分的否定，说“上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上相互摧毁式的竞争之路。”。
“管理工具取代了战略。”可以这么说，这是众多企业分不清“战略”和“运营效益”的根本问题。波特指出，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。这就是说，相对于战略定位而言，运营活动不具有独特性反而更具可复制性，即使是各个企业之间在成本或价格上有所差异，也都是它们持续不断的以成百上千项运营活动（管理工具）带来的。由此观之，波特得出了这样的结论，“运营活动就是竞争优势的基本单位。”。
在对以麦肯锡为代表的著名咨询公司的案例考察中我们不难发现，企业在运营效益上的持续不断的改进，充其量是企业获得了出色的盈利能力的条件之一但不是充分条件，因为，任何最佳实践都会被迅速模仿，不管它是新技术、新管理、新设备以及满足客户需求的服务方式。另一方面，竞争趋同也使改善运营效益大打折扣，标杆法就是一个显而易见的例子，特别在中国，看上去这已经是企业做大做强的不二法门，结果却以二流角色成为榜样企业的笑柄。
所以波特深刻地指出，许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑海中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略，其结果就是竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵的零和竞争（zero—sum competition），价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。
基于品类的定位（variety—based positioning）—基于产品或服务品类的切割而不是基于客户细分。很显然，基于品类的定位有一个事先占位的优势。比如，可乐是什么？在大多数人的心智里，“可乐”不是碳酸饮料，而是“可口可乐”；英特尔是什么？英特尔就是“微处理器”；沃尔沃是什么？沃尔沃就是“安全的汽车”。难道百事可乐不是可乐吗？微处理器仅仅只有英特尔一家吗？别的汽车就不安全吗？不，是因为前者率先去基于品类而定位，它所致力开创的品类就是它的定位，它获得的成果就是顾客首选，反之，模糊的定位将付出更多的代价。海尔是冰箱吗？那它的洗衣机、空调、电视、手机甚至药品是怎么回事？尽管海尔目前在中国来说是成功的企业。
基于需求的定位（needs—based positioning）—满足某类特定客户群的大部分或所有需求。这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近，任何客户群都会有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地足这些需求时，基于需求的定位必然成立。有些客户群总是与众不同，对价格更敏感，对产品更挑剔，需要特别的信息、服务和支持，那么，戴尔代表“直销电脑”，沃尔玛就是“天天低价”，安利则坐享“传销”这个称号。否则，戴尔和IBM、沃尔沃和奔驰、安利和宝洁还有区别吗？
基于接触途径的定位（access—based positioning）—依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。不过，这种战略定位不仅少见而且难以理解，波特举了一个美国卡麦克院线的例子。卡麦克院线只在人口不到20万的小城镇运营电影院—它的定位就是“镇级院线”，区别于市场中的城市院线定位于镇级，形成独特的运营活动（基于接触途径的定位，经常表现为地理及人口概念的划分）。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克居然实现了赢利—那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。