基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究

内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。

关键词：跨国并购 整合 模式 　　 　　在企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Peter F•Druker在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（ Peter F•Druker ，1999）。波特在对“财富500强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Michael•E•Porter，2003）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。 　　 　　跨国并购整合中存在的问题 　　 　　由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题： 　　高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。 　　部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。 　　不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。 　　从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。 　　 　　基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析 　　 　　在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。 　　 　　基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵 　　核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。 　　根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图1所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图1中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。 　　基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的具体整合反映在这些职能活动的整合过程中。 　　 　　 　　基于核心竞争力的跨国并购管理模式的层次整合 　　核心及要素层次整合 基于核心竞争力的跨国并购的最终目标是通过整合管理，实现双方资源的相互互补性渗透，强化企业的核心竞争力。根据跨国并购整合管理模式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。 　　培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别基础上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。 　　在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型（图2）。其中吸收合并（Absorption）和保护型（Preservation）是比较极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。在吸收合并（Absorption）情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部融合。而保护型（Preservation）跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因而跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其自身的能力，从而使其保持相对较高的独立性。在共生型（Symbiosis）跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成相互依赖，因而两家企业之间需要将保护和渗透同时并举。采取控制公司型（Holding Company）整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。