价值观为王:阿里巴巴的高绩效之道
马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，让公司上下都觉得匪夷所思。
阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑――而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。
价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力 下载论文网 在我们这个走向商业崇拜的时代，总有一些公司能引发人们宗教般的狂热。
例如，美国的苹果公司和中国的阿里巴巴。
这些公司之所以令人顶礼膜拜，除了都有一位富有魅力的企业领袖，就是都有神话般的业绩。
1999年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。
在中国中小企业备受全球金融危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的净利润还是达到12.05亿人民币，较2007年上升95％。
任何令人瞩目的公司业绩，都是由一张张订单、一笔笔收入积累的。
对于目标客户为中小企业的阿里巴巴B2B业务来说，2008年30亿营业额，12亿税后利润，都是几千块钱或者几万块钱这样涓滴细流的积累。
而6年前，阿里巴巴B2B业务才刚刚达到收支平衡。
那么，这家员工年龄平均只有27岁的公司，是如何创造业绩实现快速增长的呢? 在对阿里巴巴集团和子公司的采访中，我们发现，尽管有外部环境改善、产业机会、战略远见、英雄领袖等等各种综合因素决定了阿里巴巴的成功，但是，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。
在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系做“人”的工作。
从公司战略目标到员工的个人业绩指标，阿里巴巴信奉“今天的最好表现就是明天的最低要求”。
而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法――如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。
此外，活跃在阿里巴巴的一支红色娘子军――阿里巴巴人力资源部门的政委们。
在高目标和硬考核之外，发挥着宣讲价值观、增进沟通、减少摩擦、协调关系、维护公平感和促进组织承诺度等软性力量。
我们可以这样比喻阿里巴巴绩效体系的运行：阿里巴巴的队伍就像非洲大草原上太阳每天升起就要开始奔跑的羚羊，每天都要跑得比狮子快，才能追上前方的业务指标；价值观考核就像一根长鞭，让羚羊群尤其是汹涌加入的新羚羊不会跑散，知道怎样规范、聪明地与团队往前跑；活跃在羊群各部的政委们，则扮演着各部分羊群伙伴的角色，促进羊群各部分奔跑的和谐与有效。
基本体系“通用造” 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。
2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。
比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也采用了“活力曲线”法则，以及基于这个法则的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩：前20％属于优秀员工，进行更多的奖励；70％是中间部分，属于多数人；后10％是落后分子，属于面临淘汰的员工。
271排名清晰地考察了每个人的业绩在团队中的排名，是对员工优秀与否的一种区分方式，也是一种淘汰和激励机制。
对表现优异的20％员工，阿里巴巴在物质、精神和个人发展方面都会提供更多激励。
不过阿里巴巴对后io％的淘汰没有像通用那么严厉，对价值观表现好，而业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。
一套科学完整的绩效管理体系就像是一个人有了强健的体魄，有好的身体素质才更能迎接挑战。
不过，只有这一点是远远不够的。
疯狂的目标 在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。
当2003年，马云提出每天收入100万的时候，谁也不信；2004年，马云提出每天利润100万的时候，很多人将信将疑；2005年，马云提出每天交税100万的时候，有少数人质疑。
又比如，2003年初，在阿里巴巴付费产品诚信通的会员数不到2万时，马云就提出10万的目标。
当马云提出的目标一个个都实现的时候，阿里巴巴从管理层到员工都学会了不再怀疑马云的疯狂目标，习惯于把目标制定的很疯狂。
阿里巴巴没有5分。
在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度、每年对个人进行绩效评估。
在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩目标对应的分值。
在阿里巴巴，大概只有10％的员工能在绩效考核中拿到4分，也就是能够超预期。
而达不到预期，也就是得分低于3.5分的比例常常高于15％，得分在3.5分以下的员工或者管理者不能得到晋升。
事实上，3.5分通常也不是可以轻松拿到的。
“如果说你可以花7、8分努力能完成的目标，是绝对不会给你定3.5分的，你至少付出9分、10分的努力完成的目标，才给你定3.5分，”支付宝金融合作部负责人葛勇狄说。
“能够拿到4分是很难很难的。
”淘宝HR经理冯琳说，“拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。
按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。
拿到4分需要突破常规进行创新。
这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。
让目标灵动。
在组织绩效方面，除了常规的关键业绩指标，各种“行动”或者“计划”是阿里巴巴挑战绩效新高的法宝。
处于互联网行业这样瞬息万变和竞争激烈的行业，阿里巴巴形成了依据内外部灵活制定业绩目标不断寻求突破的能力。