普华为太保做咨询报告【战略报告管理咨询相关资料】
精选 管理 制 件编0 00 年 年 7 7 月 普华太保做咨询报告【战略报告管理咨询相关】 版 修改 页 次 0 编 制 会 签 审 核 批 准 发 布日期 实施日期 方案全 方案整理 目录 部分 概述。
二部分 职能架构体系。
三部分 管理控制基础。
【新 ,r 版可由编辑】。
七部分 附件。
概述 目 分公司管理主要是指集团通明确管理职能汇报路线、财业权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段对其所属分支机构实施合理有效财控制与管理。
围 手册分公司管理具体体现 集团与总公司 集团总公司与分支机构 集团与其直接投企业具体包括海外公司、安泰、太保学等 上述三方面分公司管理容涵盖了以下两种职能领域 前线业具体包括市场开拓产品开发、业拓展渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业支持（包括客户、业管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投、再保等； 援支持主要包括信息系统、财心、固定产管理心、采购心等。
与其他业财和基财具体操作流程区别手册侧重理清各层次管理关系和管理原则及方法而具体控制流程则参见各相关操作流程手册。
原则 从职能上明确前线业及援支持定位即前线业着分业营和合作原则；援支持则着眼集控制与共享。
产寿险总公司责分业营下前线业对其下属分支机构进行层层管理和控制。
顺应 国际化和集团化运作方针集团通建立系列共享心实现集控制严格遵循各项业准确记录和分配从而提高标准规管理水平也有利风险控制。
明确 投心、利润心和 成心定位并建立相应管理控制办法。
通建立预算、成管理模式实现成有效控制和效益优化提高。
说明 手册是公司目前系统及组织架构前提下拟定随着公司信息系统改进和管理集化及进行更新。
职能架构体系 职能架构 总貌 职能构架是实现顺畅分公司管理前提。
架构包括两层次 集团总公司 分支机构 （包括分公司、心支公司、支公司、区域性共享心、海外子公司、其他投企业） 特 职能划分业前线和支持援 根据以上架构整集团将职能分两类业前线和支持援。
业前线直接参与主要营业相关活动如市场产品开发、业拓展、承保、理赔、客户、收款管理、单证管理、再保和投等。
支持援接参与主要营业相关活动并业前线提供支持如策略计划、投策、财管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
集团 总公司职能重新定位 集团和总公司都是全公司司令部既是管理机构要实施严格部管控又是机构要了业发展而业前线。
管理层次 相 不 业侧重 营原则 业支持 集团 司令部既是管理机构又是机构 援支持主 集控制 投、再保 总公司 业前线主 分业营 两核心、客户、收款管理、业管理、单证管理 3 业前线分支机构 根据集团业发展和财管理要分支机构（分公司、心支公司、支公司、营管）业前线职能与支持援职能应实行逐步分离并终形成业前线职能由产寿险总公司统管理而援支持职能则直接归属集团共享心管理格局。
般情况下市场和产品开发职能直接设置产寿险总公司由相关职能部门进行统筹划、审核、实施与总结各级分支公司有关部门只责市场营销活动执行和反馈以及保险产品展业销售等。
如根据当地市场情况和业发展要必须分支公司进行市场和产品单独开发则总公司管理层审批可以分支公司设置相应权限产品开发人员实施独立开发但市场活动及开发产品正式启用仍必须总公司市场产品开发职能部门面审批。
援支持分支机构 财管理框架渐进变程集团共享心可根据业发展及系统管理要先些重要地区（如业量、区域特较类似地区）设立区域性共享心派驻相关职能财会人员进行账处理和财分析确定相应财审核权限和报告传递路线。
总理 管理首脑 金管理 理 财管理 理 财 心 收款 款 管理 理 投 风险管理 委员会人事 办公室 管理 支持 交叉 叉 直销 销 业拓展 渠道管理 投策 委员会市场 产品开发 董 事长 董事会 合规 监察 部 审计 固定 产管理 采购 心 部审计委员会监督评价监督评价 两核 核 心 心 税管理 理 客户 户 单证 证 管理 理 再保 业 支持 信息 系统 业管理 理 策略 计划 直接 投 寿险 总公司 产险 总公司 代理 理 投公关 关 国投 海外投 总公司 集团 保险业管理 精算 项目管理 理 策划 预算收款 款 管理 理 交叉 叉 直销 销 业拓展 渠道管理 市场 产品开发 两核 核 心 心 客户 户 单证 证 管理 理 业 支持 业管理 理 代理 理 分支机构 分公司 心 分公司展业 渠道业支持 持 心 分公司会计核算 算 股权管理 理 而各业前线分支机构则般只设置财理和出纳人员进行简单业财收支处理和财审核工作其余财工作按照其所属共享区域由相应区域共享心提供援支持并向上级共享心汇报。
财管理框架变渡阶段条件不够成熟业前线分支机构可以先申请暂保留会计职位进行账处理以减少区域共享心压力。
等到整体管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定候再进步精简业前线分支机构财人员并对共享心进行有效整合提升由集团集提供共享。
具体图示如下 5 特别分支机构领导 太保直接投企业如安泰、太保学以及海外子公司应确认特别分支机构般不享受集团共享心援支持而由集团直接投职能部门进行领导和监督并直接向集团管理层进行汇报。
职能具体描述 集团职能说明 集团管理职能主要体现 ） 对业前线和支持并进行集控制与审核； ） 政策、方针和策略制订营计划和预算审批； 3） 重营活动审核、执行与监管。
具体职能描述如下 支持援 策略计划 责 预算工作 （具体参见预算流程） 收集信息协助制订公司战略和营计划 责管理咨询项目立项、审核、执行、监督和验收 直接投 分三职能领域 国投管理主要责监督管理国直接投项目如安泰、太保学等 国外投管理责监督管理海外子公司 投公关责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告） 保险业管理 责 参与审核产、寿险总公司业报表进行业绩考核 协调产、寿险总公司分业营与合作对业前线进行全面管理和控制 协调国监管机关检 风险管理委员会 专支持部门主要责 审核公司风险策略制主要涉及保险产品设计开发、再保和投风险管理等 定期审核两核心、再保、投、精算风险评定报告并采取跟进措施 金管理 会计核算 财管理 税管理 金管理 会计核算 财管理 总理 （各级分支公司） 总理 （集团 总公司） 管理报告路线 行政汇报路线 税管理 董事会 集 团 共 享财心 区 域 共 享财心 各业前线分支机构出纳、财理 财理 出纳 股权管理 （不包括次咨询项目） 精算 （不包括次咨询项目） 部审计 合规监察 察 具体见部审计报告 共享 管理支持 支持具有共享性具体包括如下职能 人力心 行政事 （不包括次咨询项目） 共享 信息系统 具有共享性 （不包括次咨询项目） 共享 财心 会计核算 主要责日常会计核算工作 编制会计分录和会计凭证 统进行日常会计核算和财报表编制 共享 财心 财管理 主要责财管理和财分析工作 编制财心预算合理控制财心费用 制订并审核财有关政策及管理制进行财控制 进行财分析提供管理策信息 对共享财心委派人员进行人员培训、业指导等以保证集团会计核算致性、真实性产安全性 合理分摊共享费用监管相关费用合理性 共享 财主要责股权管理 协调公司股东股利分配、股权让等事宜 心 股权管理 共享 财心 金管理 集管理集团金调拨与结算主要责 银行帐户管理 集团金结算管理 执行集团部金调拨 共享 财心 税管理 责 协调国税机关关系并接受财税机关监察 税咨询工作开展并进行项目协调 税政策和策略制订 税汇算、清缴 共享 固定产管理心 责 制定并更新固定产管理制和流程 制订固定产购置计划和预算协采购心实施固定产采购并监管重要固定产验收 成立工程管理部门责专项工程项目管理 固定产详细记录与财核算包括登记固定产明细账、维护固定产台帐、计算折旧等 固定产实物管理包括固定产盘、处置等 共享 采购心 责 收集采购信息制订采购目录安排采购计划 协有关部门实施集采购并及更新采购清单 制订并更新采购制和流程并监督执行 组织采购招标、供应商选择和采购合集管理 业前线 再保 仅集团具有该职能具体见再保流程。
总公司职能说明 总公司管理职能主要体现 ） 集管理前线业审核业报告并进行业绩考核； ） 协集团制订业政策、方针和策略编制营计划和预算并进行差异汇总分析； 3） 重业营活动报审、执行与监管。
具体职能描述如下 市场及产品开发 责 收集市场信息制订产、寿险市场发展策略 拟定市场预算并编制预算分配计划 协风险管理委员会及公司管理层研究开发产、寿险新产品并制定统产品手册和说明 制订公司及保险产品市场推广制和流程 编制型市场营销活动预算及实施计划并监督管理各分支机构执行情况 制订职能部门及分支机构业绩考核评定制并进行年终业绩考核 根据部审计发现市场开拓及展业问题进行跟进处理并及向管理层汇报 （不包括次咨询项目） 业拓展渠道管理 责 制订并更新详细业拓展策略 拟定业拓展预算并审核预算分配 制订有关业拓展渠道管理制和流程 汇太保学定期组织下属机构营销人员进行培训 制订考核评定制并进行年终业绩考核 根据部审计发现展业问题进行跟进处理 （不包括次咨询项目） 业支持 业管理 责集团各级业管理心全面管理与控制 制订并维护全国业管理制 制订业管理考核评定制并进行年终考核 维护和更新业管理系统和相关数据 业信息分析并反馈到相关部门 协调与各业支持心工作 根据部审计发现各级业管理心问题进行跟进处理 业支持 两核心 两核心作承保、理赔集管理控制部门责业前线提供相关业支持 制订并更新核保、核赔制 审批各级公司上报核保核赔业（寿险） 集责各级公司核保核赔工作（产险） 参与重案件现场堪定损 拟定重项目保险方案并将重赔案信息及通知再保部 将重风险项目信息通知风险管理委员会 维护和更新核保核赔系统和相关数据 业信息分析并反馈到业部门和市场及产品开发部门 协调与各业支持心工作 汇太保学定期组织下属机构核保、核赔员工培训工作 制订考核评定制并进行年终业绩考核 根据部审计发现核保、核赔问题进行跟进处理并及向管理层汇报 业支持 客户 客户心是寿险和产险热线共享平台主要责 95500 客热线管理和制制定 编制客户管理制和流程并监督执行 编制客户预算和计划进行差异分析 维护客户信息数据库对各分支公司客户心提供支持 协调与各业支持心工作 汇太保学定期组织下属机构客户人员进行培训 制订考核评定制并进行年终业绩考核 根据部审计发现客问题进行跟进处理 业支持 收款管理 收款管理部门是寿险和产险提供收费共享平台主要责 拟定收款预算并审定预算分配计划 制订收款管理流程和制 集团应收保费集管理以及各级分支公司上报应收保费统处理 制定应收保费管理各级考核指标并监管各级分支公司管理工作 集团客户信用管理和相关数据库维护和更新 协调并配合公司法律部门进行有关收款诉讼工作 协调与各业支持心工作 维护和更新收款管理系统和相关数据 汇太保学定期组织下属机构人员进行收款管理培训 制订考核评定制并进行年终业绩考核 根据部审计发现收款管理问题进行跟进处理并及向管理层汇报 业支持 单证管理 作保单部门寿险和产险提供共享单证管理平台责 拟定单证管理预算并审定预算合理分配计划 制订单证管理流程和制 设计、印制非监管机构监制重要空白单证 汇总各类重要空白单证使用情况报表进行表外核算 协调与各业支持心工作 汇太保学定期组织下属机构人员进行单证 管理培训 制订考核评定制并进行年终业绩考核 根据部审计发现单证管理问题进行跟进处理并及向管理层汇报 业前线分支机构职能说明 ） 分支机构分布全国各地有两种类型分支机构 普通分支机构如各分公司、心支公司、支公司和营销 特别分支机构如直辖分支机构（视分公司） ） 分支机构实施两级管理 级分支公司直接与总公司发生系业上直接向总公司有关管理部门进行汇报；要按照集团总公司要管理己辖区分支机构并审核其递交业管理报告。
二级分支公司直接与上级分支公司进行系超其上级管理权限要报审集团或总公司要先上级分支公司审并提出见方能上报集团总公司以便有据可。
3） 相关职能描述如下 业拓展渠道管理 略 略 业 支 持 业管理 权限展业人员数据维护 权限佣金结算 展业费用记录 手续费核算 实保标保换算 辖区展业人员考核数据收集 保单出单工作和批单处理 赔案管理和归档 业数据录入和维护 业数据统计和分析 代理和介业管理 审核下级分支公司业管理报告 权限展业人员数据维护 权限佣金结算 展业费用记录 手续费核算 实保标保换算 辖区展业人员考核数据收集 保单出单工作和批单处理 赔案管理和归档 业数据录入和维护 业数据统计和分析 代理和介业管理 业 支 持 两核心 权限核保和核赔工作（寿险） 权限现场勘定损工作 级赔案理算工作 超权限赔案上报（寿险） 再保上报 共保安排 业信息分析和上报 下级分支机构核保核赔工作审核与抽（寿险） 权限核保和核赔工作（寿险） 权限现场勘定损工作 超权限赔案上报（寿险） 再保上报 共保安排 业信息分析和上报 业 支 持 收款管理 客户信用管理及相关数据库维护 与业部门协调级应收保费管理和催收 寿险续期保费收取 寿险孤儿保单保费收取工作 追偿案件抵债物和损余物处理 超级管辖权限应收保费上报 相关业数据录入和管理分析 下级分支公司收款管理报告审核 客户信用管理及相关数据库维护 与业部门协调级应收保费管理和催收 寿险续期保费收取 寿险孤儿保单保费收取工作 追偿案件抵债物和损余物处理 超级管辖权限应收保费上报 相关业数据录入和管理分析 业 支 持 客户 95500 客热线处理客户投保、理赔报案、业咨询和相关客户事 寿险业保单保全工作包括保单信息变更、保单质押贷款、撤退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜 客户防灾防损知识培训 处理客户承保和理赔材通知缴纳保费领取赔款退费养老金等 续保业、续期收费业 客户信息数据录入和维护 处理客户投诉和见反馈 重客户投诉事件上报上级客心；受理下级分支公司重客户投诉事件并及批复 对下级分支公司客户管理报告进行审核 95500 客热线处理客户投保、理赔报案、业咨询和相关客户事 寿险业保单保全工作包括保单信息变更、保单质押贷款、撤退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜 客户防灾防损知识培训 处理客户承保和理赔材通知缴纳保费领取赔款退费养老金等 续保业、续期收费业 客户信息数据录入和维护 处理客户投诉和见反馈 重客户投诉事件上报上级客心 业 支 持 单证管理 统管辖属各分支机构重要空白单证调拨分发以及级单证使用部门领用使用 按做级重要单证实物及报表核销工作定期编制各类重要空白单证使用情况报表 定期汇总审核各分支机构上报实物盘表及差异分析报告 责级单位重要空白单证入库、分发、保管 按做重要保险单证实物核销工作编制各类重要保险单证使用情况报表 催收、催销各使用部门领用核销重要单证 定期对业档案进行整理做归档和移交工作 定期盘库存实物填制盘 手各级业管理部门、稽核部门定期对重要保险单证使用和管理情况进行清 定期审核下级分支公司单证管理报告 表并做差异分析 区域性援支持职能说明 会计核算 责 辖区各分支公司日常帐处理并出具相应明细财报表上报集团进行汇总 会计凭证和其他财管理档案更新与保管 财管理 责 辖区分支公司财数据和报表汇总分析 根据管理层各分支机构出具部管理报告并报上级财心审核 合理分摊共享费用并监管财共享费用合理性和有效性 按照标准财流程和制进行区域财控制 税管理 责 辖区分支公司计算各类税金并及报送相关分支公司财理进行纳税申报和税金预缴 辖区分支公司进行税清算汇缴 辖区分支公司所得税汇算清缴信息收集上报 收集税相关政策并向集团税职能部门汇报 金管理 责 辖区金上拨下划及金台账记录更新 辖区分支机构金帐户开立和管理 辖区分支机构特殊金申请收集和上报 收集分支公司金信息上报集团作金计划编制基础 金计划管理系统维护和更新 协调银行关系当地银行问题 其它 采购管理见采购管理流程； 固定产管理见固定产管理流程； （其它不包括次咨询项目） 区域性援支持是集团共享整合渐进程渡机构集团人员和系统等方面日趋完善和提升以区域共享心将被精简和撤消。
特别分支机构职能说明 海外子公司 责 独立进行账处理并准向集团共享财心提供财报表 独立编制部管理报告定期上报集团直接投管理职能部门进行审核 向集团提出投建议批准执行 收集市场情况向策略计划部门汇报 管理控制基础 管理原则 必须明确合理定义各机构、职能部门营性质定位以及建立相应成管理、业绩考核模式是实现分公司管理控制基础。
明确三种（投、利润、成）心 根据管理责任区别可以将管理责任划分三块即成心、利润心和投心。
成心是对营成进行控制管理职能心通常由些支持部门组成例如计划财部、办公室、法律事部、信息技术部、人力部等。
利润心是对营成和营收入进行控制管理职能心主要是些能产生济利益实体或部门。
衡量投心业绩表现通常使用投收益率、留存收益或济增加值等统计工具。
集团 总公司 投与成心 集团和总公司性质相既是成心又是投心。
所谓 成心即集团总公司业前线分支机构（即利润心）提供共享如集团财心、采购心和固定产管理心总公司两核心等。
了使利润心和投心收入和成相配比防止费用失控和不必要浪费集团和总公司成心各利润心和投心发生费用必须按照受益对象分摊到对应利润心和投心即业前线分支机构和投管理心。
业前线分支机构 利润心 业前线分支机构属 利润心包括各分公司、心支公司、支公司以及更规模营业他们职能是完成集团及总公司下达业拓展计划和指标控制所发生各项成和费用并对综合营盈利责。
利润心考核指标般以利润多少基准并综合考虑其他影响利润业绩指标如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周率和产收益率等。
援支持分支机构 成心 整合共享渡期各级业前线机构集团共享心设有援支持分支机构即区域性共享心其作用是向各前线业分支机构提供管理支持因属成心般不形成或不考核其收入而着重考核其发生成和费用。
了使利润心收入和成相配比防止费用失控和不必要浪费区域性共享心各利润心提供而发生费用必须按照受益对象以所提供容、数量等基础分摊到对应利润心即业前线分支机构。
风险 管理 投 管理 共享 审 监察 前线业 分支机构 保险 业 管理 成心 投心 其它投企业 海外子公司 利润心 集团 总公司 两核 心 利润心核算基础 利润心利润定义 利润心营利润 保费收入 变动成 固定成 分摊费用 应缴税款 +（其他收入 其他支出） 利润心营利润率 利润心营利润保费收入 变动成和固定成 分支机构了业扩展发生费用应该按照性质进行归类 变动成 随着保单销量发生比例变动成如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期费、单证费用等。
固定成 不会随着保单销量变动而比例变动成如折旧、业勤人员工、办公杂费等。
固定成部分可明确由某相关受益单位（部门或产品）承担称直接固定成应分摊至相应受益单位；另部分费用支出可能有若干受益单位不能进行直接分摊则先归集待分摊固定成再通预先设定原则和方法进行分摊。
共享固定成 共享固定成是指各利润心所要管理、各项援支持而应承担费用包括从集团总公司以及区域共享心分摊费用。
具体见 3 节。
了实现成有效利用应将成和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类并相应归入可控成和不可控成以便进行管理。
（具体成控制参见预算管理建议报告 B 部分） 利润心利润（率）考核法与费用率控制法对比 与费用率控制法相比流程建议营利润（率）考核法具有如下改进处 促进管理层具有节约成积极性； 真实反映成状况改进公司整体策略定； 使前线业管理层识到援支持成开支进而可以促进公司整体援支持部门节约成； 有助营质量提高赔付、坏帐、风险控制、客户等所引起损失计入相应利润心并作主要考核标准有助敦促管理层改进管理水平。
成心费用分摊 集团和总公司应该组织各成心（即各级共享心）编制年预算与对应利润心和投心签订协议规定要进行分摊成费用项目确定相应分摊办法和分摊比率并通预算对上述费用进行严格控制和管理。
财管理信息系统功能应充分支持费用分摊工作通各成心、利润心、投心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位（包括援支持共享部门和各前线业部门等）设置系统编码将系统编码作费用申请和录入必要容以便进行费用信息系统录入系统能根据设定分摊参数（包括归集和分摊原则和程序）动识别费用归集和分摊对象。
费用归集和分摊 费用归集和分摊原则是所有费用应先归集到费用实际发生部门如费用发生部门就是应承担该费用部门则无进行费用分摊直接记入部门相应费用；如费用发生部门不是应承担该费用部门则应根据费用性质、容、金额、受益对象和 预先设定费用分摊原则和程序将归集费用发生部门有关费用分摊到应承担该费用部门。
分摊围 成心所发生费用应该按照其性质和容以及各部门和各级业前线分支机构所提供分摊基础并非所有发生费用都应该分摊到前线业部门和分支机构即受益方。
比如由成心工作效率低下而发生与提供无关费用等。
按照签订协议可以纳入分摊围费用应按照双方认可比率或原则进行分摊；而共享协议规定不可分摊费用则计入各成心不可分摊费用不进行分摊。
不可分摊费用容和金额应通费用预算和差异分析进行严格控制并作成心业绩考核重要依据和基准。
分摊比率 般可以考虑作共享费用分摊依据主要包括以下因素 （有效） 人数（具有关系或行政隶属关系） 面积（如部门使用面积等） 规模（金额 数量） 其他 例如对共享 财心其可分摊费用般可根据各级部门和各级业前线分支机构提供对口财心员工人数进行分摊；对采购心则其可分摊费用般可按各分支公司采购金额进行分摊；对固定产管理心其可分摊费用日常维护项目可按照各分支公司固定产规模进行分摊而专项管理费用则直接按照项目进行分摊。
必须选择合理分摊依据和分摊原则；上述依据和原则可以混合使用。
分摊步骤 费用分摊步骤建议采用步进法即每月关账前根据关账项目检表将共享费用从提供部门步步分摊到受益部门或单位。
通常费用分摊开始那向其他共享部门和业前线分支机构提供广泛部门。
它成分摊以这程继续按照提供广泛程对部门进行排序步步分摊以那向其他共享部门和业前线分支机构提供少量部门费用分摊终。
例如可以先将财心费用分摊到其他共享部门（如采购心、固定产管理心和信息技术部门等）和业前线分支机构再将信息技术部门费用分摊到其他共享部门（如采购心和固定产管理心等）和前线业部门（这里假设信息技术部门提供广泛程仅次财心）以类推依次将采购心、固定产管理心等部门费用进行分摊终将所有可分摊费用分摊到业前线分支机构然再进步分摊到相应产品或客户。
成心将可分摊费用按照协议规定比例和原则分摊到各业前线分支机构应分摊方法致性和连续性。
策略计划部对费用归集方法、分摊围、分摊比率和分摊步骤等进行定期审核（至少每季次）以保证费用分摊合理性和准确性。
投心核算 投心围 集团股权投策体现 直接投产险总公司 直接投寿险总公司 金运用投（产管理） 海外直接投 其它直接投（如合企业等） 总公司投策体现 分支公司增设 各分支公司业绩评价 分支公司撤销 股权投业绩考核主要指标 标 以上各种股权投策通常都可以使用投回报率、留存收益或济增加值方法衡量和考核。
（） 投回报率（R） （） 留存收益或济增加值（V） 留存收益是指投心低营运收入基础上净营运收入以济增加值（V）计算指标。
（济增加值计算方法与会计方法处理有部分差异例如济增加值计算研发费用被视投而般会计准则将其计入费用。
） （3） R 与 V 计算比较与说明 R V 平营运() 00,000 00,000 净营业收入(b) 0,000 0,000 R (b)() 0% 低收益率 (5%) 5,000 集团和总公司应定期审所投产投业绩。
详见四部分和五部分。
保费成 业费用 行政费用 保费收入 营业费用 净营业收入 保费收入 保费收入 现金 应收保费 流动产 非流动产 固定产 其它产 平营运 周率 毛利率 投回报率 + + 前线业分支机构具体管理办法 分支机构增设条件 前期研究准备 分支机构增设是公司战略发展计划重要组成部分是管理层了实现企业总体营目标对发展充分预期假设前提下结合身企业状况对公司组织构架所做规划。
分支机构规划程所必须考虑三方面容 现状分析 预期目标 实现手段 规划程步就是充分认识了公司现状并对开设分支机构计划作可行性分析。
可行性分析所必须衡量因素可分 外部环境 总体济前景预计利息率、工率、税收 行业发展趋势监管机构政策制、市场导向 区域地理环境气候、交通、通讯 区域社会人因素年龄结构、平收入、实际潜购买力 公司部环境 产规模 债水平 总体业营状况新产品开发、业拓展、客户 金运作能力 管理水平（分公司业绩评分及等级、计划派出管理人员） 目标区域客户群 基特征年龄、行业、收入 潜现有产品、新产品 消费行购买力、购买渠道、信息渠道 竞争者潜竞争者 区域现有竞争者数量、市场份额 竞争者产品定位种类、价格、目标客户群 竞争者商业策略市场战略、营销渠道 通可行性分析必须明确新增分支机构营管理目标阐明分支机构运营战略目并且必须与公司总体目标相合。
根据可行性分析结建立合适分支机构组织架构。
由保险监管部门对行业操守制订了许多相关法律法规因保险公司部信息沟通就显得尤重要。
公司部沟通渠道必须保持通畅与有效。
股权 投计划 股权投计划主要包括投金、投利润、投回报期、R。
投计划由各拟定投分支机构责人提交总公司由总公司分管责人审核并批准。
批准必须严格依照公司规定审批权限超相应权限投计划必须上报集团保险业管理职能责人审批。
申请报告容包括业营围、三年业发展规划和市场分析、筹建责人、计算机设备方案及拟订办公地等。
国保监会根据市场发展要并结合保险公司收入规模、偿付能力、营效益、营管理水平、控制建设、已有分支机构分布和数量等情况对保险公司申请设立分支机构予以审批并三月做出批准或不批准定逾期答复视不批准。
申请被批准保险公司 6 月不得再次提出样容申请；申请被批准保险公司应当进行分支机构筹建筹建期般不超 6 月保险公司申请并国保监会批准筹建期可延长3 月逾期完成筹建工作原批准件动失效。
新设分支机构必须合下列标准 （） 财工作 、 设置会计、出纳、金管理等重要岗位职能并配备相应人员具体财人员管理要参见财管理模式报告。
、 根据《保险公司会计制》和总公司有关规定建立机构会计账册按授权围设置会计科目明确收支结算方式组织核算流程。
3、 会计工作人员责对财收支监督管理和对会计事项审核确认等工作严格执行国财政策和财会制。
、 根据总公司会计工作标准建立银行支票、发票及收据购买、使用和销制配备现金收费和保管安全设施。
5、 建立会计档案整理与保管办法落实保管场所并确保合相关规定。
（二） 重要单证管理 、 设置单证管理等重要岗位和相应岗位职责。
、 根据总公司重要单证管理办法建立重要空白单证申请、领用、核销、库存存放和清等管理制配备专门单证保管仓库。
（三） 电子化建设 、 电脑人员及操作员配备齐全具备基操作技能并操作熟练。
、 业财等器、络、终端、 等电脑设备安装调试完毕。
3、 采用标准业处理流程使用统代码体系标准。
、 具备健全电脑制包括机房管理制、硬件管理制、操作员管理制、数据安全管理、络安全管理等制。
分支机构筹建工作完成保险公司向国保监会提交开业申请报告开业申请报告应包括筹建工作完成情况、业营围、机构责人身份证明、办公场所及有关证明、计算机设备配置情况、部机构设置及从业人员情况等。
保监会审核批准通领取《营保险业许可证》。
分支机构撤销 分支机构正常运作总公司定期根据管理报告 (至少每半年) 实际情况与投计划进行比较如____期限实际投业绩低原定投计划____%分支机构责人必须向总公司提交投执行分析报告及整改方案。
如执行整改____期限实际业绩仍然没有达到预期计划则由总公司提出分支机构撤销通知并上报国保监会批准。
分支机构收到撤销通知应____工作日提交分支机构撤销处置方案并与上报批准执行。
管理手段 主要管理手段有三种流程制、管理报告、部审计、业绩考核。
权限控制制 流程制得到有效实施关键是建立合理健全权限控制制。
总公司拟定相应权限设置并定期审核其可行性、适用性。
总公司根据分支公司业发展实际情况以及业风险分析进行必要调整和更新。
权限设置表由总公司分管责人及总公司总理签署批准并上报集团保险业管理部备案。
批准权限设置表下发各分支机构。
建立权限设置表首先根据公司整体业平单笔交易金额、公司管理层次等因素定标准业控制权限表。
重要业控制权限标准表请参见附件 （表）。
其次根据各分公司业量定其审批等级。
各级分公司控制权限表请参见附件 （表二）。
管理报告 前线业机构报告路线及频率 各分支机构市场开发、业拓展部门、业支持部门按照规定部管理报告格式定期准备业业绩报告上报至上级管理机构和部门层层汇总并总公司层次进行全面汇总再上报集团保险业管理职能部门。
各级分支公司职能部门编制业业绩报告应及送级管理层进行审并出具面审见。
该类业业绩报告至少每月次并不得迟规定日期。
前线业综合管理报告路线及频率 前线业综合管理报告以数主既包括业数据又包括了财数据必须按照统定义、格式。
各级区域共享财心应结合前线业机构业数据每月月末关帐由指定财分析人员根据权限财系统摘取相关财数据按照规定报告格式进行比率计算和分析汇总并上报集团财共享心由集团共享财心进行汇总和审核报集团和总公司管理层审。
3 主要报告 主要财管理报告包括 营利润分析报告（样见附件 3） 成心分析报告（样见附件 ） 预算与实际比较分析 （样见附件 5） 其他管理报告见管理报告流程手册。
营业绩评比 分公司管理要是通对分支机构业绩进行考核达到管理控制要以确保每分支机构都实现公司战略发展目标而遵照公司制订部规政策和标准操作流程进行运作。