中国式危机公关9+1策略连载之一:沉默策略
沉默策略的应用背景 下载论文网 沉默策略的应用背景特点为： 首先，企业没有重大的产品质量问题，而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时，企业的决策者预计阐述的解释将对抗大多数的公众情绪(包括消费者情绪、股民情绪等)，则可以保持沉默。
其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业也应该保持沉默。
如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家报纸质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道有了利用的土壤。
与其如此，上上之策为：将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。
第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时，企业也应该保持沉默。
比如，当经济学家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据为自己辩解时，企业只能选择沉默。
这里面还包含深层次的理性的选择的要素，复习一下哈耶克的论断： “一个物理学家，即使获得了诺贝尔物理学奖，也只能影响本专业的物理学家。
而经济学家则主要影响外行：政治家、记者、公务员和一般公众，大众消费者。
” 许多案例表明，在特定情势下沉默是最好的选择，沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至重大的危机。
当然，沉默策略的基础是：企业自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦。
否则躲得过初一，躲不过十五。
案例：沉默躲过MBO危机 MB0――字面翻译为管理层收购，在一些人眼里。
一度成为“国有资产被侵吞”的代名词。
2004年，“郎”又来了，他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上，不过将枪口对准新目标，发动三大战役，响彻大陆。
这三大战役通常被人们称为：三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔，其他国有企业也未能幸免被指责。
“郎杀手”所过之处，上市公司老板心惊肉跳，股市因“郎旋风”再掀波澜。
那一段日子，郎炮轰了国内数家上市公司后引起了连锁反应，把股民的情绪都调动了起来，网络上的评论大多以负面为多，以谩骂居多，但是对于MBO的问题，MBO专题简直就是一个泻洪口、泄情口，帖子铺天盖地，甭管郎教授的分析是否完全准确，倾向是一边倒：大骂国有企业的老总。
概括起来，帖子有骂郎教授的，有骂国有企业领导的，但是以后者居多。
而以公正公立号称的财经媒体，则绝大多数呈现一边倒的倾向，情绪化不时显露出来，当然倾向是隐含在报道中的，只不过比前几年来得隐蔽。
郎在公众舆论中占了绝对的上风。
z公司也是一家销售近百亿的上市公司，在遭遇郎教授的质疑后，感到压力很大。
z公司最大的优点是，老板并不直接下结论，喜欢听专家的建议，而且不插手他们的执行! 会议听取了负责该公司危机管理咨询的W先生的意见： 目前，MBO虽然是热点，但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机，不是致命的。
摆在公司面前的有四条路： 一、沉默，在下面马不停蹄地行动，但是绝不回应。
二、过一阶段主动与郎教授沟通，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎教授掌握的信息有限，希望有对等的机会发言。
三、硬碰硬，直接开战，起诉郎教授。
四、引导舆论，从现在起，与媒体沟通，多关心企业的产品、企业的最新发展，表现国企改革的决心。
所谓不以是非论英雄，而以成败论英雄。
显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。
第二、第三条路，侧面回应引起媒体的侧面关注，正面回应引起媒体的正面关注，媒体最感兴趣回应，媒体可以看热闹，帮腔打口水仗，但这对企业来说是危险的，都坚决不可取。
“我们只能选择沉默，因为如果我们说话了，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。
”w先生在全面分析之后，提出了策略建议。
“我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发表声明，发声明就会引起媒体追踪，媒体追踪，那影响就会一边倒。
新闻发言人不适合出来讲话。
” “沉默不表示我们不工作，我们可以两条腿走路，先争取网站并不放大这一新闻，因为网络现在就是‘秒新闻’，比任何媒体影响力、杀伤力都大，多放一秒钟，就会有几十万人看到。
” “网站还是个新闻整合的地方，那些主编一旦高兴，觉得此事非常重要，他给你做个专题，到那时，影响力就被扩大百倍，新闻消除就更难了!” “另一条腿是争取财经媒体记者的帮助，平面媒体不跟风，不写稿子，网站没有采访权，就没有最新内容可以转载，没有连续报道，效果就微乎其微。
你想啊，郎教授一天炮轰好多家，谁会在意咱一家呢?” z公司老板当即拍板：沉默策略正确，就按照W先生的意见去做! 此后，Z公司面对媒体的无数次电话，无数次采访，始终保持沉默，没有接受采访，媒体也无法做连续报道。
对这一事件，公司上下没有一个人出来讲话的，新闻发言人，老板也都躲避了记者的电话。
沉默的决心贯彻到公司的各个层级，终于随着关注焦点的转移，Z公司被人们淡忘了。
与沉默相反的是“越辩越火”，将事件点火，大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面，其进程与策略选择是： 2004年8月9日，郎咸平公布，他和他的学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。
期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺，郎咸平将顾雏军的巧取豪夺归纳为“七大板斧”一一安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。
郎咸平分析，顾雏军收购四家公司时，均以公司大幅度亏损为由，压低收购价格。
公司的大幅亏损报告都是在他任董事长之时出台的。
比如，2002年5月，顾雏军完成对科龙的收购，但早在2001年11月左右，顾雏军就担任了科龙的董事长，在收购美菱、亚星、ST襄轴时，出现了同样的情况。
以收购科龙为例，科龙此前的运营费用为其营业额的10％左右，顾雏军当上董事长后就将其提高到20％。
这些企业的利润率一般不过5％，大幅提高费用必然导致巨幅亏损。
制造接手后即大幅扭亏的假相，强化了外界的“民企神话”。
2004年8月10日，格林柯尔公关部作出回应，将以企业名义给郎教授发出律师函，并计划在香港起诉郎咸平。
8月1 4日，郎咸平接到由顾雏军委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的郎成平演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。
而且有些评论攻击了顾雏军个人的品格、名誉和性格。
顾雏军通过律师函向对方提出，第一，郎咸平需要详细书面汇报，有关媒体的报道是否正确地记录了自己的演讲。
第二，如果媒体没有正确地记录演讲内容，那么郎咸平需要：要求《东方早报》、《香港商报》和有关网站拿掉该文，并发表更正以及道歉，还要提供这些行动的证据给顾雏军。
第三，给顾雏军一份他的演讲稿件。
2004年8月16日，郎咸平针对格林柯尔公司发出的律师函在北京召开新闻发布会反击顾和顾所在的公司。
8月25日后，战事扩大到更多领域，引发中国经济学界多年没有的学术大讨论：国有资产流失何等严重。
10月21日，科龙在北京华侨大厦二层举行了“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会。
研讨会人员阵容强大，会上大家一致同意的核心文件是《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》。
根据这份文件，顾雏军的并购行为是和“中国企业改革路径”完全一致的，换言之，就是顾雏军的所作所为代表了“中国企业改革路径”。
12月12日，2004年中国企业领袖年会上，北京大学光华管理学院副院长张维迎暗批郎咸平，称“要善待企业家”。
张维迎的观点引起网友狂批。
支持顾雏军的专家学者被批“为无良企业家抬轿子、吹喇叭”，“吃人家的嘴软，拿人家的手短”。
把自己的总裁也给搭进去了。
当然，需要再次强调的是，沉默策略的基础是自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一躲不过十五！