安盛天平车险网点_安盛咨询公司资料文集
r lg是全球管理咨询公司拥有53,500多名咨询员和65,000多名员工。
四领域（企业变革管理、营运、策略和技术）咨询员紧密合作半数以上全美500强和其他许多世界顶级公司设计营策略。
公司深人士和科技能力使其能任何咨询项目集量人力——这就是能诸多型公司提供咨询原因。
全球6国设有办事处共有员工65,000人。
998年公司利润高达78亿美元比上年增长8%。
997年月申请脱离安达信全球集团旗下rr r举引起了极轰动。
将付出沉重代价因根据公司协议每脱离安达信全球集团合伙人必须支付其年收入5倍作赔偿。
这味着要想脱离r全球集团将付给rr r00亿美元。
有可能将无权使用安达信全球集团培训设施甚至无权继续以“安达信”命名。
目前这项巨额赔款支付仍仲裁希望能99年底得到确切答复。
据预测脱离rr r并不会对客户群造成重影响。
但是这两公司分裂仍是令人头痛问题。
据《商业周刊》报道次分裂曾促使杜邦公司考虑除与安达信全球集团签订合。
B将客户提供长达数年事实上这将接管公司些主要部门如勤、人事、信息技术和财。
通外包这些非核心业客户将能够节约量费用。
安达信谨慎费用管理使B受欢迎。
比如安达信公司现有00名咨询人员常驻杜邦公司其管理财政和定购作业系统。
999年月外包业占年收入0%。
首席合伙人Grg 希望该项指标能五年增至0%。
虽然外派业利润不及策略（者约占5%）但前者发展潜力是十分巨。
也面临着巨部压力因客户支付给咨询员薪金往往高出其全职雇员薪金0%。
而且据《商业周刊》预测安达信合伙人制使其难以长期地挽留公司咨询员因每咨询员成公司合伙人前必须至少公司工作5年而部分新职员都不愿呆上这么久。
999年整咨询行业收入跃升9%达887亿美元。
到003年该数将有可能达到680亿美元。
已做准备该行业独占鳌头。
998年该公司收入增加近5%远远超整行业9%增幅。
如快增长很程上应归功公司R业（企业管理系统）高速成长和千年虫问题。
项业发展将000年逐渐减缓并迫使安达信开发新咨询业。
另颇具潜力领域便是电子商。
安达信正力宣传电子商人事管理并已全球发起项耗千万美元广告宣传以推广其电子商咨询。
999年9月首席执行官Grg 辞职而担任即将上市上药品和杂货销售公司bv首席执行官。
原打算到000年提出辞职但bv要他提前离职。
对安达信巨成功功不可没公司持续五年高达0%增长率便是例。
据估计公司999年收入将超90亿美元。
主要有商业咨询、业重组、客户系统设计、数据系统咨询和设计、能与公用事业咨询、上销售系统研究和设计、销售系统设计以及证券交易系统设计。
公司主要竞争对手包括rrr、rr r、 Kr、Bzll & l、l lg、r & g、KG。
企业化。
并不是标新立异者天堂。
公司被多数咨询人员冠以“安达信机器人”绰并非毫无道理因除了其策略咨询队伍外整是纪律严明集体。
公司培训计划也惊人地强调了这。
997年以直推广其“业整合模型”（简称B）。
这是种彼相连客户系统并将成世纪发展基础。
（对B推广始公司基层即主要培训心——伊利诺州圣尔斯原学校区。
）该模型目将咨询人员融合成紧密合作集体以统程序达到共目标。
该系统将使能够提出标准化方案其包含了不职能部门、具有不背景咨询人员紧密合作。
（这对拥有65,000多名职员公司相当重要。
）Grg 曾指出这种组织方法还味着“我们不必每次都从零开始”。
许多咨询人员认“是充满机遇且高透明地方”。
”咨询人员出差十分频繁因“他们庭生活常常被打乱”；但他们也能“获得极其丰厚报酬”。
也提供优越福利待遇如“免费空旅行、优秀社会活动、宽松费用政策以及舒适旅馆和高档晚餐”。
有项“周五公司”规定因而公司总是尽量周四晚上让其咨询人员飞回原驻地。
位前咨询员谈到星期五说“我通常都回到办公室。
周五通常都是行政工作容主要涉及公司部发展、评估和培训。
”周末加班“非常少见但确实有”。
公司规定工作是上午8 30到下午530；如超这段你将得到定加班费。
”除策略咨询以外任何其他部门都有可能加班。
“策略咨询员项目上每天工作0以上但项目完成以就没事了。
职员说“尽管公司有这项规定但我常常客户处呆便是五天根不回公司。
“虽然外界称咨询人员‘智慧、风趣、工作刻苦’称‘公司业遍布全球’但公司工作惊人长而公司身知名也无法跟其他咨询公司相比。
”“这也许是份不错工作”位职员说“但段你会觉得疲惫不堪因你必须频繁出差——有你甚至觉得己就像数。
”公司职员还说“头衔代表切。
这也许出乎你——这并不完全是实力主义者天地。
”位咨询人员警告说“你必须学会适应和处理很多压力。
但从整体上说仍被认是“十分团结和友公司”。
“公司有种独特安达信式语言”位员工说“外人听起也许会觉得它很像机器人语言。
——也许吧”位前咨询员说“离开安达信就像离婚。
重要是你被种极其强烈成功欲所驱使并愿倾你全部心血做出必要牺牲。
” 从到成功路埃森哲公司移动通信专杨汉康 (000530 0395) 埃森哲公司长期致力G、3G技术与应用研究并届论坛上发布了其研究报告埃森哲国公司通信高科技主管、移动通信专杨汉康（kb）对进行了介绍——— 000年5月极具权威英国市场分析v曾预测00年全球3G客户将达到0亿每月从每客户收入6美元。
正是这样美预期激励下运营商们把包括人、财、物所有都投入到了使3G成功进入市场优先项目上。
然而两年了众多3G运营商实现v所作长期预测上不仅毫无进展而且他们还纷纷陷入了财政困难、管制制裁、高额成、终端延迟交货和失败商业计划泥潭。
对3G现状和前景进行了深入跟踪和研究埃森哲公司认当前极具挑战性环境了保证3G成功投入市场和运营重五关键领域进行投入 ———要充分了3G＝因必须采用结构； ———“开放市场”环境开发应用和容； ———争取、获得和发展正确客户； ———通可实现技术达到收入化； ———改变业模式减少财政担。
曾对“杀手应用”抱以极希望尽管业界投入了巨努力但是这些应用并没有得到实现。
3G也可能重蹈覆辙。
正如位亚洲运营商近所评论“分析分析再分析试图确定杀手应用是毫无义———分析使得运营商冒瘫痪险。
” 应用和业应该运营商助下种“开放市场”环境开发。
倡导目是打破樊篱获得全球客户接受扩整移动行业市场。
保证应用无缝通通革新和差异鼓励竞争。
到目前止倡导已得到世界上33通信和公司认可。
埃森哲认任何运营商首要目标都是深刻了客户新推动他们使用新业。
每运营商必须问关键问题是“公司具有处理与客户和伙伴关系能力吗？”运营商必须考虑如何有效地利用客户关系管理增加客户数量和新业使用。
外他们还应该考虑是否应该事无巨细由己处理R。
目前业收入是许多运营商现金奶牛因带了两难问题。
“尽量保持这些收入如何谨慎地发展新业？”另相似问题是如何保证无线L成3G补充。
了应对这些问题运营商必须把络迁移工作集追变化、成熟G客户上———记住不要迁移没有想法客户。
如目标客户选错了那么些络迁移工作将势必造成利润减少。
把所有这些因素集起是使收入化成化。
清楚地定义核心业并集全力核心业上共享或外包金密集型产和项目。
这些努力将你带优商业模式和伙伴关系并你实现你目标。
杨汉康（kb）先生埃森哲公司合伙人、埃森哲国公司电信和高科技部门主管业变革流程规划、执行以及业方案构建方面具有丰富验。
其工作验涉及固定电话、移动电话提供商和络运营商主要集客户关系管理、创建、3G和计费、移动电子商和产品开发等方面。
(人民邮电报) 埃森哲国论坛召开 深入探讨“高绩效企业” 作者 Z , r 9 00 05 Z 3月9日 北京消息面对商机无限国市场和日趋激烈竞争环境如何才能创建和领导“高绩效企业”使企业无论是面临何种业发展周期行业震荡和管理层更迭始终能持续保持领先地位？今天全球领先管理及信息技术咨询机构埃森哲公司与《哈佛商业评论》袂上海波特曼酒店举行国论坛与国“财富500强”和众多媒体代表就“如何创建和领导‘高绩效企业’”这议题展开了深入讨论。
>作者－著名教授达波特、埃森哲管理合伙人派特柏恩、迈克尔苏克里等众多专分别就信息技术应用、供应链管理和财与绩效管理“高绩效企业”作用进行了具有启发义阐述。
埃森哲国区总裁李纲先生和哈佛商业评论执行主编颜杰华也论坛上致词。
李纲先生他名“与国企业携手迈向高绩效路”致词讲道国济能否继续和现辉煌很程上取生产效率不断提升。
而不断致力提升企业赢利能力与绩效水准是国企业无可推卸历史责任。
他说“‘高绩效企业’要抱有长期和发展眼光企业已有成功发展潜能到理想平衡。
而要做到这就须充分考虑外部各方面影响因素做出及应变与相应调整。
” 创建领导“高绩效企业”与信息技术应用、供应链管理、财与绩效管理有着密不可分系。
李纲先生强调‘高绩效企业’懂得信息技术正发挥着前所有关键作用。
他们能超越竞争对手从信息技术攫取高达0%额外价值。
而这往往足以成竞争判定胜关键筹码。
当今学术与企业界权威研究证实加强信息技术投入确实有助企业提升运营绩效、获取竞争优势推动股东价值实现。
对所有企业而言能否从信息技术方案获取宝贵营价值并非是理所当然事。
今天买方寻是技术产出与营成挂钩即真正助其实现济效益提升。
埃森哲管理合伙人派特柏恩先生对另影响企业绩效重要因素供应链管理论述指出“国制造业企业平90%是耗费物流环节上而剩下0%才是真正致力产品制造与营。
然而许多领先跨国企业却能依靠战略外包成功实现其国市场分销与物流。
”埃森哲与欧洲商业管理学院（）和美国斯坦福学合作进行项全球性研究项目结显示供应链管理对提升企业营绩效有巨推动作用－供应链成通常占运营成比例可高达70%；供应链产可占企业总产50%。
面对所有管理者无法漠视数派特柏恩先生阐述了三项企业可借鉴供应链战略坚断地缩短供应链环节以削减成、提升利润率；企业部和伙伴企业达成完美供应链执行能力；以及准确洞悉市场条件变化不断推动战略与运作模型调整与演变。
柏恩先生强调说“运用这些战略拥有卓越供应链企业将能获取更多市场溢值具有立竿见影成效。
埃森哲研究表明国企业多还停留传统财管理职能阶段仅仅强调数据准确性无法管理层判断与关键策提供至关重要依据和辅助价值以达到持续提升企业营绩效目。
财和绩效管理专迈克尔苏克里先生和与会者分享埃森哲公司该领域研究成指出“国企业财管理人员亟实现身由传统管理模式下“管账先生”向现代化财与绩效管理职能蜕变与型。
他认高绩效企业应该具备五财管理和绩效管理能力－价值心化业绩效管理财运营管理金管理责任以及企业风险管理能力并且将财和绩效管理视企业各种技能和运营模块总体框架它们共作用使企业核心业得以成功。
他还进步指出高绩效企业财和绩效管理特征并对们提出了相应管理建议掌握企业整体背景下了财情况；了哪些财能力对企业成功至关重要并且要了这些能力如何对企业总体绩效作出贡献；以及当业环境或济环境发生改变要有移企业财管理重心能力。
通与各地政府和企业机构展开广泛合作埃森哲总结出全球性实践方法并根据国实际要和化特作出相应调整和改善。
埃森哲启示 作者孙泠 发表0030507 09598 软件世界 编者按机遇其实是体两面凡事可以运作得也可以运作得糟。
运作得机遇带财富才成真正机遇。
埃森哲直是咨询业界颗独特星似乎它运气也特别而艾森哲老板席话却给了我们很多启示。
机遇其实是体两面凡事可以运作得也可以运作得糟；运作得机遇带财富才成真正机遇；运作得遭机遇带横祸便成真正风险。
艾森哲老板充满由精神美国人。
埃森哲直是咨询业界颗独特星谙熟出奇制胜道而且似乎它运气也特别独立运作以发展得异常顺利003年3月日 r（乔福汉）——埃森哲董事长兼——讲话喜欢翘起二郎腿充满由精神美国人到国连因埃森哲终选择了连软件落地它全球信息技术心。
心终已运作了年召开了记者招待会可以说拥有谨慎而机敏商业洞察力“埃人”终花落连就要干番、赚笔了。
送走老乔,从招商引欢愉醒就让我们总结总结艾森哲带给我们启示吧。
笑是因赚钱前景值得笑。
你永远都不知道翻那座山是片坦途呢还是泥泞沼泽。
启示永远不要气馁。
当00年安然事件被炒得沸沸扬扬由与安达信以前血缘关系埃森哲名也被频频提起人们感叹埃森哲卜先知般运气也许当年是出无奈才选择和安达信分手却成就了今天幸免被溅上身污水真是塞翁失马焉知非福。
95年安达信会计师们首次助G（通用电气公司）安装了套电子系统标志着安达信咨询业开始。
989年公司终分拆主营会计业安达信公司（）和主营咨询业安达信咨询公司（）。
从咨询和审计业分离双方各营业围彼分立、相补充。
有趣是安达信（）终抵制不住咨询迅速增长诱惑开始鼓励己咨询部门承接业。
到997年安达信咨询（）已成世界上咨询公司而安达信（）企业咨询业也已跻身全球十四名。
当安达信咨询定终脱离安达信者认根据协议前者必须支付00亿美元违约金及继续使用r这名称费用而安达信咨询指责安达信私发展咨询业实际上已违反989年协议先。
争端持续了两年半仲裁结终助安达信咨询公司实现了脱离母体梦想但以代价是必须放弃“r lg”名称另起炉灶。
现回想起实不能称代价简直就是歪打正着。
这名招了事者奚落但毫不气馁埃森哲突破了传统咨询公司贯低调做法展开了强劲而颇富感染力宣传攻势甚至将广告牌树到了机场。
事实证明与安达信彻底分手非但没有动摇埃森哲业界领先地位还使其不久爆发“安然丑闻”独善其身。
如今埃森哲已不再是单纯咨询公司它全球7国和地区设有0多分支机构《财富》00强9企业都是它客户。
这世界没有成不变模式也没有成不变规矩你占有了市场、得到客户认可、赚钱多、活得那你就牛 启示二赚钱无法。
如将二十年前咨询公司业与现进行对比我们会发现“”这概念外延已被发挥得淋漓尽致。
从传统企业策略分析到业架构重组从客户关系管理到供应链、人员绩效、财管理从咨询领域业分析再到方案协助实施咨询公司业版图越越业划分也越越精细。
分析原因无非是济不景气造成企业越越分钱掰两半花越越讲究见效应从而使咨询公司从单纯咨询领域获得收益日趋紧张以至要不断扩展概念增加利润。
如我们分析下咨询市场话会发现这是非常市场可以达到5000亿美元市场容量。
而这各行业定义已悄无声息地发生了变化用老乔话说就是“包含了咨询、整合和技术”与这样5000亿美元市场即便是像B这样公司也只占了7%到8%市场份额。
这样市场都会占有块地盘。
埃森哲目前业已涵盖了传统管理咨询信息技术、营外包以及企业盟。
用老乔话说就是“3年前外包业占我们收入5%今年已增长到30%了如顺利话预计两年将会增长到50%。
实际上这就是客户对咨询公司要客户不仅仅要调研或报告赚钱无法但要“随而变”埃森哲就是这样。
采访老乔很幽默地说“也许你会有主但这是不够有了主就要把它变成现实那是很重要”。
其实环境变化给埃森哲提出了很挑战“随而变”并不是件轻而易举事情否则都赚钱了。
整环境变化要随着各业环节把钱放对位置要实现价值埃森哲处纯商业和存技术平衡上。
埃森哲传统上是做信息技术外包而现更多是客户些具体商业环节运作上提供外包业。
看看埃森哲这类合我们发现多数从事财、会计、人力管理据老乔透露按照合安排埃森哲已0公司提供人力管理外包管理人数已差不多达到70万人。
从计费上看埃森哲也改传统咨询业按计费方式而是多数制定了标准定价考虑客户使用埃森哲赚了或节省了多少钱或者得到了多少改进。
对人说己主宰命运可能是幸福事情了对公司说也样。
启示三把命运放己手。
说埃森哲但不得不提普华永道。
咨询公司演化程脱胎“五”会计师事所两咨询公司——埃森哲和普华永道选择了两条不发展道路。
对急将咨询部门分拆出并独立上市普华永道讲是苦等市场给出公道价格还是直接从B手拿到真金白银？对B讲35亿美元还不及普华永道00财政年咨询收入七成实很划算。
003年月日给普华永道咨询顾问们带是丝淡淡感伤从当天开始他们将永远地摘下普华永道咨询顾问身份牌正式成B新成立B部门员工。
普华永道咨询这曾显赫名悄然随风而逝。
B对普华永道咨询收购正式发表00年7月30日。
根据协议B支付了价值35亿美元现金、股票和可换公司债券普华永道3万名雇员并入B全球公司旗下商业创新公司并共组建成全新B商业咨询公司。
B对普华永道收购更加巩固了B产品与业界霸主地位。
前B竞争对手惠普公司曾出价70亿到80亿美元收购普华永道咨询公司。
两年市场行情急剧变化如今落难普华永道称“35亿美元是公平价格。
”事实上普华永道咨询公司预计不包括客户应偿款项其00财政年咨询收入总计约9亿美元左右B占尽便宜。
但合并容易整合难。
B商业咨询面临问题是如何保持独立三方姿态。
就像与审计业合起样作生产销售商咨询机构提供见也会让人心生疑窦。
比如客户会考虑并入B普华永道咨询公司是否会向客户推荐惠普及其他硬件商产品;另方面原普华永道咨询公司竞争对手如毕博和安永等咨询公司可能更倾向客户推荐用rl和B软件而不会选择B。
总出竞争考虑普华永道将不可避免地面临老客户流失。
反应机敏、敢想敢干、崇尚独立和公正咨询公司团队要消融商业机器公司沉稳老练光环里真是让人难受。
回头看埃森哲00年7月纽约证交所顺利上市打破了传统咨询公司合伙制惯例完成了由合伙人公司向上市公司变。
命运掌握己手里切皆有可能。
“如业发展顺利两到三年连心员工数量将增加到000到000名。
”老乔兴奋地说。
连软件两栋面积达7000平方米埃森哲量身定做独立开发楼正紧锣密鼓地建设着据说这规模超了今年初B软件建立(B l rv , L)软件开发心整整倍这可能出乎蓝色巨人想象。
启示其实依旧。
通世界各地设立9信息技术心埃森哲编织了张全球信息技术支持络而其有四是面向全球市场战略性心分别设西班牙、菲律宾和印连心便是四。
国显然已成世界企业腕们战略部署阵地我们厚道他们了我们就热情地欢迎谦虚地学但看着人轰轰烈烈国际化了心里总不是滋味我们呢？我们究竟学到了什么？我们究竟得到了什么？ 咨询方法——埃森哲公司怎么做。
而埃森哲认这种所谓国际上“佳作业方法”可能也应该越越多地国企业。
项目开展前咨询公司与客户将进行充分交流充分理或共制订客户战略图和业发展方向与客户起规划项目方案和步骤。
这程除了客户部各机构和人员通常还会涉及到方方面面合作伙伴和软硬件供应商。
埃森哲做法是始终作客观立三方完全代表客户利益对项目进行科学有效管理并承担相应责任。
也有客户敏感信息进行严格保密责任。
从某些角说客户与咨询公司关系类似法律事当事人与律师关系当事人信任律师律师则完全当事人利益。
事实上全球著名咨询公司真正价值通长期全球围各行业领先机构提供而积累形成项目管理和项目综合执行验与能力。
这对确保客户型复杂项目整体成功并其续运营让项目投入产生相应效益会起到关键作用。
了使这种验和能力真正地发挥作用埃森哲非常强调具体参与客户实际工作。
复杂型项目绝非仅仅依靠方法论或者几位专、若干档就能够完成定要客户、咨询公司及其他参与方各层面上进行充分协作。
而任何环节薄弱或失误都可能造成整项目失败。
所以埃森哲通常与客户组成“混合”团队项目相关各层面工作由双方人员共开展。
除参与具体工作外咨询人员还可以各层面上助客户掌握并使用国际上先进作业方法。
这就实现了咨询公司向客户全面“知识移”不仅助客户顺利完成项目工作身还助客户增强身可持续发展能力。
项目管理极其重要。
特别是那些投上千万元甚至上亿元型项目成功项目管理更是整工程核心与灵魂项目各层面工作应纳入科学管理体系。
对型复杂项目管理有简单框架主要包括。
组织安排建立统标准化管理程、工作流程、技术平台和规；。
管理建立全面工作计划使各项工作围绕着项目总体目标进行避免条块分割和重复投入；。
风险管理尽早发现项目可能存问题设立完备风险控制和防机制；。
进管理项目各阶段重各项任关和协调对项目里程碑进行检；。
管理根据项目总体要合理分配项目部和外部各种人力和其他；。
采购管理协调参与项目软硬件供应商及其他合作伙伴并对其质量进行管理；。
合约管理工作围涵盖了针对项目有关各项合约规划、谈判、签订、变更、审计和终止等各阶段；。
财管理建立并执行完善项目财计划、控制和报告制；。
性能分析及报告建立覆盖项目整生命周期性能指标体系确保项目交付系统能够达致总体目标要。
要强调是咨询人员协助客户进行项目管理绝非机械地执行这框架容。
他们依据其身和埃森哲部专络丰富验结合相关管理工具和各类案例数据库特别是结合项目具体环境灵活实地开展工作。
通与国客户更多交流国客户提供咨询咨询公司也进步丰富了己国实践验。
世界可以改变国国可以改变世界。
作者汪慧贤 关鹏原理世界 埃森哲“高绩效企业”五特征 作者陈海鹏 发表0030 国计算机报 月日管理及信息技术咨询机构埃森哲公司京与企业和媒体代表见面共分享了“高绩效企业”主要特质及其实践途径探讨企业成功路。
埃森哲亚太区总裁兼全球政府事总裁戴维·亨特先生眼“高绩效企业”应该具有以下五共特征首先高绩效企业有能力判断该行业当前和价值重要驱动力。
其次高绩效企业领导者要能制定具有适应性又可执行战略以便适应不环境。
三高绩效企业知道它哪些核心竞争力是价值驱动关键并通对核心竞争力控制与对手展开竞争。
高绩效企业领导者知道如何驾驭技术、如何适当地投以获得长期成功。
具有3年管理和咨询验亨特先生认通往“高绩效企业”变革旅程企业领导者必须根据对企业环境判断制定战略；企业领导者必须成企业开始实施变革催化剂。
企业领导者还必须定选择谁作合作伙伴从而使企业向高绩效组织变能够成现实。
走出创新困惑 作者莱茵哈德·齐格勒 国管理传播 今天创新已成炙手可热话题。
不管使用哪种引擎键入“创新”词与相关条目不下00万条。
再到亚马逊上检番以创新主题籍竟多达300余册。
人们对创新产生如浓厚兴趣这今天首席执行官们眼里并不足奇。
下面这些统计数据或学术研究结或摘各类商业出版物难免令人徒增分焦虑与无奈。
· 与创新乏术企业相比创新成功企业更有可能获得0％甚至更高增长率。
· 如企业80％收入新产品开发并坚持下五年其市值就能翻番。
· 高科技业创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异因素平分别占有3％和5％比率。
外其他研究结也表明创新已成首席执行官们普遍关心问题其原因然不会仅仅出对薪酬担忧。
埃森哲近份调报告显示全球 83％高层管理人员深信企业今发展“将更多地依赖创新”。
就999年威廉·邓克总结了各企业年报告指出他到“创新”是当年各企业年报总裁致辞栏目常用词汇。
换句话说首席执行官们已清醒地认识到创新重要性。
然而即便如他们仍有许多人也不得不承认总体而言企业还做得很不够。
根据阿瑟·Ｄ·利特尔份调约有／首席执行官认他们企业具有获得成功所足够创新精神。
如今各类以创新主题籍随处可见真可谓浩如烟海。
不可别指望它们能上什么忙。
“太夸张了吧？”也许吧不从里行传递给者信息看这些籍带确实只是传道士般热情鼓动而且它们似乎都遵循着样条基逻辑即“企业现行制通常会与新设想和创新精神相抵触高层管理人员所以存理由就延续企业传统行方式。
我们要学会预见无法预见事物”。
错误观念。
你十有八九也听这种观无论出对管理新潮探还是各种其他场合。
诚然其某些观不无可取处然而它们却很难成推动企业型根。
创新关键并非是对“某些美设想”刻宣传。
创新实质深入发掘、充分发挥企业员工巨潜能并以获取实际收益如新产品和、新工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关新效率。
换而言如创新无法化人们看得见、摸得着真实效那就根算不上是种创新。
那么究竟该怎么办呢？首先要换种思路看待创新。
事实上如何对待创新这问题上企业要采取截然相反方法要避免张旗鼓地（通常也是盲目地）搞规模、耗巨“化革命”希望以企业重业问题。
恰恰相反企业要首先从业问题出发马上着手释放企业部蕴藏着创新潜力。
这样企业不仅可以达成己目标即创造出新效率、新产品和等更重要是企业化也会随悄然改变。
围绕创新问题诸多困惑主要归因如下几理上误区。
误区创新具有偶然性。
认创新多具有偶然性仅你就不可能作出积极规划。
是这样吧？那么试问你又如何指望总有天上馅饼事呢？事实上许多尽人皆知发明和发现不都有侥幸成分吗？譬如美国学生多知道这样故事98年某天细菌学亚里山·弗莱明培养皿碰巧长了霉菌结他发现了青霉素这种新药。
然而这些事例是否真能说明创新方法根就种机缘巧合呢？试着向世界地图投掷飞镖000次尝试如恰巧有3枚飞镖标明位置发现油田那么这种“飞镖石油”方法是否能够取代步脚印、有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定。
事实上若论名言警句创新者或许多会引用他说这样段话“我做任何件有价值事情都非偶然我所有发明创造也并非出巧合而是辛勤工作。
”爱迪生心里很清楚发现碳丝作白炽灯发光材绝非偶然。
这切浸透了他和助手整整年心血对各种材进行了几次试验。
误区创新别敢吃螃蟹人。
创新问题首先是领导者问题。
你认这种观吗？也就是说刻板守旧领导者把创新设想扼杀摇篮理由仅仅是他们人恶。
外你或许也会认这样观发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹人”他们作用是革命性。
他们带领下企业得以破除积重难返惰性羁绊从而创新思想开创出片由天地。
其实面对情景创新者扮演角色多也不是“游击队员”或“消防员”。
而采用“游击式”方法对待创新无异把创新当作企业危急关头根救命稻草。
那么照这种思维逻辑企业就其质而言就是迟钝、低效组织形式。
这样多数人理所当然地卸下了创新这块包袱无推动创新承担应有责任和义。
误区3创新就是稀奇古怪事。
这种观是“游击式”创新思维必然人们眼里创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想“异类动物”。
而崇尚创新企业是否就味要雇用那些长着圆圆眼睛穿着诡异异类人才呢？他们频频想出奇招妙想打破会议僵局他们有能力彻底改造董事会思维方式。
那么创新与稀奇古怪是否存着某种不确实系？至少从普遍义上讲这种观是很成问题。
首先基逻辑上就不起推敲“某些创新者表现出怪异行特征。
”实际上我们还要回归正途创新味着艰苦而扎实工作而非异想天开所能事。
总体而言有创造力是件事但要记住创造力并非凭空妄想而是种行综合即以新颖、新奇方法把几种东西结合起。
再有就是要强调创新是种艰苦劳动。
他们制订出相应实施计划以确保达成这目标。
英国石油公司显然是其佼佼者。
作年收入达80亿美元全球性能企业英国石油始终遵循着某些独到创新原则从而避免随波逐流、陷入人们对创新理诸多误区进而朝着具有高创新识成功企业目标步迈进。
应对严峻挑战。
今天全球各地各行各业企业都面临着样重课题即如何释放创新巨潜力。
显然拆东墙补西墙漫无目创新方式其结也只能是事无补、白费力气。
而企业要做恰恰就是马上行动起学会如何提升己创新水平并以他们迫切难题尤其是那些看似平常问题。
这些问题通常人们所忽视且很少能与创新沾上边。
创新每人头脑。
那么通常情况下创新究竟何方？是基层员工头脑还是较高层领导？答案是创新部分情况基层。
换而言并非说干实事儿人总比高高上董事们更聪明些。
这纯粹是数游戏边是高层管理团队他们只占企业员工极少数比例；而另边每天工作线员工却数以万计。
因征基层见择优采纳并加以实施实聪明举。
其聪明处也无非是很地掌握了种几率游戏原则罢了。
该计划主要特是项名“速战速”倡议顾名思义就是从身边做起重落实日常营绩效即改善。
与也体现出公司领导对基层见力支持也就是说只要是设想无论公司都愿付诸实施。
再者由北美部陆业部门具有工作荷高、重绩效化特因这样做对迅速达成可衡量绩效成至关重要。
也更有可能得到员工们衷心拥护和领导层必要支持。
我们看到提出“速战速”前提是公司认识到工作线员工有发言权他们设想和建议对公司日常运作具有立竿见影效。
外从激发设想开始直到付诸实施“速战速”还遵循着整套完善实施框架。
首先创新组以访谈形式向线员工征见要是能迅速见效主（ 90天即可完成实施）和成低廉、能够提高生产效率方案（成通常5美元至5000美元）。
然提议人他们建议将提交业部门领导层审议。
更重要是如建议得到批准将由提议人责落实工作包括从建议实施到目标实现整程。
给予提议人实施建议所相应职责和主权利。
必要还允许他们就己取得实际成能力所及作出方案修改和调整或干脆取消原先建议。
人人都能学会创新。
那么创新究竟是人天赋呢还是天培养？这问题还是留待心理学们研究吧。
英国石油公司就是很证明。
“速战速”计划旨公司创造短期价值基础上他们把目标瞄准企业业上面临严峻挑战进步发挥创新巨威力。
“边干边学”是英国石油公司发起另项活动公司让员工们承担起更多责任共某天然气田长期存业顽疾和难题。
“边干边学”活动步就集思广益设定适当目标即公司业上面临某项复杂难题。
而这些问题仍然有赖细致分析更要综合多方见和看法。
旦出有待改进潜力公司就会选定0－5名员工成立“边干边学”组。
组成员都具有跨部门工作验他们各司其职。
确定某项业难题就要发挥组成员集体智慧出问题症结和各种办法抑或拓宽思路寻创新方案。
旦就某可行方案达成共识组即通面形式立案充分表述己建议再对方案作出试验和修正。
组向业部门领导提出正式方案。
领导批准他们即对方案实施状况进行监督并跟踪终结。
持续创新不是而是面。
创新这眼听令人振奋。
然而奇怪是事实恰恰相反创新必须更多地回归其平淡、乏味面目。
创新这问题上我们应当少抱分狂热与冲动态多几分疑问和实干精神；少些广告公司“闪电式”激情化而多些爱迪生实验室理性分析方法。
有尤其重要它也是企业推进创新程首先要考虑问题创新不是而是面。
杰里·克劳斯是美国ＮＢＡ篮球赛6届冠军得主芝加哥公牛队总理他总喜欢说这样句话“赢得冠军不是球员这是整组织胜利。
”当然说话容易。
当芝加哥公牛毕竟有巨星迈克尔·乔丹这种举足轻重人物。
对我会说创新组织与迈克尔·乔丹样重要。
（作者莱茵哈德·齐格勒埃森哲公司咨询顾问 《济观察报》 ） 传统营销打造上品牌 作者 ll 上品牌顾客满只有约50%足见其营销糟糕。
其实电子商成功关键不是新科技而是传统营销方式。
尽管有关使权力落顾客手宣传甚嚣尘上奇怪是真正花精力了顾客到底希望从上商得到什么企业寥寥无几。
他们也很少考虑如何建立强有力上品牌让顾客得到满线体验。
现埃森哲咨询公司通系列调研对将近万名上消费者和800多商对商买进行调希望以更地认识电子品牌建立。
这次研究指出了营销人员要建立强有力上品牌要哪些方面努力。
不更重要是该研究揭示了掌握传统营销基础并将其运用上商所产生无穷威力。
新济我们不能用“革命”取代“进化”。
没错终会改变BB以及B市场。
但这还发生也不会夜蹴而就。
传统仍然非常重要上商成功关键不是所谓新科技而是看似老生常谈营销方式。
营销不是把“烧钱”做广告。
它要企业了顾客并始终如地满足这些从而建立起品牌产。
这正是多数上商（无论是BB还是B）误区所。
埃森哲公司研究表明不到50%BB买和刚50%多B消费者对其供应商品牌“很满”。
满程如低足可见营销糟糕。
也就是说他们对市场真正了以及回应都相当失败。
顾客到底关心什么？ 新济热情追随者理所当然地认定上交易主要是价格竞争。
然而实际上无论是企业买还是体消费者谁也不会只盯着价格。
B市场上即使对价格敏感商品说竞争性定价也只占电子品牌价值3%。
BB买对价格敏感更低。
企业买尤其是全球化和跨国企业寻是优质品牌所能提供可靠性、产品性能、以及其他优势。
而且他们愿这些付钱。
总体说企业买相信“物有所值”。
他们对低价产品总是心谨慎。
电子商早期“性化”也占据了重要位置。
人们普遍认采用新科技可以亲近客户从而赢得买。
然而尽管“性化”能让上购买产生美体验但它不可能独立承担起推广责任。
这也不奇怪因人们并不想与机器有什么融洽关系。
总说B买其重要性排名把“性化”排倒数二位。
所有客户对人信息保密性表示极关。
尽管BB买对隐私没有那么敏感然而我们研究显示“性化”对所有企业买几乎没有义。
依看策者考虑投“性化”技术应该三思而行因那实只是顾客部分。
不要被“先行者优势”所蒙蔽。
要慢慢先把事情做对。
BB和B市场买指出他们对先入市场进入者并不满因这些人络上堆砌些东西只了哗众取宠。
如没把事情做对争当完全没有义。
B上拍卖公司不仅仅是吃螃蟹人它可以说创新了上拍卖行业所以做对了。
要谨记欲速则不达。
对多数买说传统价值比花俏上历要重要得多。
美国BB买只有3%采购上进行。
事实上多数BB买承认某种程上他们希望通这渠道做买卖。
但是提供采购便利BB寥寥无几。
绝多数只提供商品信息。
况且很不幸是他们提供信息没有得到很组织和传播所以无法刺激消费者购买。
这些非但不能提升品牌价值反而有损害作用。
BB电子商显著障碍莫。
B情况不了多少。
许多公司被线品牌价值神话牵引着对些新鲜玩重加投。
然而真要说他们给顾客传递了什么话也不是向错误人传递了错误信息。
举例说还有等失误企图通极低廉价格甚至提供免费商品争取市场份额。
然而热心上顾客对价格不关心。
多数上购买价格始终是次要考虑因素。
细分市场提升价值 种扎实市场细分策略就是谨慎地建立电子品牌价值。
线市场商战略应该提供这样种客户体验旨满足真正线客户群体真正和喜。
不要以概全。
因每企图上建立品牌价值企业面临三种选择 发展品牌瞄准细分市场； 瞄准多细分市场每细分市场发展品牌； 3三条道路选择其单品牌策略下提供各种不客户体验。
举例说沃尔玛提供量不货类各种知名品牌并确保诱人价格。
与相对应r r r货店则通其每不品牌店（包括"和Blgl"）提供不上体验从而瞄准不细分市场顾客。
r公司市场细分策略则体现了三种战略选择（至少初始期如）。
上介市场有利可图细分市场就是活跃贸易商。
他们三、四天交易次甚至天有十几次交易。
活跃贸易商要更快执行速和更及信息。
r r提供就是切合这种贸易商。
这远远超出了给买更优惠价格畴。
活跃贸易商们享受到了与众不和利益。
对那些不那么热心买他们得不到这些处。
也许他们对这些东西也并没有兴趣。
品牌下提供不体验另途径是通技术使顾客使用程其定制品牌上体验从而更加切合该顾客具体。
比如上店每种不顾客群身定制不上体验。
折价顾客首页上可以看到系列超值畅销、周期性促销以及包括所有类别完整单。
对紧迫顾客首页上将重介绍强引擎页面设计将更简洁以推介他们喜欢类页下速也要快些。
顾客特定候应该能够选择己所希望上体验方式。
我们再以上店例新顾客（他们还没有鲜明上行方式）可以己选择要折价籍主页还是紧迫顾客首页。
这种方法还能够支持多货类线品牌（如或）以更地满足体消费者对多种购买货品。
牢牢掌握基 电子商胜出不仅要靠先进技术还要深厚营销知识。
顾客喜真是令人惊奇宽泛。
比如尽管价格对多数BB买说并不那么重要但对某细分市场顾客说它也许还是重要。
购买者购买不商品也会有不偏。
甚至连公司规模也可能影响购买行。
样对电子商越有验买对品牌也越敏感。
样B买认有多品牌公司往往无法让每品牌都给顾客样满。
比如顾客对零售商rg成衣赞誉有加但对其玩具却反应般。
尽管情况有复杂有张“地图”你也不会迷失方向。
以下是四基战略因素任何想电子商舞台展身手公司都得记住这些基。
选目标顾客瞄准他们。
用顾客所希望处瞄准你所想要顾客将令你受益匪浅。
当然要了顾客要花。
令人欣慰是使这种了顾客缩短了。
要月做市场研究今天只6星期甚至更少。
而且线体验身可以非常理想地利用顾客参与快速进行不断调整。
企业可以先发展出致概念让顾客体验以助将该概念提炼得更精细如循环直到企业将切打理得妥妥帖帖。
不无论这程怎么完成定要把力集目标顾客上。
忽视收集消费者、偏、赢利能力等数据信息将是致命失误。
加强营销力。
从低层面说这味着要利用市场调研发掘顾客；要分析改善用户上体验对客户喜和赢利影响；还要将你对顾客真正理应用到上品牌战略实施从而改善上购买体验和客户。
这些技巧即使新浪潮再次革新行业依然能公司带处。
将传统与现代有机结合起。
太多公司被新技术弄昏了头而顾客们往往对这些新技术完全不。
如你目标群体确实只喜欢用电话做交易别因要降低成强迫他们上。
让你顾客己选择何喜欢用何种技术方式。
能影响顾客喜、购买行和忠诚地方投入较昂贵精巧技术如上视频和上电话是例子。
顾客可以使用该完成多数配药。
上清楚地显示着客户信息。
顾客也真正能享受到实、有益而且友。
电子邮件有专人回复；有问题客户代表则亲打电话。
可惜这样模式产业太少了 核心提高利润率。
公司要将力放能改善公司底线收益事物上要么降低成要么增加收入。
太多电子商玩煞费苦心却哪样都做不成。
不要贸然投技术除非它迎合消费者偏能带更多利润。
你不妨拓宽思路想想上是怎样满足你顾客你带利润。
有些顾客可能从也不想上购物但他们购买前可能会上做足研究。
出色掌握了这些差异处。
比如有电生产厂商从不上销售洗衣机。
但这公司助顾客做购买前研究寻当地零售商甚至提供线零售商链接。
不要忘记商业基。
所有基基础还是了你顾客。
只有能认识到顾客要什么公司才能给己定位从而将产品送到顾客手。
这样公司能不管何种市场济都能建立起强有力品牌。
作者埃森哲公司亚特兰地区合伙人客户关系管理专 ll 涂伊萍译 作者 ll 涂伊萍译 世界理人摘 埃森哲调显示总裁看重创业精神 项新研究报告称国企业高层管理人员认发扬创业精神对国济发展至关紧要。
国际知名咨询公司———埃森哲公司日前举行世界济论坛国企业高峰会议上发表新研究报告称国企业多数高层管理人员认发扬他们企业员工创业精神对国济繁荣和发展将会起到十分重要作用。
研究报告是埃森哲围绕创业精神这主题对6国地区企业进行项3年考察新部分。
许多企业领导者倾向批评政府没有积极鼓励和支持人们创业精神如79％企业领导认税担是影响创业精神发挥障碍。
埃森哲国际事主席弗能·埃里斯说“这使我们清楚地了到国企业以及它们主要高层管理人员已认识到了发扬创业精神对国济持续发展重要性。
但是如国要应对加入面临挑战和机遇那么国企业领导者就必须所有员工提供以创业精神从事工作由空。
埃森哲今年月对国企业78位高层管理人员进行了采访并且取得了许多令人鼓舞结。
与其他国企业高层管理人员样几乎所有国企业高层管理人员（97％）都认今天发扬创业精神对他们企业发展是非常重要。
85％人认他们企业鼓励人们工作发扬创新和革新精神8％人认他们企业许多人具备积极主动创业精神。
企业领导者看待身创业能力与看待普通员工创业精神上存极差别而国这种差别似乎更明显。
不也有5％人认有些企业员工创业精神太强了以至企业不愿让它员工随从事技术革新活动。
“这份研究报告希望唤起种全新商业领导风格创业精神蓬勃发展创造良环境。
”埃森哲国区总裁李纲说“如今人们对私营企业和竞争性市场认识发生了变企业领导者必须克逃避风险侥幸心理这是国企业实现创业精神重障碍。
了消除这些障碍国企业高层管理人员都认从质上讲创业就是要充分发挥协作精神。
88％被调者称他们鼓励员工与其工作围外人员建立广泛系9％人认留住具创业精神人才并且提升他们职位是鼓励企业员工创业精神有效措施是提高创业精神种有效手段。
埃森哲政策与公司事总监伊莉莎白·帕德莫女士说“各企业高层协作是非常重要——这其他各国高层管理人员应该多像国企业领导学习借鉴。
”帕德莫女士次世界济论坛期主持主题“激发创业精神”讨论会。
重要是国企业高层管理人员必须更加信赖他们所有员工都具备创业能力而不要只是信赖所谓“具备创业精神业骨干”。
这份研究报告是埃森哲根据对国私营企业（包括外合企业、外国独企业和地方私营企业）和国有企业高层管理人员采访结撰写而成。
埃森哲密 埃森哲公司 彭亚利 卢淑琼 汤晓梅 作知识创造型产业软件企业生产程难以控制高涨人员流动率给软件企业带远甚传统产业影响。
如软件企业能够做到把人知识迅速化组织知识那么核心人员流动将不会成企业致命危机。
有位国咨询公司老总对记者说,麦肯锡顾问没有什么神奇,关键是他们背靠年积累库,他们可以里面任何种情况到类似案例,以基础迅速做出性化判断—这就是知识管理力量。
知识管理是花架子吗？软件企业怎样才能建立看又用知识管理系统？
针对发达国进行调表明7%理承认他们企业知识没有被再利用88%员工没有机会从验总结受益或接触行业佳实践。
很多企业虽然开始认识到员工知识是其宝贵财富但缺乏把知识变成企业竞争力手段。
很多企业领导者还不能回答下面问题怎样把分散、单员工所掌握知识变系统、整组织所拥有知识？企业有价值知识究竟何处？什么样企业行会干扰知识分享？怎样克这些障碍？
将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起能够更地发挥稀缺专业技术作用更有效率地运行信息驱动程序达成外部及部团队高效运作及优化客户与合作伙伴关系。
如Grr Gr所述“随着信息技术带济和组织上变化知识管理成企业管理重要容。
”知识管理能助企业实现主要利益包括鼓励思想由流动利创新;缩短回应客户改善客户质量;加速产品和推向市场增加盈利;承认员工拥有知识价值并给予奖励增加员工留用率；清除多余或不必要流程简化运作和降低成；重复利用行有效方案缩短策等。
埃森哲对多案例进行深入研究发现企业主要业领域知识管理和绩效紧密相关。
KX巨力量。
全球任何地方名埃森哲新员工不会因环境陌生而无所适从切将从KX黄页开始。
KXKlg Xg,埃森哲知识管理系统被称“全球知识共享络”。
KX黄页提供多种询途径是信息便捷方式。
通KX黄页可以迅速到所库加入到人工作。
库种类繁多、容丰富全球步随更新。
库包括图库实助、论坛、行业分析及其它等类型可以按照不市场行业和或领域分门别类。
评实际上这看起只是检例子并不能很吸引软件企业眼球。
但是如你深入了埃森哲建立这库程和原则才能真正体会到这库作用。
这都是 KX功劳, 就是它实现了对策略、人员、流程和技术充分结合。
明确全球知识管理策略认知识是我们宝贵财富知识管理工作具有战略义；知识管理战略图是成将思想化商业价值引擎；知识管理具体任是创造、获取、综合、分享、使用信息、见和验以达成埃森哲商业目标。
全球分布高素质知识管理专知识管理被视不可或缺业实践;知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理;全球各地区共分布着53名知识管理专业人员;知识管理专业人员具有专属职业发展模式;公司知识管理专业人员提供专门课程。
全球运行标准化知识管理流程管理知识标准流程被设定知识获得、容审核、知识归档;知识分享标准流程已深入到业开发、项目执行、质量保证等业流程。
全球知识管理以先进技术架构依托我们知识管理系统建立L 平台上并辅以络工具;所有员工都配备人电脑;全球7国0办事处共有75,000L 用户;全球执行标准化工作配置和技术基础架构;全球300L 器上装着数以千计库；实现全天候（x7）技术支持。
评策略指导下依托技术架构调用专业人员执行标准化流程。
如瞄准了技术架构商机有效知识管理体系对软件企业而言可以石二鸟外兼修。
KX能够提供业档、业管理、专业研究、培训学习、沟通交流及外部等六功能。
这些功能有力地支持着不市场行业（通讯和高科技产业、金融业、政府机构、产品制造业及产业）和领域（企业策略与业架构、客户关系管理、供应链管理、财绩效管理、人员绩效管理、业方案、方案运作、信息技术研创及创业心）员工。
例（提供业档功能）—某埃森哲工作人员要有关银行知识管理方面项目验如何操作呢？首先从KX黄页到金融业知识库（ Klg r）进入询方式界面；然输入限定性关键词（bkklg g）执行询功能获得全部相关容名单;名单选定所档题头便可直接打开或者可选择由系统发送至人电子邮件箱（rr）。
例（提供业管理功能）—某项目将美国纽约开工要位具备某专项技能人员而当地该类专缺乏这种情况下可以进行全球人员调配。
lg是公司进行项目人员调配途径它包含着全球所有员工新人简历说明他们所地、项目验、技能专长、教育背景、所获培训和专业质等以备项目责人检。
lg提供双向沟通功能员工可以由发表对项目人员调配见和建议。
例3（提供业管理功能）—项目结束项目责人将对项目团队所有人员进行表现评价;员工上级将据进行该员工半年、年总评。
评对软件企业而言业管理将实现开发流程可控性、专业研究和培训学习则可以普遍提高员工技术水平、外部开发利用却是市场销售人员不可或缺得力工具。
共性以人。
信息技术提供问题手段而不是问题身。
没有涵盖全局业环境没有长远战略指导下流程、人员和技术整合知识管理轻则无利重则有害。
知识管理成功有赖人行了有效地支持人行所有与业战略环境因素有关问题都必须要对待。
考察知识管理人行框架由及外地涉及人、组织、业、策略、环境等各层次。
以埃森哲例我们知识管理如何应对这些问题呢？人层次上知识分享已植入我们学习程序以便使所技能做到潜移默化。
公司领导心和表率作用以及对员工分享知识考核和激励强化了这动力。
对这些组业绩考核关键指标包括知识分享。
这种业要定我们要全球围传送佳做法以及所要技术。
每项目组都要公司已有集合知识基础上搭建新建筑而不要再发明流程。
策略层次上我们把咨询顾问人技能、知识、验和公司累积知识合起加以利用以推进客户价值策略方向定知识管理方式。
环境层次上我们认识到客户不断地全球化更复杂和多样创新所要比以前缩短新技术使全球通讯变得更加方便我们知识管理系统必须要对准这些因素。
评组织层次上咨询公司与软件企业组织结构何其相似是否可以借用样知识管理方式达到知识分享目呢？
性有据可依。
考察了企业所处业战略环境以领导者还根据企业业性质认清实施知识管理所面临特殊挑战。
工作相依赖程和工作复杂程定着业性质我们可以梳理出四种不性质业环境即综合模式、事模式、协作模式及专模式。
评人行是知识管理成败而对业环境四种模式划分恰恰归纳人行提供了条捷径。
实施知识管理项目框架包括规划、执行、协作、赋能和评估五方面（如下图所示）。
规划即将知识战略和营战略结合起以创造明确价值;执行即与业流程相结合知识流程;协作即得到所有层次认和承诺并将其与广泛企业化结合起;赋能即技术利用现有平台和业举措并与其紧密结合；评估即制订有效激励机制以期达到预想目标把评估标准与激励容和系统目标结合起。
框架每方面都有其专门容。
知识战略描述与营战略整合识别价值创造机会量化价值建议和收益模型。
流程架构核心业流程与核心知识管理和容管理流程结合定综合知识管理方案生产力和改善效能关键。
人力运行架构包括组织结构、能力模型、化考虑和管理模式。
容架构对信息模型、合理容结构、分类、实际容储存、确保容流动性安全模型以及和浏览功能进行描述。
技术架构对方案关键性功能构成进行描述对产生这些功能产品和应用软件进行描述形成软件选择基础对逻辑和物理构建进行描述。
商业运行模式用监控、评估知识管理能力及运行程成功性评价标准、目标及平衡计分卡；描述那些确保项目和长期成功所要激励和矫正行。
推进步骤详细说明业能力如何实现收益模型、实施、交流、发起计划变革与历程管理。
每方面都有相应信息管理系统进行支持。
评埃森哲知识管理系统对软件企业而言是参照她方法是否适合软件企业实际操作还要斟酌。
要使人知识变组织知识达到共享知识目“协作”和“群体”应该成知识管理两核心要素。
“协作”是种然社会技能人们凭借协作取得靠人力量所不能取得成就。
协作产生共目标、价值、、理想、追或兴趣。
“群体”指正式或非正式指定、通常是发组织员工群体。
它们拥有补知识对组织部特定问题、流程和业实践有共兴趣。
但协作有赖某种形式“依托”。
企业部群体有助协作开展。
如得到恰当支持群体能够组织部形成块“领地”。
紧密相沟通是群体重要特征。
原软件世界 埃森哲带给我们什么启示？ 孙泠 编者按机遇其实是体两面凡事可以运作得也可以运作得糟。
运作得机遇带财富才成真正机遇。
埃森哲直是咨询业界颗独特星似乎它运气也特别而艾森哲老板席话却给了我们很多启示。
机遇其实是体两面凡事可以运作得也可以运作得糟；运作得机遇带财富才成真正机遇；运作得遭机遇带横祸便成真正风险。
埃森哲直是咨询业界颗独特星谙熟出奇制胜道而且似乎它运气也特别独立运作以发展得异常顺利003年3月日 r（乔福汉）——埃森哲董事长兼——讲话喜欢翘起二郎腿充满由精神美国人到国连因埃森哲终选择了连软件落地它全球信息技术心。
启示永远不要气馁 当00年安然事件被炒得沸沸扬扬由与安达信以前血缘关系埃森哲名也被频频提起人们感叹埃森哲卜先知般运气也许当年是出无奈才选择和安达信分手却成就了今天幸免被溅上身污水真是塞翁失马焉知非福。
95年安达信会计师们首次助G（通用电气公司）安装了套电子系统标志着安达信咨询业开始。
989年公司终分拆主营会计业安达信公司（）和主营咨询业安达信咨询公司（）。
从咨询和审计业分离双方各营业围彼分立、相补充。
有趣是安达信（）终抵制不住咨询迅速增长诱惑开始鼓励己咨询部门承接业。
到997年安达信咨询（）已成世界上咨询公司而安达信（）企业咨询业也已跻身全球十四名。
当安达信咨询定终脱离安达信者认根据协议前者必须支付00亿美元违约金及继续使用r这名称费用而安达信咨询指责安达信私发展咨询业实际上已违反989年协议先。
争端持续了两年半仲裁结终助安达信咨询公司实现了脱离母体梦想但以代价是必须放弃“r lg”名称另起炉灶。
现回想起实不能称代价简直就是歪打正着。
这名招了事者奚落但毫不气馁埃森哲突破了传统咨询公司贯低调做法展开了强劲而颇富感染力宣传攻势甚至将广告牌树到了机场。
事实证明与安达信彻底分手非但没有动摇埃森哲业界领先地位还使其不久爆发“安然丑闻”独善其身。
如今埃森哲已不再是单纯咨询公司它全球7国和地区设有0多分支机构《财富》00强9企业都是它客户。
这世界没有成不变模式也没有成不变规矩你占有了市场、得到客户认可、赚钱多、活得那你就牛 启示二赚钱无法 如将二十年前咨询公司业与现进行对比我们会发现“”这概念外延已被发挥得淋漓尽致。
从传统企业策略分析到业架构重组从客户关系管理到供应链、人员绩效、财管理从咨询领域业分析再到方案协助实施咨询公司业版图越越业划分也越越精细。
分析原因无非是济不景气造成企业越越分钱掰两半花越越讲究见效应从而使咨询公司从单纯咨询领域获得收益日趋紧张以至要不断扩展概念增加利润。
如我们分析下咨询市场话会发现这是非常市场可以达到5000亿美元市场容量。
而这各行业定义已悄无声息地发生了变化用老乔话说就是“包含了咨询、整合和技术”与这样5000亿美元市场即便是像B这样公司也只占了7%到8%市场份额。
这样市场都会占有块地盘。
埃森哲目前业已涵盖了传统管理咨询信息技术、营外包以及企业盟。
用老乔话说就是“3年前外包业占我们收入5%今年已增长到30%了如顺利话预计两年将会增长到50%。
实际上这就是客户对咨询公司要客户不仅仅要调研或报告赚钱无法但要“随而变”埃森哲就是这样。
采访其员工很幽默地说“也许你会有主但这是不够有了主就要把它变成现实那是很重要”。
其实环境变化给埃森哲提出了很挑战“随而变”并不是件轻而易举事情否则都赚钱了。
整环境变化要随着各业环节把钱放对位置要实现价值埃森哲处纯商业和存技术平衡上。
埃森哲传统上是做信息技术外包而现更多是客户些具体商业环节运作上提供外包业。
看看埃森哲这类合我们发现多数从事财、会计、人力管理据老乔透露按照合安排埃森哲已0公司提供人力管理外包管理人数已差不多达到70万人。
从计费上看埃森哲也改传统咨询业按计费方式而是多数制定了标准定价考虑客户使用埃森哲赚了或节省了多少钱或者得到了多少改进。
对人说己主宰命运可能是幸福事情了对公司说也样。
启示三把命运放己手 说埃森哲但不得不提普华永道。
咨询公司演化程脱胎“五”会计师事所两咨询公司——埃森哲和普华永道选择了两条不发展道路。
对急将咨询部门分拆出并独立上市普华永道讲是苦等市场给出公道价格还是直接从B手拿到真金白银？对B讲35亿美元还不及普华永道00财政年咨询收入七成实很划算。
003年月日给普华永道咨询顾问们带是丝淡淡感伤从当天开始他们将永远地摘下普华永道咨询顾问身份牌正式成B新成立B部门员工。
普华永道咨询这曾显赫名悄然随风而逝。
B对普华永道咨询收购正式发表00年7月30日。
根据协议B支付了价值35亿美元现金、股票和可换公司债券普华永道3万名雇员并入B全球公司旗下商业创新公司并共组建成全新B商业咨询公司。
B对普华永道收购更加巩固了B产品与业界霸主地位。
前B竞争对手惠普公司曾出价70亿到80亿美元收购普华永道咨询公司。
两年市场行情急剧变化如今落难普华永道称“35亿美元是公平价格。
”事实上普华永道咨询公司预计不包括客户应偿款项其00财政年咨询收入总计约9亿美元左右B占尽便宜。
但合并容易整合难。
B商业咨询面临问题是如何保持独立三方姿态。
就像与审计业合起样作生产销售商咨询机构提供见也会让人心生疑窦。
比如客户会考虑并入B普华永道咨询公司是否会向客户推荐惠普及其他硬件商产品;另方面原普华永道咨询公司竞争对手如毕博和安永等咨询公司可能更倾向客户推荐用rl和B软件而不会选择B。
总出竞争考虑普华永道将不可避免地面临老客户流失。
反应机敏、敢想敢干、崇尚独立和公正咨询公司团队要消融商业机器公司沉稳老练光环里真是让人难受。
回头看埃森哲00年7月纽约证交所顺利上市打破了传统咨询公司合伙制惯例完成了由合伙人公司向上市公司变。
命运掌握己手里切皆有可能。
启示其实依旧 通世界各地设立9信息技术心埃森哲编织了张全球信息技术支持络而其有四是面向全球市场战略性心分别设西班牙、菲律宾和印连心便是四。
国显然已成世界企业腕们战略部署阵地我们厚道他们了我们就热情地欢迎谦虚地学但看着人轰轰烈烈国际化了心里总不是滋味我们呢？我们究竟学到了什么？我们究竟得到了什么？ 埃森哲忠告 保持创业精神 埃森哲国区总裁 李纲 ／ 006 惊人相似。
人们心目美童年不乏串串难忘回忆。
我们喜欢和伙伴们起玩耍、嬉戏讨厌独处和孤立。
五花八门群体游戏给我们童年增添了无穷乐趣。
对新事物、新问题儿童具有天生奇心。
这种奇心驱使我们敢冒险尝试无拘无束地发现创造。
然而随着年龄增长老人带走似乎不仅仅是童年快乐光更使我们那股子天不怕、地不怕、奇贪玩劲头渐渐淡漠远整人生开始变得畏手畏脚、患得患失。
这种人生态直接影响我们日常工作作企业主管更多地追短期效益追人“政绩”忽视企业远景规划和长远发展追“己利”；作企业雇员更多习惯与听从领导安排、从领导志漠视创新、漠视思考甚至还放弃了我们畅所欲言、直抒己见信和尊。
调表明有75％、型企业高级主管把导致企业“老化”原因归咎部结构问题他们认企业缺乏鼓励员工创新机制；55％型企业领导指责企业策缓慢造成创新思路只得以失败告终。
外化因素也成企业发扬创业精神障碍7％被访者说趋利避险作风阻碍了人们创业行；还有6％主管称员工疏沟通也是弊端；更有53％人指出企业没有给予员工承担责任机会。
老朽企业如老朽人二者有着惊人相似。
他们绝对从、瞻前顾、患得患失、谨慎微其直接是官僚臃肿、策缓慢、趋利避害、安逸享乐。
与相对应年轻企业就像年轻孩子永远“创业”。
他们对新生事物充满奇 敢冒险敢创造锐进取没有太多羁绊其共性特是巧精干、灵活敏捷、敢冒风险充满生机与活力。
创业精神及其体现。
传统观念往往认“创业”是新兴企业和企业“专利”与型企业无关。
然而 访谈我们常听到跨国企业ＣＥＯ这样说“发扬创业精神要有精益精、不断完善我迫切愿望抱着必胜信念有限付诸实践企业尤其如。
”这些发肺腑话语是他们验谈。
举例说Ｐａｏ ｄｅ Ａｃｕｃａｒ Ｄｅｌｉｖｅｒｙ是拉丁美洲规模上零售商。
通捆绑销售方式（这种揽子方式被称“庭管”）更地满足客户理。
这些包括洗衣、录像出租、庭常用药物递送、修鞋和照片冲印等等。
这些措施取得不仅企业赢得了高额利润而且与合作企业建立并保持了牢固伙伴关系举多得。
创业精神价值以诸多不方式予以体现促使产品和创新、开发全新营方式以及建立更高效公共等等。
近人们到“社会企业”崛起他们以提高社会效益明确目标而非味追逐商业利润。
我们发现国有济部门创业精神已许多机构日程表上占有稳固重要位置。
我们访谈ＣＥＯ当接近70％人相信国公员新兴企业雇员样也能己岗位上发扬创业精神他们多认政府部门也要向其它济部门学习。
企业≠孤胆英雄。
说起企业往往使人想起孤胆英雄式高形象作企业创始人他们充满了人魅力。
这种高企业形象往往和些耳熟能详名系起。
譬如微软Ｂｉｌｌ Ｇａｔｅｓ、亚马逊Ｊｅｆｆ Ｂｅｚｏｓ、软银 Ｍａａｓａｙｏｓｈｉ Ｓｏｎ等等。
人们心目这些人就是创业精神化身是领导企业灵魂人物更具备所有创业特质。
当员工携起手便产生了创新思路泉程每人特长不阶段得到了充分发挥。
人们能企业每角落真真切切地感受到它无处不。
优秀企业如支优秀球队仅有灿烂明星是远远不够它要整团队精诚合作企业不应该是孤胆英雄。
比利Ｔｅｌｉｎｄｕｓ Ｇｒｏｕｐ公司首席执行官Ｊｏｈｎ Ｃｏｒｄｉｅｒ认任何企业当三种类型人才缺不可“种人比指路明灯他们预判即将临事物并及发出预警信；二种人是创新者他们收到信加紧创新；而三种人是实施者他们终把创新化现实。
” Ｊｏｈｎ Ｃｏｒｄｉｅｒ观几乎得到了受访者致认可。
对880名高管人员调我们发现95％受访者认“创业精神不可缺”有75％受访者认识到“企业创业精神不足”更有73％受访者下定心“提升企业创业精神”。
综上所述我们认尽管企业成功没有普遍适用道但是只要着惠利原则围绕清晰共目标展开创业活动；集思广益、群策群力跨越传统界限建立和维持良伙伴关系；知识共享、团队合作企业领导卓有远见不断激发整企业创新精神这样企业必定有希望。
Ｃ8－ 咨询方法 ——埃森哲公司怎么做 汪慧贤 关鹏 了国外企业运作佳作业方法(B r) 对国企业有着重要义。
而埃森哲认这种所谓国际上“佳作业方法”可能也应该越越多地国企业。
项目开展前咨询公司与客户将进行充分交流充分理或共制订客户战略图和业发展方向与客户起规划项目方案和步骤。
这程除了客户部各机构和人员通常还会涉及到方方面面合作伙伴和软硬件供应商。
埃森哲做法是始终作客观立三方完全代表客户利益对项目进行科学有效管理并承担相应责任。
也有客户敏感信息进行严格保密责任。
从某些角说客户与咨询公司关系类似法律事当事人与律师关系当事人信任律师律师则完全当事人利益。
事实上全球著名咨询公司真正价值通长期全球围各行业领先机构提供而积累形成项目管理和项目综合执行验与能力。
这对确保客户型复杂项目整体成功并其续运营让项目投入产生相应效益会起到关键作用。
了使这种验和能力真正地发挥作用埃森哲非常强调具体参与客户实际工作。
复杂型项目绝非仅仅依靠方法论或者几位专、若干档就能够完成定要客户、咨询公司及其他参与方各层面上进行充分协作。
而任何环节薄弱或失误都可能造成整项目失败。
所以埃森哲通常与客户组成“混合”团队项目相关各层面工作由双方人员共开展。
除参与具体工作外咨询人员还可以各层面上助客户掌握并使用国际上先进作业方法。
这就实现了咨询公司向客户全面“知识移”不仅助客户顺利完成项目工作身还助客户增强身可持续发展能力。
” 项目管理极其重要。
特别是那些投上千万元甚至上亿元型项目成功项目管理更是整工程核心与灵魂项目各层面工作应纳入科学管理体系。
对型复杂项目管理有简单框架主要包括 组织安排建立统标准化管理程、工作流程、技术平台和规； 管理建立全面工作计划使各项工作围绕着项目总体目标进行避免条块分割和重复投入； 风险管理尽早发现项目可能存问题设立完备风险控制和防机制； 质量管理整合质量管理原则、控制流程、工具和人员设置； 进管理项目各阶段重各项任关和协调对项目里程碑进行检； 管理根据项目总体要合理分配项目部和外部各种人力和其他； 采购管理协调参与项目软硬件供应商及其他合作伙伴并对其质量进行管理； 合约管理工作围涵盖了针对项目有关各项合约规划、谈判、签订、变更、审计和终止等各阶段； 财管理建立并执行完善项目财计划、控制和报告制； 性能分析及报告建立覆盖项目整生命周期性能指标体系确保项目交付系统能够达致总体目标要。
要强调是咨询人员协助客户进行项目管理绝非机械地执行这框架容。
他们依据其身和埃森哲部专络丰富验结合相关管理工具和各类案例数据库特别是结合项目具体环境灵活实地开展工作。
通与国客户更多交流国客户提供咨询咨询公司也进步丰富了己国实践验。
世界可以改变国国可以改变世界。
（作者汪慧贤系埃森哲合伙人兼国区副总裁关鹏系埃森哲理） 埃森哲邀請活士為g rr B策略代言人 0030 03 香港0月日 新華財經 埃森哲()今日宣布與高爾夫球星活士達成協議由其出任埃森哲新g rr B策略代言人。
是項為期數年協議除了令活士首成為商業對商業活動代言人外更令埃森哲成為活士及其創辦基金獨管理及技術顧問務夥伴。
埃森哲更會為活士學習心( gr Lrg r L)及其網上學習系統提供技術支援。
為推出這新g rr B策略埃森哲策劃了個全球性綜合市場推廣活動包括以活士為主角及「G B gr」為主題廣告宣傳。
部分廣告以活士於高爾夫球比賽時面對嚴峻挑戰下以致勝毅力和佳表現獲取勝利為故事骨幹帶出埃森哲如何透過其對業務有關鍵影響多項技能和專業知識並運用其全球資和技術以協助其客戶創出超卓業績。
宣傳計劃更展示了埃森哲把務定位由提供技術方案擴展至助客戶有效地改善業務表現直接地把業界標準提升。
部分廣告些有關客戶片段描述埃森哲如何透過其g rr B策略配合其商業顧問與外判方案並加上創新技術以業界佳商業管理手法為準則評估客戶表現、為客戶制定出革新方向並衡量每個商機及預期業績所取得回報。
埃森哲主席兼行政總裁 r說「活士才華、球技、品行及不屈不撓致勝精神是公眾所認更與表現卓越企業所具備特色不謀而合故他是我們市場定位理想代表人物。
表現卓越企業往往能適當地分配資以達至其目標並能眾多競爭長期保持其不敗地。
活士其高爾夫球賽是表現出色位而我們亦希望我們客戶可他們業界裡也是表現傑出。
」 活士表示「埃森哲明白適應環境轉變及不斷創新是業務及高爾夫球競賽上保持卓越表現關鍵因素。
埃森哲是次活動著重宣傳企業專所長發揮佳表現為致勝道與我個人價值觀相若令我很快決定與埃森哲合作首成為商業對商業活動代言人。
」 活士今年勇奪四場高爾夫球比賽冠軍包括於美國拉科斯塔球場(L )舉行埃森哲高爾夫球錦標賽(r l )。
他世界排名居首位003年參與十五場賽事裡其十場排列前十名成績驕人。
這個新市場推廣活動於二十七個國推出所選廣告媒體包括報雜誌、有線與網絡電視廣告以及機場廣告版。
電視廣告片於0月至5日世界高爾夫球錦標賽 美國運通錦標賽(rl Gl r xr )時段於及B頻道啟播。
廣告亦會於及B頻道播出。
外報及雜誌廣告會陸續刊登於著名經濟及新聞刊物包括紐約時報、 、l 、 Glb & l、rkrr llg、L gr、 l r、x、rl l Rv和 kk B以及華爾街日報、商業周刊、財富、福布斯與經濟學人全球版。
外埃森哲會其網)內增加全新網絡動功能並加強傳統直銷、會議及概念領導活動。
埃森哲亦已把位於美國麻省劍橋業務策略研究心易名為 r r g rr B。
而「g rr lvr」亦已繼於00年月推出「 r 」廣告口號「v lvr」後成為埃森哲全新口號。
埃森哲全球市務及傳訊董事總經理 r稱「埃森哲雖是個只有三年年青品牌但已被列入全球首個有價值品牌內。
選擇於體壇及普及化首屈指人物作為埃森哲優質品牌代言人是非常恰當；而活士是其表表者備受高級行政人員即我們是次宣傳攻勢目標對象推祟及愛戴。
」 有關埃森哲(r) 埃森哲是間全球性管理、科技及外判顧問公司。
埃森哲致力提供創方案與客戶共努力造就高表現企業或機構。
由於對不行業及機構運作具深入認識、擁有分佈全球完善資及卓越紀錄 埃森哲能推動合適人才、技術及科技幫助客戶改善表現。
全球7個國擁有超過83,000名員工003財政年總收入達8億美元。
要取更多資歡迎瀏覽公司網頁傳媒垂詢請聯絡﹕ 埃森哲市務及傳訊經理 陳雅明 電話﹕+85 9 95 電郵 威望公共關係 杜少玲 何琦緻 電話﹕+85 893 9800 893 電郵 發稿 埃森哲(r) 埃森哲咨询公司连续三年考察了全球3国和地区电子政发展状况随推出了关电子政全球性研究报告《电子政领导——将规划变现实》（ｅＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｒｅａｌｉｚｉｎｇ ｔｈｅ Ｖｉｓｉｏｎ）。
7月应国院信息化领导组办公室委托埃森哲上述报告基础上对国电子政开展了补充调研并将与先前考察各国和地区进行了排序对比发表题《国电子政现状——构建发展平台》报告。
报告根据电子政总体成熟政府被划分成四类别充满创新精神领先者（Ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ Ｌｅａｄｅｒｓ）、有远见挑战者（Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｒｓ）、表现出色新兴力量（Ｅｍｅｒｇｉｎｇ Ｐｅｒｆｏｒｍｅｒｓ）、平台建设者 （Ｐｌａｔｆｏｒｍ Ｂｕｉｌｄｅｒｓ）（见附表）。
国政府电子政总体成熟3％尚处正建设平台阶段落其他9被调者。
与该类别其他6政府样国政府所处状况是虽然发展电子政道路上还有很长路要走但是建立电子政基础设施和投实施这些规划所要教学和技术方面已取得了稳步发展。
这正是成电子政领先者很切入。
埃森哲评估体系总体成熟由成熟和客户关系管理（ＣＲＭ）水平这两项指标结合而成其成熟权重70％ＣＲＭ水平权重30％。
埃森哲认就目前而言能否提供某种（成熟广）以及提供水平（成熟深）要比提供所采用方式（ＣＲＭ水平）更重要。
国政府能够以线方式提供共有5项其6项已实现了某种程上线从而使国电子政成熟广（国级政府提供线数量）达到了88％超全球85．5％平水平。
这表明某种程上国政府正努力使尽可能多变成线。
但是埃森哲报告指出政府所有线化是必然趋势并且增加线数量是容易实现而成熟和复杂程才真正体现了电子政领先水平。
电子政成熟深（所提供每种线完善程）能够说明复杂程正如前表述“某种程上”所暗示国这方面得分较低仅8％表明国政府通络提供多数目前仅限信息发布阶段双向动能力仍然非常薄弱。
与值得是ＣＲＭ利用情况方面国得分要高其他6处平台建设期政府被调全部政府位居。
埃森哲分析其原因方面国各政府实现了链接；另方面国政府已出现了根据某种有识地进行设计。
虽然ＣＲＭ运用不仅但它们代表了国政府运用ＣＲＭ程采取初步举措。
不国线复杂程仍然比较低要想将ＣＲＭ充分运用国电子政还有很长路要走。
埃森哲也客观地看到鉴国实施电子政计划还不到3年而开展电子政环境又相当复杂因可以说国电子政已取得了很进展。
埃森哲乐观地预计国电子政是从政府部门办公动化总体水平较低情况下起步完全有机会超那些费担沉重、基础设施又比较陈旧其他许多政府。
（埃森哲公司／提供 黄继新／整理） 调显示电子商能亚洲国带新机遇。
全球领先管理和技术咨询公司埃森哲(r)新调表明电子商拥有众多潜机会能亚洲国带新机遇。
埃森哲其份名《数亚洲》调研究报告指出随着客户和供应商关系加强电子商已并将继续那些希望把事情做得更、更快和更高效公司提供机会。
《数亚洲》是济下滑爆发针对管理人员对电子商态进 行深调。
亚洲6国和地区超00名董事级管理人员参加次调其包括马西亚、韩国、国、台湾、香港和新加坡。
这些国和地区技术发展程各异。
参加其调公司7%回应者表示近济挫折不会影响他们进行电子商项目计划。
埃森哲亚洲公司发展战略部董事合伙人拉里·甘说“不要被现济低落和不安定因素所迷惑。
公司应该抓住机会制定他们战略了并确定如何应用实现公司独特竞争优势。
现是投、建设和开发新业和产品佳机。
说明整市场情况该研究报告举出几推动亚洲区电子商发展因素首先每国广阔但开发市场用户数量都持续不断增长；二移动电话使用以惊人速增长移动商提供了绝佳机会；亚洲担任着“世界工厂”重要角色这使得地区可以把供应商和其它台制造流程络化获取巨收益。
但是电子商不地区和行业应用状况差别巨。
虽然许多公司看到了从事电子商价值但也有许多公司除了使用与客户动方面感到满足外却不愿把诸如精简办公程序和供应链管理放优先位置。
调回答者认电子商障碍不仅仅是技术复杂性还包括管理层和员工不愿改变他们工作习惯和态。
电子商另促进因素是其可以不远将量应用采购和勤方面。
些研究结进步显示成功公司供应链积极寻合作改善他们产品设计、预测、计划、库存管理和采购方面效率。
亚洲还显示出其作移动科技领先者潜力。
随着亚洲移动电话和无线应用超世界其它地区它们将推动移动商和无线业收入增长。
考虑到这些机会调回答者正积极准备面对更强竞争其近50%人承认加强他们部流程。
根据这原则许多企业将重塑我获得规模济充分利用通外包、合作和增强竞争实力。
提高商业和成效率亚洲国要进步利用电子商优化他们供应链运营和整合部流程以增强其作世界工厂竞争地位。
虽然市场下滑使些线竞争者步履维艰但许多公司承认它们不能忽视带给他们真正处。
不断地产生新技术进步和机会先行者优势正扩展到许多新领域。
埃森哲这份调报告指出现市场竞争性质已被电子商所改变使变得比以住都更透明、更迅速和更全球化。
这趋势将继续这里发挥作用。
亚洲公司必须以信和创造性面对这些变革所带机会和挑战。
埃森哲通盟、协作以及其它核心竞争力不断增强身咨询及外包能力拓展公司业络助各行各业客户实现其营目标。
其全球7国设有机构共有员工75万多人。
截止00年8月3日埃森哲该财政年纯收入达 亿美元。
埃森哲“蛋糕没做 抢什么抢” 0008 8 日前举行“国电信论坛”会议上全球著名管理及信息技术咨询公司埃森哲对国移动商发展提出新观引起业界共鸣。
长以尽管技术有着不可比拟先进性但用户对接受程和使用率都非常低首批基移动数据、移动商和移动并没有获得预期成功再加上媒体分炒作把用户胃口吊得很高却没有得到所期望价值投者和用户对移动商渐渐失信心。
针对这问题埃森哲却提出不观。
埃森哲通信与高科技部门合伙人k b先生指出“我们所说开放市场概念是建立市场业已存但启动市场尚日基础上。
没有哪企业能够独立启动这市场运营商要与容和应用提供商、提供商、系统集成商甚至与其他运营商合作构筑和发展这市场。
” 他进步指出“开展合作企业必须侧重培育市场共将市场蛋糕做而不是争夺现有容量十分有限市场。
通实现良性增长循环用应用和容吸引客户和合作伙伴。
” （编辑怒拔剑） 作者 新闻通信产业报 埃森哲新曲线 世纪易 00年8月8日058。
著名商业哲学尔斯·汉迪认每公司都有己生命周期而公司长寿奥如何公司既有成长曲线快接近“抛物线顶”候适地开辟二条曲线。
当旧曲线所依托开始衰微候公司已驶入条崭新成功轨道并迅速成长。
著名管理咨询公司埃森哲近年成功实践提供了公司有无地避开可能陷阱如何培植二条成长曲线生动案例 00年3月天上海波特曼酒店堂店员接待了位身材魁梧、面色红润美国人。
这人买了几商杂志弯腰提起黑色电脑包身离。
生不知道他刚刚接待外表普普通通人就是世界五咨询公司埃森哲公司董事长兼首席执行官乔福汉( r)。
这是乔福汉二次国。
上次是995年当他还只是名普通执行委员而这次他是作公司首席执行官而。
乔福汉被任命首席执行官可以称得上是临危受命。
999年月公司前任首席执行官被认是咨询业“真正领袖”乔治·沙欣(Grg )先生离职。
沙欣先生领导下埃森哲公司曾连续5年取得了0%以上增长超了业界平水平。
对乔福汉先生说前任首席执行官耀眼光环下执掌公司无疑带着巨压力。
00年元旦公司起用新名“埃森哲”(r)并且用了将近年取得了公众认可。
00年7月公司顺利上市。
全球济片萧条情况下埃森哲00财年(截止到00年8月份)营运收入却增长了38%收入增加了7%达到亿美元。
根据Grr数据整咨询行业增长速不及埃森哲速半只达到50亿美元。
从00年9月到月埃森哲共赢取了破纪录价值56亿美元订单。
股价已由发行价每股50美元涨到0美元(截止到00年6月))乔福汉先生还公司部发起了项称“创造人才佳工作环境”计划让员工们充分施展所长发挥他们创造力和创新精神不断工作得到锻炼和满足。
因员工满得到了提升。
“天作离”。
今年年初当安然事件被炒得沸沸扬扬由与安达信以前血缘关系埃森哲名也被频频提起人们感叹埃森哲卜先知般运气正因当年埃森哲选择和安达信分手才避免了现安然事件也弄得身污水这“婚”离得实太人们常把终成眷属有情人说成是“天作合”可这桩分离实可以称得上是“天作离”。
安达信审计和咨询两块业分离进行得并不轻松双方围绕着如何分配问题争论不休。
艰苦谈判000年8月双方正式分。
但咨询这块面临着仲裁苦涩结必须己重新命名。
这名招事者奚落不埃森哲毫不气馁阵强劲而颇富感染力宣传攻势人们逐渐接受了它——直到安然事件发生所有人才识到这桩“离婚案”价值。
而安然事件其他咨询公司也相继表现出将现有审计与咨询这两块业进行剥离趋势。
譬如今年月份德勤宣布了己分离计划。
早些候普华永道也计划将价值67亿美元咨询部部门拆分出而毕马威咨询也从母公司分离出并00年上市。
97年就加入安达信乔福汉对以前那些安达信做审计事们非常情特别是那些没作什么错事人。
但是正如所有人都能看到安然事件给安达信造成了毁灭性打击但可能会对埃森哲十分有利。
受到安然事件影响公司们肯定会寻独立咨询公司作世界五咨询公司埃森哲无疑是上上选。
了避嫌乔福汉从敢埃森哲安全躲劫表现出丝毫得他再强调“埃森哲和安达信毫无关”。
事实确实如。
早989年安达信审计和安达信咨询就已法律上完全独立只不安达信咨询变成埃森哲使这种独立变得更彻底。
型和创新。
美国南部乔福汉接任首席执行官以前曾埃森哲8行业领域担任领导职。
现埃森哲已不再是单纯咨询公司它业既有传统管理咨询也有信息技术、营外包以及企业盟。
乔福汉曾长期责埃森哲全球电信及高科技业开拓。
今天外包已成咨询业快增长。
乔福汉提出要把外包公司比重提高到30%现这数是8%。
埃森哲00年财年季外包增幅是3%。
00年整体市场缩减情况下咨询行业平增加了5%“体积”埃森哲则裁了500名员工还有000名员工处“休假”状态——年不付薪水或减薪但保证年安排职位。
举既缩减了开支又能济复苏保证公司有足够高素质劳动力。
了保证股价增长乔福汉加强了与政府部门合作00年与政府业增加了6%达到0亿美元。
他还改变了传统获领报酬方式——虽然有利但也颇具风险。
现埃森哲咨询顾问们已不单纯按收费公司收入80%基客户使用业绩以及定价收入这数比5年前增加了50%。
例如埃森哲多数都有定价还考虑客户使用埃森哲赚了或节省了多少钱或者得到了多少改进。
全方位拓展程埃森哲还通不断投组建起业络这些和埃森哲有血缘关系公司就像围绕恒星周围卫星补充其各专业领域力量。
例如和bl&rl签订了价值5亿美元订单埃森哲雇用lrv公司(埃森哲和英国电信合成立公司)责人才管理方面工作如没有lrv埃森哲可能无法获得这订单。
999年月以它又拿出3亿美元投了70公司。
埃森哲现有0独立业机构并对其6实行控股。
这些机构分别钻研不业。
如实施顺利它们将都可能会成埃森哲股东。
现年53岁乔福汉目标是将埃森哲年收入再翻番——不久。
G995年国现又上海参加全球执行委员会。
什么这选择上海作埃森哲全球执行委员会会呢？
乔福汉我们是993年开始国业995年候我就了北京。
我们觉得国充满了机会我们全球围高层50领导能够到国看看能够对国有认识感受下国运作。
而且能够助我们领导人确定发展业方向能够认识到应该把重放哪里。
怎么走。
G是前任突然离职情况下担任是怎样掌控当较混乱局面？
乔福汉当我接受这位子正是我们新轮战略计划即将完成候。
我前任也参与了这程。
当正是泡沫候是济高潮期。
我们制定了“日计划”核心就是要制定快速反应机制以便能迅速地执行我们战略能够让我们公司整市场上迅速提升到更高领导水平上。
G虽然这几年整体济形势不再加上受到“9”事件影响但是埃森哲整体营状况还是非常认能取得这样成绩主要原因是什么？
乔福汉首先我们作独立咨询机构已运作了年这我们已确定了种向前发展形式比如说我们首先是全球运作公司全球7国都有业。
四我们不断对组织进行调整和改进使我们力能放市场上高成长率领域里并且能客户咨询提供价值。
外我们业增长还有很重要部分那就是外包外包涉及到业流程以及些技术。
总结起由我们全球7国进行运作使我们不仅具有多样性还能咨询超越咨询给客户带实实价值而非简单建议。
G提到埃森哲正型由传统咨询业发展到外包、风险投、战略盟等等。
也说准备把外包份额由现8%提高到30%。
和其他公司不是我们还知道客户真正看重是你建议是否能带实实业上成。
也就是说它能客户提供方案和技术能带实业成。
我们还有“公司络”这络包括我们战略盟伙伴我们成立新公司也包括我们合企业。
比如我们和微软建立了合企业v；我们还建立了新企业埃森哲学习方案公司这公司主要业放络远程教学这部分很重要。
还有块就是外包外包这块能够通向客户提供其非核心业外包变客户公司身能力。
比如我们英国石油公司(B)责北海石油开采上所有财和会计工作。
通三种主要业整合使我们成整咨询市场上非常独特公司因能够靠我们特色提供给客户咨询助又有实际业提升。
我们现关是如何国市场上确立这种业模式。
G曾提“电子商”概念能否请释下这概念？当这概念提出普遍都不看什么提出这概念呢？
乔福汉我们看下今天这商环境特别是月环境就会发现电子商、络济还不断地发展主要是我们有越越多新技术我们也看到各公司也面临着些基问题。
我们公司不仅要保证己是电子商咨询公司还要确保让公司能实现己目标保持竞争力运己业开发产品使供应链合理化。
你会看到外包这块业让我们有能力让客户把重放己核心竞争力上些非重业由我们通对他们业流程改造提高效率降低成。
我所提倡“电子商”代是能助客户降低成推广佳做法。
我想强调是“实现”这词。
不仅创造电子商而且是要实现良电子商成。
G埃森哲已7国开展了己业。
乔福汉我们用“既又”这词形容己。
从“”这方面说我们要充分运用我们规模上、络上面优势我们还是学习型组织希望能够运用我们全球络让员工不断加强学习我们也希望能够地市场上保持己竞争力因我们赋予地组织以很权力让他们能保持活力划分地理区域划分机构候我们希望能保持“管理者也是所有者”模式我们希望通这种办法让每地方公司都能保持灵活性和快速反应。
埃森哲美国运作和国运作是完全不样我们发现实行“刀切”是不可行但我们也认识到作全球公司我们各方面都是系起我们是合作关系所以必须共分享我们知识。
G请评价下这两年实践。
对己业绩满吗？这两年遇到困难是什么？面对挑战是什么？
乔福汉任何市场领袖都不该己现有表现满足我也不会现业绩感到满足。
因对己现有业绩满足那刻就是我滋生满情绪止步不前那刻。
尽管我们取得了些成就但是展望我们还要作出很多重变革这年我们还有很多事情要做。
首先我们会地理区域上进步扩市场包括国市场。
二我们要进步增强己能力尤其是外包上能力。
三我们要开发新盟伙伴和方案方案和技术上加强己能力。
我想我们客户将不仅要我们提供面建议而且还要拿出能马上市场上应用方案。
年半当你们可能也看到了我们这组织历许多重变革。
从鼎盛期到泡沫破裂到我们历了仲裁创建了全新独立公司7天设计了新名称全球进行推广顺利发行股票上市。
我们认保持竞争力重要是开发人才培养人才提高专业水准。
我现主要任就是重新定位开发人才领导才能和专业态及水准。
G提到埃森哲国发展有没有具体指标呢？
这次让我们顶级管理层到国就是了更地理国市场通他们切身感受了国。
我们不是带着具体计划国但是希望周当我们离开国候留下战略性规划看看能否更地发展国市场业。
可以说我行目首先是加强对国市场承诺其次是学习、了国。
次会议希望能确定出国发展步伐确定如何发展哪些领域发展。
三招激活销售疲软 分析目标顾客改变销售行提高销售能力三步建立框架。
r G llr、 r G 与几年前相比今天销售型组织运作环境已完全变了模样。
许多企业被裁员和削减市场营销预算弄得焦头烂额。
与随着市场竞争程逐渐增强年创新型产品到今年就变成了路货哪里便宜客户就到哪里买。
但市场环境只是冰山角。
令人惊讶是只有少数企业能到销售业绩暗淡真正原因配置不当销售成增长以及济繁荣期进行技术投极低回报率。
该公司近进行项调虽然3%被调者承认更完善客户信息将有助提高销售业绩3被调者识到公司重新聚焦高价值客户和销售机会重要性但只有0%回答者计划改善客户信息和重组销售努力方面进行笔投。
这项调还表明虽然B领域多数企业已将有效管理和分析客户数据作优先考虑重要事项但BB领域多数企业才刚刚识到获取销售情报重要性。
然而也有消息。
通运用基更完善客户情报销售战略赋予销售人员所工具和流程使其更富竞争力和更加信销售成功概率将提高。
B法就是这样套简单易行方法调整（lg）行(Bvr)能力（bl）。
当企业按照B法运作即使济萧条期销售型组织样能正常运作。
调整销售目标 传统智慧认通常80%业开拓投将不会产生任何收入这议题讲述就是调整使销售人员和开拓计划完全聚焦有可能产生销售结客户和渠道上。
谁是策者？他们是如何策购买什么产品或？他们是如何证明己策是正确无误？要回答上述问题我们必须超越以往销售业绩运用客户数据进行深分析。
济萧条期重要不是而是公司评判客户价值不但要基他们潜价值而且要分析他们购买倾向。
调整包含以下工作程序鉴定当前有利可图业关系判断可能带收入业关系然通有效渠道运用和客户购买流程相匹配、并能其运作程所面临难题方法客户进行亲密接触。
恰如其分调整能产生令人满结。
当高价值销售机会越越少型软件公司仍然面临销售成上升难题。
结没有增加职员人数和运营成情况下该公司超额完成销售任。
即使行和技术丝毫不改变情况下对进行重新配置样可以产生令人满回报。
然而调整不是轻易就能实现。
从现有客户鉴定出贡献高5%听似简单也许做起也不难。
但是准确预测出哪些客户将成明年5%也就是你现必须关客户群却是件更具挑战性工作。
以Bg电信公司例。
该公司法国移动通信市场份额连续5年保持强劲增长势头。
了提高成功销售概率Bg电信公司必须使其传达讯息和举办营销活动更加性化而这切都是该公司现行众营销和众客户获取模式无能力。
因Bg电信公司首先通对客户数据进行界定预测客户行识别客户消费趋势明客户对哪类产品或感兴趣从而对销售努力进行了重新定位。
Bg公司已确立了3基细分市场但是这些细分市场并不精确不能提供客户深信息。
了使这三细分市场更清晰该公司界定了几集群有着相似和行客户群体。
将客户群进步细分集群Bg公司创建了项营销计划和相应支持流程确保公司将聚焦从几细分市场运作众营销模式移到关每客户集群当前上。
外Bg公司还开发了套营销动化系统。
这系统助该公司锁定三细分市场和几客户集群并能运用多种沟通方式和多种接触渠道客户进行沟通。
因Bg公司现能够对客户行进行更准确预测能够提供更性化营销活动和讯息并能预先计算出公司举办每项营销活动成响应比率。
客户接触率上升50%市场细分准确提高了3倍创建和执行营销活动降低了75%。
但重要也许是Bg公司法国市场单客户平收入由原名跃至首位 改变销售行 合适销售行能够使利润放多倍。
例如薪酬和业绩监控改变行方面发挥着相当作用。
但是培训特别是销售模拟似乎能产生和立竿见影效益。
销售型组织通常使用两种培训技巧改善销售人员行方式教室指导和角色扮演。
然而旦课程结束这两种方式强化和巩固新行习惯方面都成效甚微。
部分原因培训很少针对行。
例如项针对工业产品公司研究发现该行业销售人员每年平接受3培训但是多数培训重都落增加销售人员产品知识而不是改善销售和技能上。
行变革必须循序渐进。
首先确定理想行。
其次对销售人员进行评估明确他们现有行和理想行差距。
三运用培训和其他主动措施助销售人员缩这差距。
运用业绩考核流程、量标准、薪酬和奖励巩固这些理想行。
析目标顾客改变销售行提高销售能力三步建立框架。
r G llr、 r G 般而言佳学习方法是边干边学。
特别是对销售人员说他们能够种无风险环境通实践全新技巧受益匪浅。
英国电信（B Gr）有项名"英国电信体验"雄心勃勃培训计划。
通模拟与客户接触英国电信业销售组客户理和客户主任能够提高他们理客户、提供合适方案建议、以及将公司全新客户管理方案成功销售给客户能力。
英国电信运用这全新方式培训了3,000名专业客户人员。
不到3周英国电信不仅使"学习生产率"提高了00%而且那些完成这培训计划员工销售收入方面都取得了显著和迅速增长。
正如该公司管理层所言这计划极增强了员工客户讨论和销售新信心。
基这些显著成英国电信将这创新型培训计划拓展至其他销售和客户领域期3年实施了0模拟训练课程模块。
到目前止"英国电信体验"计划已使销售增长了80%客户满增长了6%租赁合增长了0%订单条目出错率降低了0%并将培训由原6周缩短现5天。
提高销售能力 公司基销售能力包括建立全新或改良流程、管理销售线、进行客户规划、预测等。
这些流程包括能够动操作非生产性活动工具；它们使得量销售业绩更容易；它们还包括系列方案这些方案能够分析客户数据、传递关键销售情报、有助策者选用恰当讯息和合适销售策略。
正如Bg公司和其他公司亲身历所显示这些能力使得调整销售目标成可能。
以思科例该公司0年飞速增长期许多非标准化系统和流程其销售组织生根发芽。
例如每地区都有己界定目标客户方法。
这样分散化运作环境使得协作难极客户信息能得到充分利用。
思科主管全球销售生产率副总裁约翰·迪卢洛（ Lll）坦言"我们必须采用共、标准化平台我们必须像对待珍贵产那样对待客户信息。
" 思科采用了项期两年名"l"全球性措施应对上述挑战这举措主要是了提高销售效率、效益以及客户亲密程。
该项计划核心是动态、性化门户能够给销售人员提供他们管理身业所全部能力包括线、应用软件和信息。
通将上述集处有助提高工作效率助销售人员更地理销售环境从而做出更有效策。
如今该公司成千上万销售人员都是用这门户。
与以往采用多种工具相比这套单流程和工具有助他们聚焦以客户心共战略因能确保获得更高生产率。
通与客户更顺畅和更高效接触"l"计划也助思科公司提高了客户满和亲密。
方面项计划正剔除诸如销售信用评级追踪等耗任；另方面通确保获得前致数据和更连贯管理计划瞄准了几项数据准确性议题。
由有更多更相关和及数据支撑各部门业策制造部、市场营销部和财部也都纷纷受益项计划。
"就这方面而言l确超了我们期望"迪卢洛说到。
了有效影响销售人员行思科公司还创建了项综合性变革管理计划激励销售人员使他们尽早使用这全新计划。
这投很快就获得了丰厚回报。
公司研究报告显示l门户使用次数多销售人员能够将更多销售机会化销售成能够达到更高年销售目标。
简单易行框架 思科不是惟从B法获益公司。
甲骨公司（rl）近对其总数5,500人北美销售和咨询队伍进行了重组。
现该公司按照客户区域和技术要对销售人员进行分配公司愈愈强调客户重要性。
00年三季B公司成功抵挡了次力很竞争威胁从竞争对手手抢夺了56名客户签署了8项合总额高达00万美元与年前相比数翻了番。
是什么使得B取得如辉煌佳绩？关键处该公司基B框架执行了项重要销售战略 调整方面该公司对客户进行了细分对销售人员进行了重新调整聚焦制造业和政府等以往渗透市场。
另方面该公司削减了每销售代表客户人数将目标锁定那些高价值客户。
行B公司改变了销售方式将原产品和机会销售方式改基方案销售方式。
新销售流程培训销售人员并修改了公司薪酬模式。
能力通运用销售动化系统公司提高了客户和渠道可见能够将信息与整销售团队共享巩固了标准化销售流程并提高了工作效率和预测准确。
上述鲜活实例充分显示即使济萧条期即使极恶劣市场通运用这简单易行框架销售人员样能超期望完成销售任。
重价值 强调融合——访埃森哲电信产业高主管 Lg (000606 085808) Lg是埃森哲公司电信产业全球常合伙人。
目前担任埃森哲全球电信产业高主管埃森哲电信产业发展提供远景规划、投策。
Lg具有5年咨询验咨询领域里他特别擅长全球性组织战略计划、设计、实施集成业方案改善组织绩效和实施信息技术。
他络操作、宽带战略等方面具有丰富知识和验。
会议期记者采访了他。
记者埃森哲举办“全球电信论坛”已连续年了每年都投这型活动目和义何？我们到全球主要电信运营公司、通信设备厂商高层管理者都参加了次会议他们参加这样会期望什么？ Lg全球电信论坛是全球性高科技／通信盛会与会者三领域电信运营业、电信制造业、娱乐业他们都是埃森哲客户。
通这样高层会议我们期望我们客户能够和他们全球行充分交流彼了建立新型合作伙伴关系——这不只是我们希望也是与会代表所期望；不仅如作电信运营商他们不仅可以会议期了他们全球行干什么也可以了这行业新趋势、新技术、新业、新理念。
记者届会上你们将“全球电信论坛”改名“全球融合论坛”什么要特别强调“融合”？会议主题“从远景到价值——回归基面”如何理？ Lg届会主题以及前面历届会主题都不是埃森哲独创。
每届会前我们都要组织全球型电信公司主管进行期年跟踪研究并集体研究确定会主题。
今年主题是由3公司主管（其包括原国通田溯宁博士）共确定。
近年无论是发达国还是发展国电信业都面临着共话题那就是数济代要将商机变财富企业和消费者创造价值必须从重远景变重价值即要重产品优越性、企业营运成效、赢利多少这些才是企业基面、企业根所。
知识济日益占主导地位、全球化趋势日益显现今天企业只有重盟、重合作才能成功。
正是了突出这导向性特将今年论坛名称改“全球融合论坛”并提出了“从远景到价值——回归基面”主题以反映电信、计算机、高科技以及容、媒体产业融合趋势。
记者因特被誉信息代蒸汽机蒸汽机创造了工业代而近年我们却看到量络公司不赚钱、倒闭作全球咨询公司埃森哲公司通信领域高责人对你怎么看？ Lg因特是信息代蒸汽机对观我表示赞。
就像电发明对人类义样如人们没有把电应用推广到如广泛领域使它无所不如人们没有把电使用变得如方便人们对电依赖就不会达到今天这样程。
因特应用和使用亦是如。
人们发明了因特但这只是开始人们应当能够上面构造络生活全新容但这要开发量业应用而且要络使用更方便、更简单、更加人化。
什么候使用因特能够像电视机样方便和简单它就可以普及得像电样无所不了。
(王素平 人民邮电报) 震旦BR与R“生存者游戏” 世纪济报道 009 35 历年半震旦业流程重组革命0位高级主管推动了 改革却发现革了己命只剩下了6人 震旦BR与R“生存者游戏” □报记者王康上海报道。
编者按6月5日版曾编者按表示我们将全程关现进 行国管理革命。
现这浪潮正惊涛拍岸震慑着所有已 和即将卷入其企业精英们。
0月8日营销二次革命专题我们更是指出“真正义上 革命将会牵动千千万万人命运”管理革命也绝不例外。
这不 是危言耸听。
它正深刻地改变着理人职业生涯甚至如充满戏 剧性———震旦批推动BR理部分终革了己命。
革命是不以人志移动力从浪费到集约效率已成 工商业有力指挥棒正以有效方式重新组合配置超 ／3下岗理作先行者旦进入新领域又能引起新连锁 革命。
这就是新济革命。
我们欣喜欢呼凝望 憧憬。
初冬上海北郊片沉寂田野。
震旦具厂房太阳余辉 下显得异常安静都想象不出平日里机器轰鸣、卡车进出繁忙 景象。
当埃森哲咨询项目理黄伟强打开扇神门他就像 辛巴达打开了己宝库样得地挥着手“这就是我们整项目 组办公室。
灯火通明挤满了电脑、件、横幅标语和人足有标准篮 球场那么办公室。
黄门口不无惋惜地说记者能赶上项目实施全盛光 高峰候这办公室有8埃森哲实施顾问30余位震 旦部门理整天厮磨呼吸共命运红着眼睛跟那要命R 不。
其实那神门开启前“地狱”感觉曾掠理们 心头。
“0位高级主管做完波BR以只剩下6幸存者。
” 震旦项目理凌峰接受《世纪济报道》记者专访脱口而出 还清晰无比地做了“六”手势。
“还公司有完善人力制 否则我真不知道这道关能不能得。
”他苦笑起而记者满 脸惊愕。
次革命给己做外科手术 回溯起震旦做业流程重组（BR）和企业计划（R） 主要原因是因业极速增长。
随着分销通路全国层层铺开 信息反馈盲、断和延迟越越严重每次前方销售员奋力抢下 订单却不知道什么候才能真正给客户交货。
部集成化信息系 统缺乏严重制约了业扩展。
而急欲005年前称霸市场 震旦定要有强健无比部骨架和灵敏数神系统才 能成长巨人。
雄心梦想和痛苦现实落差逼迫着震旦走到了业流程重 组必路口。
但他们还是非常心地考虑了很长定不 借助任何外力己给己先开刀。
000年3月当震旦董事陈冠名授予凌峰BR尚方宝剑面授 机宜仅七“忘已有切。
”忘现有流程是什么；忘 现机构是什么；忘公司有多少重臣老臣要照顾；忘切 从空白开始。
白纸上可以画出狂野荒诞不可思议构想 只要这构想合BR惟原则以快、、简单方式做 正确事。
是凌就拿出张空白订单白纸上勾勒出它必须要走每 步用橡皮擦等待、确认、核准、填写失误、部门往返送、 相推诿或是无穷无尽“明天再说”。
擦所有不必要浪费以 抖干净他看到张订单以笔直路线、短走完全程。
事实让他痛苦也让他震撼原张订单真正被处理只 有所％。
其余99％都各环节上等待、停留被忘 记或是要打无数电话确认。
而这就是什么震旦张订单 竟然要几周才能完成原因。
不知道凌峰是带着怎样心情把那张优化总流程给董事看。
其结是革命性又次开业会议候原先坐满0主管 会议室只有6人那里紧张无比地对视———其他位因 业被精简或合并而失了职位。
彼彼刻会议室里那种紧张而冰凉 到极空气仿佛就凝固凌峰心。
直到他面对记者那 刻仿佛那层坚冰才开始碎裂。
随凌思路才慢慢流畅了起。
他回忆走出了步 既然没有回头可能性性走到底。
凌峰没有外援情况下组 建震旦己人马口气梳理了0部主要流程。
这件事情足足 做了三月。
但是当代“新”震旦如愿以偿地按照凌峰设想那样开始 运候却全非纸面上结。
凌峰发现有些东西并非是人力 能做。
举例说因老管理信息系统（）前台订单处理 与端仓库是断开不能实反映存货情况。
如接订单姐有 0就算每人每天都以精确备货数开始工作她们开出 张仓库预扣单候不会知道其它9人扣到了多少存货也不 知道己扣库存究竟能不能被满足。
工作了0分钟这天随 全部工作就已开始模糊了。
可想而知那是以高工作效 率办糊涂事实际情况与纸面上计划还是天南地北。
凌 峰发现如各信息节反馈上数据不实、不准确要想真 正做管理策就像新版刻舟剑样可笑。
另外没有系统支 撑新流程实际上达不到BR真正要因各独立信息系 统必须设立些重复职位重新录入数据什么。
信息链条 还是这里断开了。
虽然震旦给己做了手术总算这病人对己身体极 了达到了预期“减肥”目标但是也没有把己给变成想象 超人。
失望下震旦定花上千万人民币邀请外脑埃森哲 借助他们专长实施R系统彻底化蛹成蝶不要变成只长着翅 膀菜青虫。
BR二次革命整军待发 “别看我们现像是兄弟般坐起当初认识可是结结实实 吵场。
”坐凌峰旁边黄伟强亲切地拍拍他亲密战友。
当初面红耳赤原因是凌峰认梦魇般BR已做了不 要再做。
而黄伟强认还是要把所有流程再细化、梳理和进 步优化。
争执不下做6年R实施顾问黄当场指出震旦当 把详细生产计划交给生产理安排绝对是错误计划理因 不会从线生产理这里得到反馈永远不会知道他们做什么。
从粗放到细化计划都应由计划理做生产理应该只责 领、执行生产、反馈订单完成情况。
凌愣下觉得这对 具行业窍不通伙似乎说得确有道理。
是凌峰说了己老板。
震旦终再做遍麻烦无比 BR。
而埃森哲实施顾问也没有让震旦失望他们共梳理、优 化和修改了所有0多流程加上了无数详细具体流程控制 这样才能保证系统培训和真正使用不会走样变形。
举例 说根据新系统会有张精确到毫米领单交给工人。
详细 物分和计算程会由生产计划部门完成工人不要再花 计算某订制屏风要多少盖板、不面板和接处生产 效率幅提高。
黄伟强和凌峰那绝对没有想到正是因有了那天争 论给随人越越多项目组带了良气氛。
矛头直指产 生问题原因所开诚布公避免了相推诿和不信任。
基 目标痛苦磨合总比床异梦、各行其是要强得多。
黄伟强也承认其实有丰富R实施验埃森哲开始也没 有预到震旦这项目有这么复杂。
他们产品是系统性办公 具要对客户整办公环境整体规划客户化要非常高。
像上海 通用这样基流水线生产型生产厂其物清单（B） 物有7000余种金杯通用只有000余种管理起已很头痛 而震旦物居然达到6万种。
物这么多原因是高档办公楼里办公公司当然不希望 己办公具看上与其它公司样都希望有己特色。
就算 是种式样具也会根据客户具体和办公室场地进行修改 有高、长宽、、色彩不。
所以震旦接所有订单竟 然是50％是订制化产品。
上张订单可以与下张订单要完全 不样。
令人头痛是订制化具是不能流水线生产只能 由工位按照订单具体要做出。
而且据凌峰说售 安装也是件非常繁琐事情常有人员报告因螺丝数量不 对或是型不对而无法安装事情而客户正等着明天全球总裁飞 上海剪彩启用新办公室那里暴跳如雷……。
埃森哲顾问随着项目深入发现了越越多要问题。
比如把所有订单和订制化生产问题张订单所产生 物清单页纸上都打印不完要三页纸。
而这竟超了 系统预置系统配置无法次性处理。
非常刻董事当机立断把熟悉震旦生产流程和部运作程 序30多位部门理全部抽调到项目组支援。
这策对整项目快速推进起了莫作用因他们既是 熟悉平运作情况人又是能拍板定改变现有流程人。
到 项目实施期50人项目组开起会效率已非常高了。
有 问题现场开会所有相关部门高领导都。
番争论问 题被厘清部门理立刻就可以拍板下令执行。
问题散 会做己被断工作。
数据准备是可怕日子凌说 这些部门主管上班是早上八下班却没有。
艰苦 候轮流三班倒。
可怕沉默豁然开朗 六月奋战终到了00年5月8日系统上线日子。
那是阳光灿烂初夏日子0辆集装箱卡车等震旦具厂房 外。
司机却都觉得有些莫名奇怪。
八钟工人就开始上班了到了 午却依然没有批货出厂。
震旦具人像都睡着了。
长 长车队开始有人焦燥起想进厂看看。
但是其实谁也没有睡着。
凌峰回想到当混乱就觉得笑。
“有三可以形容当震旦菜市场。
”震旦那是真闹翻了 天。
线生产人员从没有看到那么多那多细工单全部乱套。
人人手上捧着厚厚叠物清单不知该怎么办挤线理 办公室里要助。
而订单处理姐也新系统前手足无措尽管充分训 练、考核到实战遇到具体问题却只能束手无策。
全国各地 订单像是雪片样涌入然而进入新系统却都出不打出清 单上全都是错误东西。
客户投诉电话把震旦所有营业总监座机 都给打爆了。
那候震旦标准问候语是“对不起”老板甚至都 亲打电话给客户道歉。
有些营业总监到愤怒客户那里道歉差 被扣下不放。
分秒地埃森哲和震旦组人员像是发了疯 样地到处灭火但是出货单依然张也没有打印出。
黄伟强说震 旦老总甚至打电话给他询问是否可以用以前手工方式完成两 张订单先发货出让门口司机不要再揿喇叭了。
“我口拒绝”黄回忆说“用手工做我们几月努力 就全泡汤了这怎么可以。
咬牙坚持。
黄死命令是单子不清不准出货。
谁也不敢违反这 条底线所以没有张订单可以走完整流程装运上车。
从上午坚持到下午。
到下午两终有张订单出货被完成。
从五月份上线到六月旬整整有半月了系统异 常状况埃森哲和震旦项目组人前线营业代表、物流部门 员工、所有总监、副总、老总每天晚上开会不管多晚直开到 问题被。
上线前两周是难熬但从三周开始病症开始有 消退迹象每天开会反映问题越越少渐渐地伤口开始愈 合了交货开始顺畅了员工们信心也开始恢复了。
直到有天 会议终不要开了。
阶段走震旦股作气将己所有50销售分公司 和00多直销全部挂上了系统。
做完BR和R以直接效是震旦订制化具生产从以前 长两月缩短到周。
从接到订单到上线生产以前是周左右 现只有两天。
重要是销售人员现只要半天就可以清 楚地告诉客户订制化产品交货会是什么而以前根 不可能做到客户满就直线上升。
50分公司00多直销 结账、对账、费用分摊现只要四五天就可以全部完成。
整 企业部系统被彻底集成起以信息透明化得到了明 显改善。
以前接到是手写传递而现与产出系统 都可看到对应关系。
据震旦己位终用户写论R 快乐是因看到了成。
拿近几月缺货状况说七月份十 几笔；八月份笔；九、十月份是零笔。
这些数终让震旦体会到 了“阳光灿烂”快乐。
埃森哲布道L 目标瞄准汽车、半导体产业埃森哲上海布道产品生命周期管理。
L系统将产品放进产品生命周期链从开发到采购、制造、物流、销售和六维空进行考察这是L和传统产品制造系统根区别。
8月0日埃森哲公司上海举行了国首次汽车及半导体行业产品生命周期管理（rLlg以下简称L）高层研讨会。
上汽集团、南京菲亚特、上海贝岭、华虹等数十公司研发或信息主管出席了会议。
“不可否认国L还处初级阶段我们希望借这机会展示埃森哲L方面观和实施能力并藉了各厂商对L项目状况。
古帕塔987年就参与实施了全球早L项目具有6年L项目实施验。
“传统产品制造信息系统如／、只产品开发、制造二维平面进行而L将产品放进产品生命周期链从开发到采购、制造、物流、销售和六维空进行考察这是L和传统产品制造系统根区别。
”古帕塔说。
70％产品成。
《世纪》什么谈产品生命周期管理L和其他些热门软件如R、等有什么区别和系？
古帕塔从简单逻辑出发企业要想获得成功必须处理产品、供应商、客户、企业相关等各方面关系。
针对这四不方面企业信息化实施重也不因而产生了L、、R和R这些概念差别。
显然不类型企业关重也是不。
但制造业围绕产品身（产品开发、产品制造）产生成占到企业整体成70％甚至更多而R所处理主要是企业。
然而成只是方面我们现更加关是产品开发和设计所带收益。
我们发现某些领域产品生命周期开始变得比产品开发周期更短如手机芯片集市场生命是6月但芯片集从开发到上市这程却要年其结是———产品获得市场成功机会越越。
通L改善和管理产品开发流程缩短产品上市方面所取得效率是惊人。
实施要。
《世纪》那么如何将有关产品信息管理从二维平面提升到六维空其实施要和难是什么？
古帕塔产品信息所处维越越复杂要企业具有套新高整合能力致包括产品开发能力、协作能力、知识管理能力和数据管理能力等方面。
L基础设施驱动下助企业培养和固化这些方面能力。
基这认识实施L关键能力分提供架构完成这步骤。
比如产品数据管理能力埃森哲架构下又可以被分成配置管理、产品结构管理、工程变更管理、档和数据库管理等种能力这种能力呈金塔结构用以支持全面整合产品开发。
L并不是种现成工具而是面向产品创新种知识管理和流程优化理念通各种工具得以实现。
要指出是并非所有流程和能力都等重要每企业有每企业不特这要做判断。
但我可以提供验般说80／0法则企业能力效改善方面是适用。
组织保证。
《世纪》怎么从人员组织上保证企业L成功实施？
古帕塔这是问题———组织是成功关键我们要围绕要工作组织团队明确各责任。
L开展程围绕职能理至少6方面团队成员是必不可少。
这6方面是应用架构和开发、流程和方案架构、数据换、企业就绪、技术架构、支持。
这些方面关键两问题是如何实现企业就绪和数据换。
这要回答系列问题新能力将如何影响组织包括哪些流程、群体和多少产品量？技能差距哪里？怎样设计和执行？怎样进行沟通和培训？怎样监控群体就绪情况？
我们可以采用计分卡和评估（红、黄、绿）方法跟踪就绪情况可以建议客户每周与外部团队进行电话沟通讨论焦问题助企业进行业模拟确保企业有能力推广前已准备就绪。
有关数据换样由连串问题构成产品生命周期管理系统要什么数据？这些数据放哪里？数据统性如何？要哪些数据使流程能够正常运作？有哪些数据孤岛？哪些是历史数据、哪些是新数据？怎样进行数据换？这些问题也依赖强有力团队完成。
实施成。
《世纪》研讨会多数公司都已实行了R系统L实施奠定了不错基础。
基础上实施L估计要再增加多少成？
古帕塔R和L有很不但由实施了R公司企业就绪、硬件投和数据管理方面都已奠定了很基础无疑实施L埋下了很铺垫。
另方面从根上说我不能回答你问题即R基础上实施L还要继续增加多少成这取企业到底要做什么事情。
验告诉我这数可能是30％左右。
(记者徐继业) 埃森哲知力量 年月日 6 新浪财 访谈背景。
B并购普华永道进军咨询行业毕马威手安达信国咨询以毕博招牌再现江湖。
而全球管理与信息技术咨询公司埃森哲003年伊始则打出“国牌”。
面对新轮外包争夺战如何布局？如何抢占“上游位置”？又如何绕价格漩涡另辟蹊径？已成咨询业巨头思新课题 正。
003年3月3日年收入57亿美元、世界管理和信息技术咨询公司——埃森哲连宣布成立信息技术心旨向日、韩国和国客户提供业流程外包。
而仅仅两月以前B刚刚连软件成立其国二软件开发心其订单也样主要日、国等亚洲地区。
显然连已成跨国巨头们对北亚地区外包业市场新轮争夺战军事要地。
访谈(主持人吕晓岩)。
l Rr(埃森哲全球信息技术心首席技术官)我们要连开展业样我们很高兴能够连我也想借机会用向连朋友说很抱歉我不太“你们我连朋友”。
主持人当初选择这地候什么会选择连选择连软件？
保罗我们看很多了城市当我们到连我们发现连是合我们要城市我们发现这里有很多学校像连理工学连外语学院连海事学院当然还有其它几所学我们也感受到了连政府这种热心助我们选程有很多人尤其是连软件还有市长办公室给了我们极助和支持。
除上述原因外连与日、韩国毗邻优越地理位置无疑也是吸引埃森哲主要原因。
作全球领先咨询机构埃森哲《财富》00强里拥有9客户500强也有近三分二接受其。
保持业领先位置埃森哲已将目光放了发展潜力巨亚洲地区。
按照公司发展计划连信息技术心规模两三年会达到300人以上并将迅速成长其亚洲根据地。
主持人这次连地区工作是不是主要由责？
保罗对我责信息技术心技术工作。
我也责全球信息技术心技术工作连信息技术心也包括。
我们埃森哲伦敦有信息技术心西班牙马德里印班加罗尔和孟买菲律宾马尼拉当然现也包括连。
所以我近期工作是确保我们连信息技术心按照先进技术和理念建立按照我们全球信息技术心标准建立。
我们要保证连心提供技术和全球其它心是样样水准。
主持人那么这心主要做些什么工作？
保罗我们连技术心主要工作是件事情就是技术开发还有件事情就是营外包业。
那从营外包块业看我们工作包括很多方面方面是财系统方面财流程还有系统流程。
做些日常他们可能不想己做工作。
例如应付帐款啊应收帐款等这类并助他们形成理想工作流程。
还有就是我们所说心心通常提供。
例如些公司比如说电脑有问题它己公司不会设立专门技术队伍而是把这部分交给埃森哲维护和管理。
其实随着全球济发展变缓企业咨询方面开销已越越少咨询公司从咨询领域获得收益也日趋紧张。
出样原因企业也越越倾向将部分业流程外包给三方公司既提高了效率又节省了开支。
主持人看外包是埃森哲连技术信息技术心主要这业了那么外包业整埃森哲这业当它占有什么样位置？
但外包业对埃森哲讲不是项新业因我们现越越多客户已有这样要我们这业增长势头很快。
主持人那么外包会不会成埃森哲新济增长？
00年全球7国和地区设有0多分支机构埃森哲营外包业收入已占到全年收入30%他们也正期待着003年将这项收入提高到50%使外包业与管理咨询业成公司齐头并进两条主要生命线。
而连信息技术心成立无疑将成实现这目标重要举措。
主持人据我了像惠普、B等这样些厂商都非常重视外包业他们很早前进行了市场培育那么相比下埃森哲外包业上有什么样优劣势？
保罗我们这行业里边提供方案和行有效技术。
埃森哲拥有全球性络我们利用它学习利用它向客户提供性化、更具可行性助我们客户走向成功不论他们身何地。
所以非常重要是连信息技术心是我们全球络部分而不仅仅是国、辽宁省信息心。
当然营外包业并非埃森哲独有围绕质量、价格激烈争夺早已跨国巨头展开。
主持人能不能告诉我管理咨询公司它要想获得成功必须具备哪些因素呢？
保罗我认人才是非常重要简单地说就是有了人才以这些人才能够给你带丰富验味着可以共享他们验。
通我们全球络传播这样可以把这些验能够非常有效地传播到全球各地当然我们也可以利用全球选择合适顾问所以定要做人才方面工作。
保罗管理咨询公司实际上就是提供方案助企业些问题根据具体问题呢当然管理咨询也以不方式表现这种管理有很多种可能性。
简单地说就是我们诊断问题然提供治疗方案。
主持人那按照我理可不可以这样说这种关系就像是法律事当当事人和律师关系如我这样理吗？
保罗我不是法律方面专我不敢有其它议论但是有共就是我们跟我们客户有这种相信任可能也就是相当律师跟他当事人这种信任只有这种信任建立起以你这事情才能做得更。
我们是信守这样原则就是我们相信我们是做得我们给客户提供也是我们如是我们做不到我们不会承诺那我们情愿失这商业机会我们也不会做这业。
埃森哲国。
虽然埃森哲连设立是其信息技术心但对国管理咨询市场开发早十年前就已开始了。
993、99年埃森哲分别上海、北京建立了分公司市场涉及通信和高科技产业、金融业、政府机构、产品制造业以及产业已拥有石化、海油、海南航空以及浦发银行等批重量级客户。
李纲985年美国取得硕士学位。
998年成埃森哲咨询公司合伙人回国责开拓国业现任埃森哲国区总裁。
李纲(埃森哲国区总裁)我们国不断地成熟程和发展程还是通不断地地化不断地培养我们地人才把我们这业越做越。
主持人埃森哲是993年进入国那么到现已有十年头了将近十年了。
这十年发展当从人观察看觉得国市场变化是什么？
李纲变化就是说对无形产品有了比较认识93年候看到国市场是对硬件是非常重视做什么事情要做信息技术项目件事情是花钱买硬件感到软件这东西是可以己开发硬件是做不出要买然呢根没有这概念所以我们那候主要对象都是些跨国公司但对国地公司他们感到这不可理什么你我还要给你钱那么到了90年代期那么开始逐渐认识到软件是真正能够使你体现你硬件投价值东西了而且软件话不是说三两聪明人己屋子里面就能写出而是要量知识验背才能使这软件能够支持你商业上运作所以开始感到软件是样要花钱做东西了但是对还是感到这东西呢不是那么必须你软件商给我安装就应该再进行那么现话你看对就逐渐开始认识到你光有硬件光有软件但是你不通使这些软件适应你商业要业要不使这软件安装以前就把你这业流程梳理干净梳理清楚这软件和硬件是发挥不了太作用所以开始对有了认识所以这样三程。
但是我们感到这市场是非常潜力市场也就是什么我们现开始要量地投国那我们感到这市场正逐渐成熟而且潜力非常。
国现代管理咨询市场形成上世纪80年代期而90年代初包括埃森哲国外管理咨询公司举登陆国极地促进了行业发展。
据不完全统计00年有上市公司聘请管理咨询公司而00年这数达到8增幅9%。
主持人那按照国人这传统观念这管理咨询公司它是比较空泛像按照国人说法有人说这就是空手套白狼公司它既不制造硬件也不生产软件那么就是完全靠这些人靠脑靠思维方式和他嘴皮子生存公司所以国人对这方面认识也有循序渐进程是吧？
李纲是其实我们产是我们所积累验和知识库二是我们人这些东西实际上是有虽然你看不见摸不着但实际上它是非常有价值产所以就并不是空手套白狼对不对但是就是说我刚刚讲对这东西认识程是分几步走。
李纲我想我们是有定调整比如说刚进候我们主要战略是我们跨国公司客户我们所提出就是不论你哪里包括国我们都可以给你提供样水准所以当我们开始几年战略是这样种战略逐渐地我们调整到二步战略就是说我们要开始国企业因我们任何国埃森哲任何国从初期到逐渐成熟必须要有地客户所以那候话我们所用战略是就是如何把国外先进管理理念方法流程带到国和国实际情况进行结合使它地化能够国用那么现发展到三阶段就是我们不光要做咨询我们要提供外包我们要国进行些规模信息系统集成项目那么连我们这信息技术心就是要这些规模信息技术集成项目做。
越越多国企业参与国际竞争他们要引入和建立国际领先管理理念和方法；越越多外国公司进入国市场他们要寻适合国土地上发展策略。
埃森哲也将开始拥有广阔用武地。
主持人其实据我现了国些跨国咨询公司到国也因化背景不有候发展也受到限制所以些公司就采用了方式就是与国些企业合作那么埃森哲会不会走这条路呢？
李纲我不能完全排除这可能性但是我想我们任何国我们发展基上都是靠埃森哲己就当地逐渐地地化用地人才但是又使他们手里面有我们全球些和知识所以我们般都是以这种方式发展当然我不能说国我们就不能够寻其它方式当然些具体咨询项目当我们常常会和些专业地公司有些合作他们可以是我们项目组部分这事儿常有。
因我们有候会要些专门知识那么我会带入些地专业性咨询公司专业公司。
李纲非常重要位置就是说比如说我们看全球这些国把它看作不几块市场北美也是块很重要成熟市场比如说欧洲是块很成熟很重要市场整亚太地区是相对新兴市场但是我们感到亚太地区国日韩国是三块我们战略心国亚太地区作我们全球发展主要区域里面是重心。
据统计世界各国咨询业产值平占国民生产总值%发达国达到3%。
世界500强企业有50%拥有己长期合作国际著名咨询公司00%接受咨询。
主持人埃森哲它是世界知名五咨询管理公司可以说你们这行业高处了那么埃森哲心目当竞争对手是什么样？
李纲我想我们从全球看包括国我们绝部分竞争对手实际上就是这些跟我们类似跨国咨询公司。
李纲就像我刚刚讲整市场有四至五千亿美金市场是非常两三年当我们看到了很多收购和兼并我们感到几年当这趋势还会继续因现客户也比较聪明他希望能够得到从咨询公司能够得到比较全面所以他也就是会做比较多挑选希望像我们这样些咨询公司能够提供全面并且实际上没有几是这样咨询公司所以我们发现些型咨询公司逐渐地被收购和兼并那么这是趋势。
主持人那如用句具体话概括埃森哲国目标会怎么说呢？
方面呈强劲增长态势；另方面竞争也日趋激烈。
适应新期发展国际管理咨询公司拆分、购并、改名忙得不亦乐乎而国像北纵横、新华信等土管理咨询企业竞争也脱颖而出。
主持人其实国也有些咨询公司比如说像北纵横和新华信等等那他们会不会给埃森哲国发展也带定竞争？
李纲我们还没有碰到但是我不能说以不会碰到但是我们观直这样就整咨询业市场从全球讲起就我讲咨询业市场是包括管理咨询信息技术集成以及业或者信息技术外包这块全球市场概有五千亿美金每年没有公司是全盘吃能够吃得换句话说就是我们这些国际型公司每也只是拿了块那么每国都是样不管你是成熟也新兴也其实都有很多机会给所以我观不是说有了你我就没有饭吃或者有了我你就没有饭吃都有己特长都有己这强项公司有公司强项公司有公司强项所以这市场我感到是非常我不认这市场就是说我有了你就定没有不是这么而是说这市场有足够。
主持人其实对国这些公司讲他们也是刚刚起步那么给我们见这些公司如想更地更快地发展他们要怎么做？
李纲我想我没有药方。
主持人给建议？
李纲我想这关键是什么就是说每这行业公司要地定位这是关键你是定位成某专业领域或是某、几工业纵向里面这特长还是我是横向我是到底是做高端市场公司还是做型企业每咨询公司关键是要定位清楚对不对因没有公司可以全做多见错误就是什么都得做什么都要做那这话就会使有限分散到所有行业或者所有领域当。
所以我想应该讲这题目是很题目所以我脑子想到其实就是这么样是怎么管理角讲起有很挑战二就是从身靠什么竞争上面应该要想想如何有主知识产权。
访谈观。
、国管理咨询公司正面临国际化竞争定位问题对企业长远发展至关重要。
、业与咨询业相渗透正成行业新发展趋势。
盟还是兼并 360慧聪 00303 分散是目前国多数行业（少数垄断行业除外）亟待问题。
产业集和交易约束都很低每行业参与者如江鲫但绝多数企业规模很产业价值链拉得很长。
分散结是无法形成规模效应严重影响国企业营效率和竞争力。
办法是加强企业协作和整合。
以现阶段状况看战略盟（rg ll）比兼并收购（rgr q）更适合国企业情况更现实也更易操作。
战略盟多没有关加盟企业地位平等独立运作并且有定限。
兼并收购通常是两企业从到组织完全融合操作难很。
由可以快速实施又有相当灵活性合目前企业重速和控制成要如今战略盟已成企业优势补、拓展竞争地位、超常规发展重要手段。
当前众多国企业处型期、产权不甚清晰、治理结构不固定情况下盟尤其是种可取手段。
战略盟能企业带新客户、市场和信息；有助企业专身核心能力做己擅长把其他业交给合作伙伴做；能提供种机制使原相竞争企业进行合作达到共目标。
相对部增长或外部并购等企业发展模式盟明显优势能以较低风险快速进入新兴市场避免了兼并收购可能耗数月乃至数年整合程。
埃森哲对全球0跨国公司调表明997年到000年型国际型企业参与了多达77种不战略盟。
战略盟产出已占到这些公司市场价值6%～5%而对其企业说到00年预计战略盟产出更可高达公司市场价值0%以上。
战略盟举措可能超兼并收购今0年成企业交易主流。
到00年全球发达市场与战略盟有关生产和产出价值可能达到5万亿～0万亿美元。
盟实现形式多种多样。
下图根据限长短和整合程深浅排列出盟所包含各种选择。
图纵轴表示盟限横轴表示整合程。
根据所行业和身情况企业可以择其适者而行。
走向产业盟道路并不平坦也存不少陷阱。
原因往往盟走入了误区。
与其说盟是姻不如说是外交。
很多情况下盟看起确实与婚姻有若干相似处数年双方起开展日常工作合作往往是排他和双边。
无论是企业还是国盟其出发都是满足正当我利益。
盟是通讲实际安排满足各方我利益寻新规模、技能或定位以确保合作各方地盘不受侵蚀击退共竞争者或者将业推向新领域。
以追我利益主外交行有会导致竞争者协作但其不可避免地会产生诸如泄漏技术和策略、客户流失等风险。
如处理得当可将种风险控制很程。
以技术泄漏例了避免损失贡献技术方可以采取以下些措施清楚界定技术所有权；将数项技术捆绑起使其很难被分；把技术装入“黑匣子”使其不能被破。
与兼并整合不盟要是产业链条衡和制约。
般说收购兼并整合强调速。
可怕情况是兼并完成但长期双方业不能合体貌合而神离。
盟企业基实力确定谈判地位整合效取各方带入盟能力能够形成共赢价值。
根据和价值调整盟管理方式。
埃森哲调发现5%受访者认合作伙伴对投回报分配方式产生分歧是盟失败常见原因68%认失败对投要理混乱70%人认合作伙伴其他领域紧张关系是导致盟不成功原因。
不言而喻管理短期市场营销盟绝不管理价值0亿元人民币合企业管理模式受目标、合作者数量、历史关系等因素影响。
清晰盟部职责定位并制定详尽细则确认各级管理层要什么信息信息何处如何主动地管理信息流。
要以合作双方部业单位指标相对照考核盟效率。
盟观念和能力不应该只少数精英所掌握而应该渗透进组织各级管理层。
企业应该有手册、流程、核对表等工具确立规方法把成功盟所要步骤步步地详细列出。
应该建立信息系统全盟围传输这些工具和验。
虽然战略盟是有效举措但合作形式和操作细节必须清楚消除可能产生误区才有可能取得成功。
信息世纪易 埃森哲咨询公司专题研究组 如何医治预算绝望症? 埃森哲公司（计算机世界） 今天剧烈动荡济环境企业战略规划再依赖工业济代传统预算制订方法必将导致其失败命运。
然而也有许多企业运用信息技术手段采用高效灵活预算系统把那些陈旧作业方法远远抛脑从而达到改善企业绩效水平提升股东回报目。
人人知道制订年预算是件劳命伤财苦差事。
综观企业各项工作耗费人力和物力莫。
根据k Brkg & Rr公司份调年收入平达0亿美元企业每年制订预算上花费人工就高达5万人天而些型企业花费就更多了往往长达半年久。
更有甚者有公司甚至耗费两倍制订预算其程漫长、流程繁复用无穷担词形容实不。
然而即使花费如巨额、人力和财力只要制订出预算能够产生实际收益那么企业或许就谢天谢地了。
事实上打心眼里不满就是企业财主管们因实施卓有成效预算变革成他们关头等事。
其有代表性莫通用电气公司近刚卸任退休首席执行官杰克·韦尔奇。
这位久沙场、素以坦率直见闻名领导者说道“这是美国企业痼疾……事实上预算制订已沦人们追效益化游戏。
企业想方设法从员工身上得到少东西因人人都己争取更低指标而讨价还价。
” 高层绝望。
产生如情绪是不难理。
更令人苦恼是预算不仅没有发挥其支持企业战略规划应用作用相反往往扮演着挖墙脚破坏性角色。
那么现行预算制订流程根弊端究竟何？企业能否对其实施卓有成效变革？抑或预算制订根没有存必要应予以废除如结论是这样话又何以取代它应有作用呢？ 00年季英国克兰费尔德管理学院企业绩效心与埃森哲财与绩效管理业部合组建了研究组就全球围企业规划与预算制订现行作业方法进行了全面调研。
组成员广泛研究相关学术和理论献基础上采用了研究与调相结合方法。
他们抽选不行业5全球性企业进行访谈访谈对象企业高层管理人员行业覆盖围包括金融业、能业、航空业、汽车制造业以及电子业等等。
而合组研究目就确定企业规划与预算制订佳作业方法。
基础上考、证明有效预算制订与增加股东回报这两者是否存着必须系。
它切切实实关乎企业能否领先业界平水平获得良营绩效。
9世纪以伴随企业发展历程传统预算制订方法已成企业运作成规定式。
那就是定期制订预算以确定企业阶段运作成、预测收入。
般而言预算制订遵循着种上而下流程 先由总部向下属各部门及营单位发布揽子预算方案并辅以各种亟待填写表格及要完成销售和营业预测。
填表人着忠实态填表格返还原处。
接着通常是段讨价还价边是总部要作出预算调整（即少花钱多增加销售）而另方面各营单位通常是怨声连连诉说苦衷。
双方纠缠不清轮预算方案发布起这种情况往往要持续几周有甚至是数月上下才能达成致结。
听起似乎还是满合乎情理然而事实根并非如。
要论传统预算流程种种弊端我们可以数落出十几条。
今天许多企业所广泛采用预算与规划体系原是工业济代产物。
工业济特是较静态易人们所理。
而面对如今激烈动荡济环境再依赖商业模式长期而成不变计划辅以陈旧应付账款程序必然造成其失败命运。
导致传统预算流程滑向危险边缘有多种原因。
其就它忽视了战略规划作用结必然造成人肆破坏。
该公司亟待推出种新药市场潜力巨。
战略规划结显示只要有足够生产能力和营销支持新药推出将能提升公司50%年收入利润增长70%。
可是新药上市即告出师不利。
原因何？原推出新药战略计划公司营业预算制订程迷失了方向。
销售预算编制人员认主持战略规划工作事们对新药前景乐观因他们把销售预测削减了50%。
生产部门人员认销售部做预测简直是白日做梦所以他们又将预测数打了对折。
财部门研究再把预算砍了块。
结产品推出战略规划人员要新药具备生产能力仅剩0%。
而新药推出6月正如他们预期那样市场量猛增。
不幸是新药供应严重滞供短缺竟高达四至五倍折合公司年收入造成机会成损失约00亿美元。
再有就是公司丧失了次向华尔街证明己机会也就是说公司可顺利达成其战略规划与预算紧密整合而公司实力展示将带或许就是股东价值提升。
作研究项目部分容合组还向6投银行及评估机构30多位分析师提出了这样问题工作当面对调研对象他们究竟采用怎样评估方法？回答是他们非常看重企业制定与实施战略能力。
有85%人对企业战略实施能力评价是“非常重要”。
不分析师们也致认从战略规划与预算制订上看企业提供信息“普遍质量低下”。
创新性预算方法。
那么面对如陈旧迂腐、而又不堪重预算制订方法面对其常常导致破坏性企业是否另有蹊径可寻？
回答是肯定。
有些企业已完全摒弃了传统预算制订流程。
例如lbk银行就采取了种分行绩效比较表。
每月该银行都要逐对各分行员工人利润率做出考核然整机构部进行广泛传。
对那些达标分行增加部分利润将划出3比例按员工人数平加入人养老基金。
再看看福特公司例子？苛刻、缓慢预测制把人们拖累得精疲力竭。
按规定每年由总裁室发布预算通知层层下达。
基层由低级理们做出预测然再耗废力地逐级上报层层审批。
高层主管人员要等待漫长才能看到关键数据例如年计划推向市场车型种类等等。
基上述情况福特公司引入了套名@（闪念财）系统。
通系统下而上各级主管人员可随调销售收入和产品设想计划真正做到了随输入随看。
因节省了外成削减或许也相当可观。
然而有可以肯定福特公司也lbk银行也成功案例并不少见。
但是毕竟没有种普遍适用预算模板以便其他企业拿加以运用。
原因是不行业企业要极具差异性外还涉及企业规模及其他考虑因素。
不我们研究结明确指出把预算流程割裂开单独运作做法是错误。
成功就要企业将其视更围作业程序整合部分容加以对待包括战略规划、绩效报告和目标确定。
科学预算四原则。
而要对上述职能进行有效整合还要企业进步遵循如下四基原则。
速 首先要彻底抛弃预算制订依赖电子表格做法。
因这样做涉及诸多烦琐勤协调工作降低了流程速少说也得耽搁数天。
今天新型络工具运用有助削减行政开支节省管理层投入和精力样能够提供多年由电子表格手包办数据信息。
思科系统公司采用了种共用数据库方法这无疑推动作业整合这股潮流更向前跨进了步。
该公司每购并新企业都要鼓动对方采用与相财系统哪怕将改换较新系统版走回头路也所不惜。
原因是采用共系统易全公司围实施数据整合。
因公司就能确定每天财健康状况。
事实上思科公司只短短提前发出通知就能迅速完成“虚拟结账”。
准确性 传统验告诉我们调整预算流程窍门就是越少人介入越这样就能节省管理层和精力。
因许多企业将部分预算工作交给财人员完成。
结如何？这样许多真实反映企业计划、卓有价值细节信息遭到遗漏例如企业推出新产品数量等等。
面对瞬息万变市场环境只有那些当事理们才具体掌握着新动态情况。
而道就让更多人参与到预算流程不上要给予定限制。
德国电信公司就是这样做。
以前公司约要依靠80位高级理提供预算数据。
它们终明白如让所有理层共800人起参与到预算流程就能获取反映公司实际情况更准确信息。
听起似乎没什么不了其实不然。
公司改常规没让理们填写长达50至50行预算表格。
相反只要他们提供0项数据信息包括推销电话数目、新客户数量以及促销活动次数等但按要每月报告次。
显然要管理这样庞预算流程就要企业适当地运用信息技术手段迅速完成数据收集与整理工作。
主人翁精神 责规划与预算企业高级管理人员应对营绩效起全部责任他们报酬也应与挂钩。
例如英国石油公司高级管理人员薪酬要看是否完成合规定绩效指标而定。
而这些指标设定随美孚、壳牌等业其他重量级竞争对手绩效情况做出调整。
协调致 对策者人而言要持续不断地做出正确管理与投策从而取得整企业协调致。
了达到这目就要激发起他们斗志建立强有力目标确定和绩效报告流程还要助理层管理人员也能得到恰当激励从而确保他们不层面上样做出正确策。
外目标确定也样至关重要。
只有这样才能确保劲儿往处使。
其实关键更多地人员绩效而非规划流程机制。
他们既要有勃勃雄心又必须明确沟通方法将目标清晰地传达给实施者。
外他们还要取得定平衡。
也就是说财评估并不是惟手段还应包括各种具体运作评估可能话还要考虑竞争对手状况或者进行其他基准比较。
该公司采用了种新型规划方法共分四层次 即高层财税规划、目标确定与绩效管理、固定成控制、项目与投规划。
基高级管理层对企业战略与营目标明确认识该公司对绩效优异员工采取了积极激励措施。
公司还完全依赖员工做出收入预测每季耗仅3至天只占原预算方法所人力5%。
再有就是新型规划机制实施使公司能外部环境发生危机情况下迅速做出重新预测。
理由很简单预测程完全合员工身愿那么再讨价还价不就是多举吗？
总上述四基原则企业要牢记心。
只有这样才能摆脱传统预算方法劳命伤财、累沉重种种弊端消除其带破坏性隐患才能做到理清头脑轻装上阵。
而传统呆板预算作业方法必将那些重企业整体战略、灵活而高效预算系统所取代。
无论管理人员还是普通员工企业部无处不传递着样信息我们目标是竞争赢得胜利而并非玩场“预算游戏”。
专访哈佛商学院副校长 ( 日期编者按】谈咨询业前途 , 8 003 93 Z 5月8日报道 评论哈佛学商学院份工作报告追踪调了信息技术咨询业发展历程并对其进行了预测。
该报告作者Rr l教授和哈佛学商学院高级副校长Lrr Bg接受采访谈了他们感触。
问你们研究指出上世纪80年代计算机以及90年代因特是引发咨询业飞速增长契机。
你们认近0年是否会有三次浪潮？
答近0年主计算导火是“计算机计算机”通讯。
0年将有多达60%计算机通讯是计算机计算机。
计算机－计算机模式将极地加快商发展步伐。
譬如端到端供应链可以通售货计算机直接与仓库计算机相连接而实现然再与生产商计算机相连。
而生产商计算机又可以直接和供应商计算机相通讯。
外计算机计算机通讯还可以跟踪物质并且调整物流系统动将产品配送到要地。
能谈谈推动咨询业发展动力吗？全球化对又有怎样影响呢？
推动咨询业发展有诸多因素。
例如波斯顿咨询集团和麦肯锡（K）咨询公司提出了套独特概念模型助筛选实施商业行动计划。
创新和复杂性是二驱动因素。
r咨询公司、现r公司复杂计算机应用程序设计及编码程提供专见。
和bl公司都开发出了专用软件包。
三驱动因素构建高水准专业基础对特定公司而言成是比较昂贵。
例如计算机安全咨询就要很高专业知识因而很少有公司能够己部以低成进行维护。
通向众多企业提供类可以使其维持核心竞争力并且使企业该领域立领先地位。
四因素是多数企业实施程所带流程及行上变革。
信息技术不仅是门新技术。
了实现价值企业必须着力结构、化、人员、流程、领导等层面调整。
咨询业曾热衷整合各种诸如企业计划（R）和客户关系管理（R）等系统匆匆上马；其次是诸如BR类改善管理；三诸如000千年虫问题；四开拓诸如电子商等新领域。
当今谁是顺应变化潮流成功者？他们成功诀何呢？
现超半数预算都投入到各种形式计算当。
事实上上世纪90年代发展咨询业仍然处调整重组阶段。
埃森哲已芝加哥外建立了称作 rl教育培训机构旨加强其专业人员技术交流并且其技术人员提供种先进工具助获取所知识。
另种情形是产品公司其己顾问人员、独立咨询人员、客户技术人员进行认证和培训。
微软、以及vll就是类公司例子。
对咨询发展有何看法？
尽管这种变举步艰但是我们还是可以欣喜地看到这些新动力正开始浮出水面。
直到近才出台了B公司项操作系统业事实标准以及使用BL进行应用开发事实标准。
上世纪90年代末新应用开发几乎全部被软件包实现所取代。
而且络化及因特推动着基B标准基础架构向以开放标准特征环境演变。
与结构通层次发展以及应用编程接口（）而更加简约、功能更加复杂。
管理咨询更是项复杂要提供战略方针及实现策略以避免因能有效实施管理而对计算战略优势认识不足。
外衡战略机会和功能实施程还存着对行业发展面影响力量。
譬如R及BR项目目前已降温。
然而外购仍然是种普遍做法各公司有了验积累就能够独立行事而不像从前那样跟外界亦步亦趋。
理人们对信息技术、商、组织潜能、义及设计其身基础构架有了更加深层次认识。
有许多力量刺激新。
安全已很快成普遍问题。
因特亚洲和欧洲将迅猛发展。
如生物信息及信息通讯等新应用催生新咨询领域。
而且二代因特标准采纳也必将产生深远影响。
咨询和任何其它产品及样会产生身。
将咨询业要场深层次变革。
通变革以及培育市场咨询才得以变革并赢得发展机会。
咨询这种领导及适应能力是其保持旺盛生命力重要泉。
运营理人从你们研究能够有何启发？
我想运营理从有许多可借鉴处。
许多业职能领导对开始熟悉许多专对战略及商业价值也有力更多认识。
具备这种能力组织比那些依赖外界观整合公司具有明显竞争优势。
发展速是和多数企业其它技术、市场、竞争力速相对应。
这对那些面临着实施新功能重任运营理而言样重要另外他们还要构架做准备。
现业已形成环境具有定复杂性因构建基础构架以及整合应用软件要特定专业知识而这常常只是咨询公司才具有。
优秀运营理会确保其组织有能力从商所提供林林总总特定功能挖掘其价值并高效实施。
整合企业架构应该有相当数量单位部专和用户参与。
埃森哲、康柏及r為世界經濟論壇 提供嶄新無線網絡方案 二零零二年二月四日 埃森哲（r）、康柏及 r 為世界經濟論壇年會提供嶄新無線網絡方案方便與會人士相溝通。
年會議於美國紐約舉行約有二千多名世界各地政經領袖出席共商如何加強國際間合作。
參與為期五日會議政府、商界、非牟利機構及教育界領袖可透過 v （Q k ）及 Kk 資訊亭享用設於會場內無線網絡保持緊密聯繫。
以往世界經濟論壇瑞士 v 舉行今年首次選擇紐約為會議地點並環繞六個於九事件後擬定議題。
年會議於月三十日至二月四日假lrr酒店舉行主題是「Lr rgl V r r r」旨加強國際間合作對抗貧窮、疲弱經濟及國際衝突等全球面對問題。
世界經濟論壇資及知識管理總監 r r 表示「年議題使會議變得更複雜因對資訊交流及統籌要更加殷切。
我們很高興得到多個首屈指策略性夥伴所提供尖端技術完全滿足了我們要。
」 由於今年會議有多個於時間舉行環節因與會人士首次要透過串流影像功能收看能親身出席環節精華片段。
今次應用到技術包括高保安性無線局域網（rl L）技術、具備更多動功能和能處理龐內容量 v。
是項由三夥伴公司所提供先進無線網絡方案使與會人士能透過保密網絡即時掌握新消息、和其他與會代表保持聯繫或利用各種無線功能突破傳統商業模式。
每日隨時更新資 v 乃是已預載 r® ® k 軟件及埃森哲應用康柏 Q k。
世界經濟論壇無線網絡以康柏 rL 伺器及康柏無線存取點為核心並由埃森哲及康柏負責實施及系統支援。
外資訊網絡包括約五十個由埃森哲設計及建立資訊亭（Kk）而每個資訊亭設置了 r 作業系統及運行 Klk 務康柏 v 桌面電腦。
每部 v 已預先輸入各項世界經濟論壇必資並可更新個人化資。
每天於會議舉行期間主辦單位會按時更新支援無線網絡康柏 rL 伺器上資並動下載至 v 上。
與會人士只利用 l 筆即可透過訊息系統收發電郵以及即時存取已註冊人士履歷及相片、個人化日程、新會議程序、曼克頓訪者資及突發世界新聞。
v 無線方案利用 vG®, 屢獲獎項流動企業軟件。
vG B rvr 軟件能支援無線及離線接駁使流動用戶即使沒有無線接駁時仍能檢視及更新重要資訊以及無線及離線存取間暢順轉移。
美國康柏電腦公司主席兼行政總裁 l ll 表示「現今環球經濟環境下進行商業及個人交往時間與地點已不再重要。
雖然員工與消費者分布全球各地且流動性高；但透過無線聯網他們仍可保持聯繫。
人們可隨時隨地網上進行買賣、學習、通訊和玩樂。
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」 r 主席兼首席軟件建築師比爾蓋茨稱「r 因應世界經濟論壇實際要而身定做 k 平台充分顯示出具創和靈活性軟件可幫助決現實世界問題。
r 、埃森哲及康柏是次合作展示了先進技術如何令世界各地領袖透過各種設備隨時隨地存取所資訊。
」 埃森哲營運總監 v 表示「埃森哲直為客戶提供具創方案今次合作亦不例外。
今次與康柏及 r 共設計應用滿足了世界經濟論壇獨特資訊及通訊要也正顯示我們如何利用先進無線技術為這班重要流動行政人員提供極具創方案。
」 關於埃森哲（r） 埃森哲是全球領先管理和資訊科技顧問機構。
埃森哲透過其策略性聯盟及強業務網絡不斷提昇諮詢顧問與經營外包務專業能力並提出創新務以協助各行業客戶迅速實現長遠目標。
埃森哲全球四十七個國擁有超過七萬五千名員工該公司截至二零零年八月三十日會計年營業額高達十四億四千萬美元。
埃森哲網為 關於康柏 美國康柏電腦公司是九八二年成立全球企業科技及方案供應商翹楚。
該公司從事軟件、硬件、電腦方案和務設計、開發、製造和推廣工作範圍包括領導業界企業儲存及電腦運算方案、容錯業務關鍵決方案、網絡和通訊產品、商用桌面和便攜式個人電腦。
全部二多個國出售。
有關康柏及其產品和務請瀏覽網頁 康柏電腦有限公司於九八九年香港成立有關康柏香港資請瀏覽網頁 關於 r r成立於九七五年是領導全球個人及商業電腦軟件、務及聯網科技公司提供廣泛系列產品和務讓用戶無論任何時間、任何地方、及任何設備可藉著 r 軟件享有更高效率。
r 香港有限公司於九九年港成立辦事處。
關於世界經濟論壇 世界經濟論壇（以瑞士日內瓦為基地是個致力改善世界狀況獨立組織。
世界經濟論壇資金來千世界知名企業以企業運作方式為全球公眾謀經濟增長和社會進步。
世界經濟論壇為商界、政界、學術界及其他範疇領袖提供合作機會共商議和協助決全球關重要事情。
世界經濟論壇成立於九七年是個公正非牟利組織不會偏倚任何政治、黨派或國利益。
世界經濟論壇於九九五年獲聯合國經濟及社會理事會頒發G顧問地位。
關於 k Q k 是採用 平台 k 為遠離工作桌客戶提供存取重要資訊佳方法並擁有高靈活性以滿足現今繁忙流動生活模式下個人要。
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關於 vG 技術 vG 流動企業方案將業務程序動化、改善公司與員工和客戶資訊交流從而提升業務效率及與客戶保持更佳動關係。
vG 方案包括專為建立及調配企業應用而設佳流動軟件平台、可靠客戶關係管理、供應鏈管理及個人資訊管理等流動企業應用以及協助制訂、設計和實施端對端流動方案專業務。
備註 r 及 為 r r 美國及或其他國註冊商標或商標。
提及機構及產品真正名稱為有關擁有人商標。
q 及 q 標誌是 q r lg Gr, L 專利商標。
新聞稿內所提及產品名稱或是有關公司商標及／或註冊商標。
載有與風險、不穩定性及假設相關前瞻性敘述。
所有事實敘述以外敘述可視為前瞻性敘述論。
風險、不穩定性及假設包括lkrq 合併不能完成可能性或兩公司可須更新交易內容以取得規約批准或於所建議合併完成前兩公司業務受下列影響不穩定性、某些產品及務銷售市場發展如預期、等產品及務發展如預期規劃、 q 與 lkr 能將客戶過渡、能成功執行整合策略或達致預期計劃、其他風險敘述 q 及 證券及交易委員會（r xg ）報告（包括但不限 0K表格上截至二零零零年十二月三十日q年報、0K表格上截至二零零零年十月三十日年報及其後存案報告）。
如任何等風險或不穩定性出現或任何等假設證實有誤則 q 取得結可與 q 等前瞻性敘述預期有所不。
q 對毋須負上責任並沒有向更新等前瞻性敘述。
企业摆脱创新困境条有效途径 借鉴“生物进化”学 008 5533。
□尔斯·利德贝特 不难看到如今许多已稳脚跟企业满安逸现状而变革缓慢视力创新洪水猛兽。
高级理人常口口声声说要改变己步履沉重、向种种弊端。
可他们就是不知从何下手把梦想变现实。
使问题更复杂化是他们往往缺乏变革动力。
型组织摆脱创新困境佳途径就是借鉴堪称世上强有力股创新力量生物进化。
借鉴生物学八原则作指导企业应从身部着手设计出套不断演变创新程序。
原则多样性。
生物界基因随机突变产生生物多样性。
壳牌公司做法是以“子会”这种独特形式助员工开拓思路提出具有潜投价值合理化建议。
由看员工流动率高并非坏事。
事实上与实行终身雇佣日、韩国行相比美国半导体企业高素质青年人才流动率上要高得多。
原则二优胜劣汰。
生物界物竞天择出更有效基因突变。
企业界竞争是定有效与否终裁判。
然而许多组织对新业提案评价标准却与相径庭。
往往也难免囿模棱两可含糊不清；差更是以保护现有常规和巩固已往成功目。
相反创新企业做到公开甄选标准因前景诱人方案设想然会吸引投入这就像硅谷前途远企业吸引风险投样。
只有设想被采纳差设想遭摈弃知识才得以进步。
外人们必须做到有充分信提出己新思路、新想法。
也应做到不因遭到否定就心灰冷。
原则三生生不息。
旦选出方案设想就得要加以推广和延续。
生物进化种族通生物复制即遗传性状基因传递得以世代延续下。
其成功物种都善复制繁衍。
商业组织也传递着相遗传密码只是方式上远不如生物复制那么神奇罢了。
这方式就是把设想化企业新产品、新流程或新行规。
新思想正是以这种方式融汇到组织知识。
因即便原创始人离开了他新思想仍能够得以延续。
而推进这延续程公司或许得指派多方人员整合技术、提供和推动新产品开发。
原则四协发展。
物种只有适应环境才能得生存。
样企业也与周围环境保持着协发展关系。
谁能够塑造环境谁就更有能力发展获得成功。
松下公司通采用与合作伙伴协发展策略举确立了V 录像标准。
它做法是准许其它消费类电子企业免费使用V 技术从而扩了技术传播面拉拢了可行开发产品竞争对手。
对营补产品供应商说松下公司举也做出了积极姿态。
松下公司做法颇见成效。
然人们对使用V 产生了惯性依赖。
由松下公司与其合作伙伴协发展V 理所当然地成了行业标准。
原则五破除传统桎梏。
如物种行僵化不能我调整那么旦环境变化便难逃灭顶灾命运。
成功企业发展形成强有力行规和程序这些规和程序又随投入和褒扬得到强化。
当环境发生突变由沉湎昔日辉煌企业难以作出我调整适应新环境。
瞬息万变环境昔日核心优势很快便成了企业核心桎梏。
企业必须做准备有计划地发动场“破除传统桎梏运动”从而揭示出支撑企业营模式隐含观念和假设。
而这通常说就味着把企业传统智慧拿出公开接受年轻员工或局外人质疑。
原则六分化。
伴随气候变迁生物界便会发生骤变譬如五亿四千万年前寒武纪期多细胞生物体出现。
把这原则套用到企业界也样正确长期增量演变。
会骤然凝聚成势迅猛创新剧变。
而促成这种剧变原因有多种竞争压力发生补性变化、新技术革命和监管体。
制更迭。
也就是说企业既要通汲取多方养分获得持续渐进创新能力也要具备彻底重塑新生能力。
原则七简约性。
得以幸存下物种身设计上都趋简约化。
例如动物了避免行走原地圈身体左右两侧是镜像对称。
这种简约化设计原则杜绝了低效繁复非持续性变种。
成功企业看也遵循简约性原则这明确体现企业价值观上即给予员工创业和创新空。
些具创新精神企业如 、b 、 l r l都采用了模块化结构设计。
原则八剩余能力。
达尔进化论重要论断就是成功生物体都具有剩余能力。
其实生物体和企业组织都样并非是完美分工机器他们进化上孕育着多种可能性。
如动物发展相当完善每肢体或器官只做某件事而且将其发挥到极致那么成功进化几乎毫无可能。
改变性状便会动破坏整机体微妙平衡因没有任何其它部分可以弥补或接替其压力。
完美无缺企业界也行不通。
换言按照进化论观企业流程重组如走向极端是有害无益。
作者简介尔斯·利德贝特是位作兼独立咨询顾问。
他起草了英国政府有关济白皮———《竞争建立知识济》。
该998年月出版。
利德贝特先生还是英国政府“竞争力委员会”成员兼唐宁街托尼·布莱尔首相府政策研究组咨询顾问。
（埃森哲公司供稿） 让宽带成重重加速 00060 6373 摘《人民邮电报》】 发展下代宽带技术可以达到刺激济恢复和增长潜作用这种作用不只局限对通信业和高科技产业影响而是对整济影响。
薛念德（．r）———埃森哲公司国区通信与高科技部门责人对由下代宽带技术与传统技术驱动而形成发明创造进行了比较。
那些发明创造G带了长期增长如铁路、电话、甚至电力。
这些创新有六共特这些发明相关；将人群更加紧密地相连接；它们成了人人都使用东西；它们可以任何地方用普通价格就可以获得；它们成功要巨初期投；这些发明创造都是由主要应用推动。
埃森哲看到量出现开发成确实带动着济增长但是只有宽带技术才具备以上全部特。
历史验告诉我们当种发明创造使用达到0％普及率就会开始以每年翻番速发展。
了让宽带业普及率达到0％也就是通常认起飞宽带供应商特别要开发消费和商领域里对宽带业。
如何创造？这问题目前还得到通信产业重视这产业还集精力提高接入能力安全问题考虑如何降低终用户成。
众市场营销技术不适应这种技术推广宽带技术推广要采用特别精心策划促销方式将力放那些具有早期适应性客户群体上。
由宽带业发展上投是如巨使得政府把这种投看成了有效济干预行动。
瑞宽带普及程非常高而五主要欧洲济共体国如法国、西班牙、英国、利、德国到005年才能达到0％宽带业普及率。
如这些国可以提前8月至两年实现这普及率那么仅仅通信和高技术产业就会产生50亿美金收入这对整欧洲济说具有乘法器作用。
谈到薛念德指出美国人对有线电视或L赞成与反对见差距60％。
“市场开发方面我们要更加具有创。
”他说“做宽带市场营销要调整下宣传重。
目前传输速和价格方面讲得太多。
打比方客户还没有见电视你就味和他们谈电视价格如何如何是不是不合宜？要研究宽带技术引人目特到底是什么？然就这些特进行宣传就不怕客户不买账。
宽带营销宣传要摒弃众市场营销模型对准早期适应性客户群这非常重要。
对他们投回报率与消费者群体相比要高300％。
型企业和电子办公是另具有潜力领域。
80％采用宽带庭至少有人是电子办公客户而电子办公工作者只有5％采用了宽带———但其58％计划采用宽带。
许多被压抑商业发展计划提供了非常清晰、令人信数据。
政府干预将带更利益。
如政府对使用宽带人给予相对低水平税收或对使用宽带公司给予津贴。
薛念德又说政府亦可以通安全络、电子政府和教育系统增加宽带应用。
宣布宽带失败早但如放任流结将使宽带发展程延长。
薛念德认运营商要思考“你如何00年使宽带成你重重？”。
薛念德（．r）先生埃森哲公司合伙人、国区通信和高科技部门领导人管理着支由0多名顾问组成队伍；另外他还责整埃森哲亚洲地区媒体和娱乐业重宽带和数交电视。
摘《人民邮电报》】 如何医治预算绝望症? 著者埃森哲公司0030（摘阳光） 今天剧烈动荡济环境企业战略规划再依赖工业济代传统预算制订方法必将导致其失败命运。
然而也有许多企业运用信息技术手段采用高效灵活预算系统把那些陈旧作业方法远远抛脑 从而达到改善企业绩效水平提升股东回报目。
人人知道制订年预算是件劳命伤财苦差事。
综观企业各项工作耗费人力和物力莫。
根据k Brkg & Rr公司份调年收入平达0亿美元企业每年制订预算上花费人工就高达5万人天而些型企业花费就更多了往往长达半年久。
更有甚者有公司甚至耗费两倍制订预算其程漫长、流程繁复用无穷担词形容实不。
然而即使花费如巨额、人力和财力只要制订出预算能够产生实际收益那么企业或许就谢天谢地了。
事实上打心眼里不满就是企业财主管们因实施卓有成效预算变革成他们关头等事。
其有代表性莫通用电气公司近刚卸任退休首席执行官杰克·韦尔奇。
这位久沙场、素以坦率直见闻名领导者说道“这是美国企业痼疾……事实上预算制订已沦人们追效益化游戏。
企业想方设法从员工身上得到少东西因人人都己争取更低指标而讨价还价。
” 高层绝望。
产生如情绪是不难理。
更令人苦恼是预算不仅没有发挥其支持企业战略规划应用作用相反往往扮演着挖墙脚破坏性角色。
那么现行预算制订流程根弊端究竟何？企业能否对其实施卓有成效变革？抑或预算制订根没有存必要应予以废除如结论是这样话又何以取代它应有作用呢？ 00年季英国克兰费尔德管理学院企业绩效心与埃森哲财与绩效管理业部合组建了研究组就全球围企业规划与预算制订现行作业方法进行了全面调研。
组成员广泛研究相关学术和理论献基础上采用了研究与调相结合方法。
他们抽选不行业5全球性企业进行访谈访谈对象企业高层管理人员行业覆盖围包括金融业、能业、航空业、汽车制造业以及电子业等等。
而合组研究目就确定企业规划与预算制订佳作业方法。
基础上考、证明有效预算制订与增加股东回报这两者是否存着必须系。
它切切实实关乎企业能否领先业界平水平获得良营绩效。
9世纪以伴随企业发展历程传统预算制订方法已成企业运作成规定式。
那就是定期制订预算以确定企业阶段运作成、预测收入。
般而言预算制订遵循着种上而下流程 先由总部向下属各部门及营单位发布揽子预算方案并辅以各种亟待填写表格及要完成销售和营业预测。
填表人着忠实态填表格返还原处。
接着通常是段讨价还价边是总部要作出预算调整（即少花钱多增加销售）而另方面各营单位通常是怨声连连诉说苦衷。
双方纠缠不清轮预算方案发布起这种情况往往要持续几周有甚至是数月上下才能达成致结。
听起似乎还是满合乎情理然而事实根并非如。
要论传统预算流程种种弊端我们可以数落出十几条。
今天许多企业所广泛采用预算与规划体系原是工业济代产物。
工业济特是较静态易人们所理。
而面对如今激烈动荡济环境再依赖商业模式长期而成不变计划辅以陈旧应付账款程序必然造成其失败命运。
导致传统预算流程滑向危险边缘有多种原因。
其就它忽视了战略规划作用结必然造成人肆破坏。
该公司亟待推出种新药市场潜力巨。
战略规划结显示只要有足够生产能力和营销支持新药推出将能提升公司50%年收入利润增长70%。
可是新药上市即告出师不利。
原因何？原推出新药战略计划公司营业预算制订程迷失了方向。
销售预算编制人员认主持战略规划工作事们对新药前景乐观因他们把销售预测削减了50%。
生产部门人员认销售部做预测简直是白日做梦所以他们又将预测数打了对折。
财部门研究再把预算砍了块。
结产品推出战略规划人员要新药具备生产能力仅剩0%。
而新药推出6月正如他们预期那样市场量猛增。
不幸是新药供应严重滞供短缺竟高达四至五倍折合公司年收入造成机会成损失约00亿美元。
再有就是公司丧失了次向华尔街证明己机会也就是说公司可顺利达成其战略规划与预算紧密整合而公司实力展示将带或许就是股东价值提升。
作研究项目部分容合组还向6投银行及评估机构30多位分析师提出了这样问题工作当面对调研对象他们究竟采用怎样评估方法？回答是他们非常看重企业制定与实施战略能力。
有85%人对企业战略实施能力评价是“非常重要”。
不分析师们也致认从战略规划与预算制订上看企业提供信息“普遍质量低下”。
创新性预算方法。
那么面对如陈旧迂腐、而又不堪重预算制订方法面对其常常导致破坏性企业是否另有蹊径可寻？
回答是肯定。
有些企业已完全摒弃了传统预算制订流程。
例如lbk银行就采取了种分行绩效比较表。
每月该银行都要逐对各分行员工人利润率做出考核然整机构部进行广泛传。
对那些达标分行增加部分利润将划出3比例按员工人数平加入人养老基金。
再看看福特公司例子？苛刻、缓慢预测制把人们拖累得精疲力竭。
按规定每年由总裁室发布预算通知层层下达。
基层由低级理们做出预测然再耗废力地逐级上报层层审批。
高层主管人员要等待漫长才能看到关键数据例如年计划推向市场车型种类等等。
基上述情况福特公司引入了套名@（闪念财）系统。
通系统下而上各级主管人员可随调销售收入和产品设想计划真正做到了随输入随看。
因节省了外成削减或许也相当可观。
然而有可以肯定福特公司也lbk银行也成功案例并不少见。
但是毕竟没有种普遍适用预算模板以便其他企业拿加以运用。
原因是不行业企业要极具差异性外还涉及企业规模及其他考虑因素。
不我们研究结明确指出把预算流程割裂开单独运作做法是错误。
成功就要企业将其视更围作业程序整合部分容加以对待包括战略规划、绩效报告和目标确定。
科学预算四原则。
而要对上述职能进行有效整合还要企业进步遵循如下四基原则。
速 首先要彻底抛弃预算制订依赖电子表格做法。
因这样做涉及诸多烦琐勤协调工作降低了流程速少说也得耽搁数天。
今天新型络工具运用有助削减行政开支节省管理层投入和精力样能够提供多年由电子表格手包办数据信息。
思科系统公司采用了种共用数据库方法这无疑推动作业整合这股潮流更向前跨进了步。
该公司每购并新企业都要鼓动对方采用与相财系统哪怕将改换较新系统版走回头路也所不惜。
原因是采用共系统易全公司围实施数据整合。
因公司就能确定每天财健康状况。
事实上思科公司只短短提前发出通知就能迅速完成“虚拟结账”。
准确性 传统验告诉我们调整预算流程窍门就是越少人介入越这样就能节省管理层和精力。
因许多企业将部分预算工作交给财人员完成。
结如何？这样许多真实反映企业计划、卓有价值细节信息遭到遗漏例如企业推出新产品数量等等。
面对瞬息万变市场环境只有那些当事理们才具体掌握着新动态情况。
而道就让更多人参与到预算流程不上要给予定限制。
德国电信公司就是这样做。
以前公司约要依靠80位高级理提供预算数据。
它们终明白如让所有理层共800人起参与到预算流程就能获取反映公司实际情况更准确信息。
听起似乎没什么不了其实不然。
公司改常规没让理们填写长达50至50行预算表格。
相反只要他们提供0项数据信息包括推销电话数目、新客户数量以及促销活动次数等但按要每月报告次。
显然要管理这样庞预算流程就要企业适当地运用信息技术手段迅速完成数据收集与整理工作。
主人翁精神 责规划与预算企业高级管理人员应对营绩效起全部责任他们报酬也应与挂钩。
例如英国石油公司高级管理人员薪酬要看是否完成合规定绩效指标而定。
而这些指标设定随美孚、壳牌等业其他重量级竞争对手绩效情况做出调整。
协调致 对策者人而言要持续不断地做出正确管理与投策从而取得整企业协调致。
了达到这目就要激发起他们斗志建立强有力目标确定和绩效报告流程还要助理层管理人员也能得到恰当激励从而确保他们不层面上样做出正确策。
外目标确定也样至关重要。
只有这样才能确保劲儿往处使。
其实关键更多地人员绩效而非规划流程机制。
他们既要有勃勃雄心又必须明确沟通方法将目标清晰地传达给实施者。
外他们还要取得定平衡。
也就是说财评估并不是惟手段还应包括各种具体运作评估可能话还要考虑竞争对手状况或者进行其他基准比较。
该公司采用了种新型规划方法共分四层次 即高层财税规划、目标确定与绩效管理、固定成控制、项目与投规划。
基高级管理层对企业战略与营目标明确认识该公司对绩效优异员工采取了积极激励措施。
公司还完全依赖员工做出收入预测每季耗仅3至天只占原预算方法所人力5%。
再有就是新型规划机制实施使公司能外部环境发生危机情况下迅速做出重新预测。
理由很简单预测程完全合员工身愿那么再讨价还价不就是多举吗？
总上述四基原则企业要牢记心。
只有这样才能摆脱传统预算方法劳命伤财、累沉重种种弊端消除其带破坏性隐患才能做到理清头脑轻装上阵。
而传统呆板预算作业方法必将那些重企业整体战略、灵活而高效预算系统所取代。
无论管理人员还是普通员工企业部无处不传递着样信息我们目标是竞争赢得胜利而并非玩场“预算游戏”。
指出智能战略发展态势当公司把R系统与商智能系统和知识系统合起用使海量客户数据有义候客户关系管理价值才会终浮现出。
埃森哲近期项研究——“改革者优势”——指出两年里接受调（澳利亚）国公司有5%已安装了R系统38%公司计划接下两年里安装R系统。
进步说75%被调公司认商智能和知识管理对战略目标说重要或者非常重要。
亚太地区R销售和财系统00和003年占据了高销售优势。
埃森哲称“接下两年多里般而言公司将继续对R进行投改革者将集关商智能系统。
” 通信和高新技术公司近低谜期遭受打击几乎有半公司都报告说他们遭受了严重影响。
该研究报告指出“对改革者说引进新产品和仅次客户获得和保留”。
财公司热衷商智能知识管理和移动技术调相信这些领域是完成战略目标关键因素。
依照该报告作商业推动者澳利亚公司态上落他们美国加拿和欧洲行。
被调澳利亚企业只有%把看作是产生强竞争优势泉而美国和加拿有5%欧洲有50%企业持观。
美国和加拿改革者赋予了 相当重要性早战略计划编制就对问题进行了考虑把年收入额更多部分花费上。
澳利亚企业执行官们热情不那么高这次包括约600公司调只发现了8热衷。
约63%美国企业期望能够开发出新工作方式而这数澳利亚只有9%。
详情请登陆 知编译rl 密B高薪职位海外迁移计划 B部件显示从006年起它有望通高薪职位海外移迁计划每年节省68亿美元成。
这些件部分用作公司部财参考容显示国位有35年工作验编程员薪约是50美元(包括工和其他福利)而据位了B部薪水平人士透露美国土名相级别编程员薪却是56美元。
相比下国员工薪水不及其美国事四分。
这些公司部件还包涵指导理们如何向属下传达公司上述计划及其可能产生影响等容。
这些容显示B计划将其美国各地数千编程员岗位移到国、印和巴西等薪水平低得多国。
B位发言人日前说公司今年计划将3000美国工作岗位迁往海外但他拒绝谈论明年计划。
这位发言人表示公司今年打算全球围增募5000名雇员其美国土员工数量将净增5000人。
按照这项计划B全球员工总数届将达到33万人99年以高水平。
B目前对外对都尚正式宣布其岗位外迁计划眼下也还不清楚这些部件是否终定稿但这些件上显示日期多是003年月和月。
对《华尔街日报》记者所看到这些公司部件B发言人拒绝发表评论。
像其他高科技公司样B也致力将知识型岗位移到劳动成较低海外地区。
这种海外迁移行动已开始引发这样担忧即那些应当是代表著美国高技术就业岗位也将逐渐流失到当前已垄断了所有低技术劳动国。
这趋势很程上美国公司所面临巨成削减压力。
美国些政治和普通劳动者将这种趋势视对美国就业状况长期潜威胁。
民主党总统候选人对布什政府执政期出现“失业型”济复苏状况提出批评就多次提到这种趋势。
然而也有持相反观人辩称随著高薪工作岗位流失美国又会出现薪水平更高就业机会。
B部件显示该公司深知对其员工而言它海外迁移计划是非常敏感话题。
份指导理人员如何向受计划影响员工传达这消息备忘录上就这样写道谈及公司项计划目切勿太明确“土”、“海外”这样眼切莫使用。
备忘录还说给员工任何面东西都必须先人事和部门目“净化”其措辞。
公司人力部已准备了份推荐使用格式信供理们通知岗位即将被往海外员工使用。
按照这份格式信理们会这样对属下员工说公司番计划不属“行动”(B里“行动“即指裁员)公司会尽量助他们公司其他地方到适合他们岗位虽然公司不能保证会对必要岗进行补偿。
该部门是B全球业组成部分。
效力这蓝色巨人庞全球业员工数量占公司现有35,000员工半数以上。
受到次海外迁移计划影响员工都不是直接和客户打交道人他们每日从事就是编码和B部使用软件编程工作。
按照计划这些编程员工作岗位将从目前美国各地迁往印班加罗尔、国上海和连以及巴西苏麦尔。
B上述这些地区员工会增加多少目前尚不得而知。
些海外编程员将到美国接受数周职培训而责培训他们将是那些饭碗即将被这些受训者抢走人。
对这些培训者而言这著实是件令人羞辱事情。
这也是海外迁移计划所带诸多问题不容忽视方面。
眼见公司所有信息技术业收入增长缓慢B及其他些业公司面临巨削减成、提高利润压力。
B公司首席财长约翰·乔伊斯( )上周公司发布四财政季收益报告说公司003年全年削减了70亿美元成今年成削减规模能维持差不多水平。
他表示电脑行业激烈竞争所导致巨价格压力使得公司利润率久迷不振。
B竞争对手也采取类似举措。
它电脑领域主要竞争对手埃森哲公司(r)近表示公司今年拟使其印雇员人数增加倍至0,000人。
引擎领域龙头公司Ggl上月也宣布公司计划今年印建立工程心这是其业扩展计划容。
对所有这些公司说低成是诱惑。
由B国集团公司开发份B公司部价目表可以告诉我们这种低成可能带成缩减规模是多么巨。
虽然这价目表没有关员工工具体数额但它反映了部门另部门提供收费标准。
按照这标准低级别编程员每计酬50美元。
外这份价目表还显示位具有5年以上工作验国高级分析员或应用软件开发主管每计酬8美元。
据上提到那位熟悉B部运作人士称这样职位员工美国相当“7段”雇员每薪酬是66美元。
有7年工作验国项目理每计酬美元样职位美国相当“8段”薪约8美元。
了B公司计划那位人士称如公司无法其海外软件开发心招聘到足够合格编程员则其计划实行可能会放缓。
他说这些海外开发心B美国客户开发软件工作已非常繁忙。
按B部件所言公司00年和005年与岗位外迁计划相关美国员工遣散费用预计分别达到3060万和70万美元。
件说包括其他渡期成这项海外迁移计划将使公司今年出现900万美元亏损005年成缩减数额将达到000万美元年减少成68亿美元。
理们准备致员工信草稿B建议理们这样对员工说公司举反映了这苛行业眼下所历飞速变化绝无半对你多年出色工作表示不满思。
锻造领导艺术 实践出真知。
从实践验汲取真知灼见对培养出色领导者至关重要。
不这些宝贵品质得并非易事。
组织可以采取以下措施不失机抓住机遇从实践验总结和提取精髓从而加速下代领导者培养。
通常他们临近退休候这显得尤突出。
不当今济环境领导人才发掘和培养已变得至关重要。
伴随和通信技术发展人们生活和工作方式不断发生着变。
因企业对领导者要也随受到重影响。
加首席执行官任期变得越越短即使他们己不考虑继任问题董事会也会将其提上议事日程。
那么现任领导者应该如何培养下代乃至再下代接班人呢？
埃森哲分两组对当今数十位成功人士进行了访谈。
组对象年七旬而二组则不到33岁分别代表老、新两代领导者其不乏商业精英、专业人士、政界要人、学术权威以及军界和非盈利机构首脑等。
“老辈”组成员生不断超越我不断引领企业取得新发展因而赢得世人尊敬。
而“少壮”组成员则共反映出新代领导者希望和抱。
从他们身上可以看到新代领导者知识结构上长处与不足以及某些亟待学习和充实领域。
验与智慧 些深领导者始终坚信这么即领导者不仅要掌握专业知识还要有丰富实践验。
持这种观有美国航空公司前任首席执行官罗伯特·克兰道尔、美国前女童子军队长现任德鲁克基金会首席执行官弗朗西斯·赫塞尔贝因等。
他们不认商学院或管理类课程能够教会新代领导者享用生领导艺术。
有趣是对上述看法“少壮”组领导者多也都表示认他们当有许多人毕业著名商学院。
例如福特公司伊利莎白·高和亚马逊公司杰夫·韦尔奇毕业麻省理工学两人都取得了管理学和工程学双学士学位。
他们都强调了岗位实践对学习、掌握领导技能重要性。
然而正如被访者普遍认那样迅速掌握领导技能并不容易。
首先领导验习得并非易事或许相比上代人更困难。
伴随组织日益扁平化趋势管理层级、明确升迁阶梯会减少按传统方式学习领导技能机会也减少。
加上美国劳动军老龄化或更准确地讲战出生代工作年限延长味着领导职位竞争愈发激烈。
虽然“老辈”组成员普遍推崇验价值但他们也指出学会如何从验总结出真知灼见更重要。
事实上这位男性或女性领导者许多都与龄人样有梦魇般沮丧历只是面对挫折和教训他们常常会有极不人生感悟并常常导致他们迥异领导艺术取向。
例如些年纪75至80岁老代领导者历了0世纪30年代济萧条父辈、母辈极失落与强烈不安全感影响下身心受到极压抑。
虽然遭遇了相处境然而我们“老辈”组领导者终成甘冒风险、活力四溢领导者譬如华尔街老手缪里尔·西伯特。
与相似今天络济动荡也迫使批30岁左右创业者早早地退出了风险舞台然而我们“少壮”组领导者正不断努力从破产和失败汲取教训并着手开创新事业。
事实上我们访谈对象有几位已是三次甚至是四次创业了。
领导艺术熔炉。
对实践验讨论引发出两发人深思问题。
首先伴随以传统方式获取领导验机会减少组织是否有可能创造这种机会？其次组织是否有清晰流程和机制切实助领导者学习领导技能？ 通考察成功领导者成长历我们得到如下答案。
我们认人们从实践验汲取真知灼见能力往往是某种独特环境下习得。
我们把这种环境称作“熔炉”。
借用“熔炉”词表示种铭心刻骨、味深长体验往往是脱胎换骨式改造。
我们访谈基础上总结出锻造领导艺术四种熔炉类型。
师徒关系型。
长期以导师教诲对学生具有巨影响力。
对年轻弟子而言尤其如。
不从访谈对象描述我们发现这种师徒关系事实上包含了两要素。
首先是弟子吸引师傅弟子身上拥有某种东西能激发导师兴趣使其容易人所亲近。
其次师傅愿招收弟子。
师傅乐关心别弟子愿不图回报地与他们分享己卓有价值见。
我们发现了这么型事例。
纳撒尼尔·R·琼斯是美国上诉法院六巡回审判区法官。
他民权法领域发表许多重要观。
琼斯讲述了他年轻俄亥俄g段重要光。
正是这期改变了他生道路。
当他 “可走上另条截然不道路”然而是当地位律师使他直接了到50年代美国民权运动幕手。
作那段历史见证人琼斯亲眼看到了民权运动人士制订战略程、亲耳听到他们对身历反思、观察到他们就己争取美国黑人社会地位辩论。
从琼斯这方面看他吸引力表现对导师种挑战即如何把位聪明学青年从城市教育断层拯救出？
强迫反思型。
强迫反思核心价值它当事人提供了探和反思机会。
学教育有可能成这种类型“熔炉”。
尤其它给予年轻人足够充裕和空以便发掘我表现其他形式探新生活方式。
强迫反思还有其他些例子譬如与社会学欧·戈夫曼称“整体机构”相对应些变化形式。
以军队新兵训练营例全封闭环境下受训人员要学习不确定性和面临强压力情况下如何迅速作出反应？如何建立信心？锻炼学员学会如何保持战备状态对周围任何细微信始终保持高警觉。
出生存目或拓展开了周围世界而愿做出尝试。
对迈克·沃莱斯深有体会。
他率先创办了“60分钟”节目并因成B新闻组织和美国记者团体责人。
他告诉我们说二战期战勤从根上改变了他对我和身潜能看法。
置身陌生领域型。
多数人生某些候会识到己正处陌生、甚至是充满敌环境。
然而作领导者我们访谈对象表现出与众不能力。
他们不仅能艰苦恶劣环境生存下而且还能从汲取深刻启示。
例如缪里尔·西伯特向我们讲述了己二十世纪五、六十年代段历。
当她是名华尔街女性股票分析师。
出性别原因她遭到疏远和排挤。
尽管她刻苦钻研勤交际却始终无法真正涉足股票纪圈没有享受佣金权利。
甚至当她直接责股票发售事仍然无法改变这种境遇。
面对逆境她没有逆顺受默默忍受华尔街对女性歧视与不公。
相反她痛下心胆闯入更陌生领域创建了己纪公司成纽约股票交易所位拥有交易席位女性。
涉足陌生环境量新事物、新问题如潮水般涌令人深感困惑无所适从。
然而作领导者我们访谈对象却能做到泰然处不断积累验挥写出人辉煌。
更重要是无论置身何种陌生环境是新地域特还是新化氛围新业形式还是新组织角色与理念他们始终敢不断探新领域推陈出新轰轰烈烈地干出番作。
困扰与失落体验型 人失落尤其失伴会使人情绪产生波动。
但是正如亚马逊公司高级营运副总裁杰夫·韦尔奇所说那样失落感样也能促使领导者以种彻底全新方式更全面地审视己组织。
加盟亚马逊上店前韦尔奇直工厂担任厂长职。
有次名操作工人工伤死亡。
面对情景韦尔奇深深感到生命脆弱而这“产量当头”领导方式下往往遭到忽略。
韦尔奇说“这对我产生了很触动 我认识到终重要还是人生命。
每次出什么事那就不只是季产量能否完成问题了。
” 另外些情况下譬如双亲亡故（尤其是因不得不挑起庭重担或从独面对生活）、失兄弟姐妹或友、破产或事业或重要任上受挫（包括竞选公职）如种种常常会激发人们寻更深层地了我、人际关系以及更广泛社会系。
而这些都能成种催化剂促使人们探人生义培养己更敏锐地从验汲取真知灼见能力。
不人生体验具有稍纵即逝特。
从某种义上讲培养领导者就比激发创新你可以创新所切按逻辑和推理安排流程接下就要靠灵感和运气了味强制和蛮干是不管用。
基上述理首席执行官要认真考虑以下建议。
教导作种有效验传承手段已尽人皆知。
不境迁我们观察发现如今人们接受教导多与访谈对象当年历师徒关系并不等。
要使这种手段切实有效地成锻造领导艺术“熔炉”教导者身首先要乐助人而接受教诲方也应虚心接受。
因教导就必须是种非常性化体验。
教导者要用性化语言简洁明了地表述己观而非以想象方式讲授种领导艺术培训课程。
教导者还要发掘有价值锻炼机会抑或引导学生主动发现和抓住这种机会。
样接受教导人方面要刻留接受他人教诲机会另方面也要认识到教导方式局限性。
维系这种师徒关系要理教导者片苦心以及教导者潜弱。
我们发现无论身技能多么高超出色教导者从不标榜己完美无缺。
事实上他们许多都愿主动向学生袒露己弱、担心和不确定感。
调我们还有机会观察到新老两代领导者进行跨代交流事例。
这种交流结有令人惊讶不已。
例如次交谈我们看到位年长领导者先是滔滔不绝地讲述己历而主动地倾听。
他不仅表现出关学生抒发己见愿望而且还循循善诱地引导他们象龄人样和己共探讨某话题。
量才识渊博、技能高超高级雇员（领导者或其他高级职位）纷纷离职期企业就应认真考虑这样问题如何把这些人头脑关键产传授给下代领导者?。
要使这种学习与交流真正起到效年长方首先要懂得如何循循善诱讲述己历。
要知道关键知识与验往往蕴藏人历却很少能数据库到。
而倾听方则要鼓励、劝诱年长者讲述他们味深刻轶闻趣事。
对不善教诲长辈他们要保持足够耐心。
学习如何学习艺术。
访谈我们得出这样结论尽管许多领导技能可以通学习获得但传统领导技能开发工具和方法并不总那么管用。
领导艺术重要部分不可能通传统途径习得。
然而走向另极端完全排斥课堂培训、岗位轮换、绩效评估等传统手段作用也是不足取。
我们认传统方法所缺失正是锻造领导艺术程核心部分即从实践验汲取真知灼见能力。
因我们建议传统领导技能开发程明确贯彻“学习如何学习艺术”这理念。
以下我们阐述如何实现这目标几种途径。
创造更多机会培养领导艺术并将其纳入明确学习轨迹。
例如越越多组织正逐步推行项目式学习方式通常表现组织团队定限达成明确绩效指标。
但是只有少数企业把项目组织实施作培养领导艺术良机。
利用项目这种“实验田”作用可以助量员工无关乎企业生死存亡环境下试身手锻炼才干。
例如我们有三位事提出了“快速创业”这概念企业实现价值被低估创新成商业化提供了条有效途径。
他们明确指出“快速创业”面临障碍就是缺乏合格领导人才。
然而从积极面看企业启动新建风险实体恰恰提供了锻造领导艺术“熔炉”。
系成年人学习方法上差异创造锻造领导艺术机会。
访谈我们发现每人学习和成长环境各不相切不可把某种学习或教导模式视万应灵药认能以满足所有志向高远领导者要。
组织及现任领导要根据接班人实际情况创造合适领导和学习机会。
当前首席执行官平任职年限呈现缩短趋势。
这很可能导致现任首席执行官全部精力忙当前事漠不关心下代领导者培养更不用说考虑再下代领导者成长了。
然而回顾下己职业生涯具有定性义历成功高级管理者会发现正是这些历磨练和锻造出他们领导能力。
如何培养下代领导者取首席执行官愿。
用亚马逊公司韦尔奇先生话说作首席执行官你可以“冷眼旁观坐等切发生也可亲参与力促成”。
亲参与要现任首席执行官从更长远处着眼不拘泥眼前寻继任者问题要考虑下代领导者培养环境、他们理想、抱和动机。
作者罗伯特··托马斯 (埃森哲战略变革研究所合伙人 兼高级研究员) 沃伦·贝尼斯(美国南加州学领导艺术学院创始人、院长兼商业管理学教授) 编译埃森哲公司贺挺 《上市公司》 (00年二期) 跨国公司创业精神运用模式 埃森哲项调相对而言微软是唯得到各国企业广泛认企业。
但是即便如微软提名率也仅占被访主管总数5%。
而其他知名企业提名率更低其还有相当部分提名国被访对象。
例如和r分别有3提名日和瑞被访主管韩国三星国投比例更是高达00%。
更令人吃惊是还有7%被访主管认目前世界上没有企业真正具备创业精神。
这些数表明被访主管们显然对创业精神含义各持己见看法不。
但是除新兴企业外这里我们仍可归纳出普遍企业所采用5创业精神运用模式战略型企业、灵活敏捷开拓型企业、持续我创新企业、复苏巨人企业和络协作型企业。
他们产生胆战略性举措灵感努力追全新营方式股东创造价值。
他们不愿墨守陈规常常以打破传统行业准则方式获得领先竞争优势。
由这种风险事业以实现全新价值形式目标所以通常就要不类型人才和各种专长。
但是领导团队身必须首先具备创业精神必要特质。
创业精神对整企业至关重要但是特别强调公司管理心具备必胜信念和创造力。
管理心高关公司发展战略远景由公司跨入新营领域关乎企业发展前途因实施能力就显得尤重要。
了抓住新发展机遇战略型企业目标通常是脱离母体企业围绕全新价值体系创建新企业建立与母体相径庭组织结构和企业化。
例如法国公用事业和媒体公司Vv就是很例子。
还有英国皇苏格兰银行该银行旗下拥有突破传统营模式上保险分公司r L。
近人们看到许多老牌型企业也不甘寂寞纷纷推出被称“新济”营实体分支机构。
例如保洁公司推出新兴分公司还有英国宝诚保险公司gg上保险分公司998年0月启动以已建立起00万人规模庞客户群体000年6月伦敦证券交易所成功上市。
灵活敏捷开拓型企业 这些企业并不那么强调创新产品或开发而是抱着必胜信念以全新方式迅速把企业现有设想推向市场。
虽然少不了卓越创造力和创新能力但是运用形式有所不通常非常强调迅速有效地开发出新业流程、变营方式而非创造全新产品。
样勇冒险精神也是不可或缺但与其他类型企业相比风险性质也有所差异。
企业领导极其重价值创造所有员工满怀成功心竭力有效地付诸实施。
田其营行业当成功地引入己设想依靠身卓越快速实施能力不断开发学习。
摩托车制造领域田首先向雅马哈、rl v等主要竞争对手学习不断从己和其他企业身上汲取失败验和教训随以全新分销模式、对发动机和制造技术创新成举超越了它对手。
然田又把力向汽车制造业不断加速产品推向市场速切实关客户上世纪八、九十年代又次赶超了美国、欧洲和国行遥遥领先。
或许松下并不总能创新前沿但是它素以产品可靠性高、价格低廉、营销手段巧妙而著称与松下品牌紧密相连还有始终高人数筹售。
如今面对市场条件不断变化他们有能力通不断创新开发新产品和并且总能领先对手率先把创新成推向市场。
这些企业领导把握着企业价值取向整企业充满着创造力和必胜信念着重强调合作精神和知识共享。
复苏巨人企业 就不久前这类企业还不人们看作是具有创业精神企业但他们重整旗鼓正努力振兴昔日雄风。
B和壳牌公司就是其两例。
和持续我创新企业样他们多型企业希望通创新成功地实现成市场化。
但是由这些复苏巨人企业正处型阶段因创业行更多地集领导团队当。
只有发挥他们核心领导作用才能推动企业复兴终激发整企业创业精神。
这类企业面临挑战多是坚持不懈、始终保持股创业劲头而非保守种企业化。
进行强有力绩效管理至关重要。
领导们要坚定员工创业信念要继续发挥企业已有规模优势建立型企业思维模式企业入新活力。
确保思路活跃性和多样性非常重要领导们可以通广纳贤才引入新鲜血液抑或通公司部人事调动破除传统行习惯。
络协作型企业 了克传统产业结构和行业营准则种种弊端发扬创业精神不仅限企业体还要走出门参与协作。
而建立创业协作络就要着利惠原则通创新达成共目标。
然而了达成和维护共利益络协作参与者都要面对艰巨挑战包括复杂责任归属和控制问题。
关键要重价值创造并抱有清晰战略和共使命感。
更明确而言协作将成发扬创业精神重重。
价值创造要靠建立复杂和强有力伙伴关系才能得以维系。
能够成功驾驭这些困难企业建立了诸如上采购、技术盟、电子化市场等高协运作营模式。
其就有公司全球上化工交易市场和汽车行业电子化市场v。
创业协作例举不胜举。
通信领域有G标准；还有爱立信、摩托罗拉、k和四方998年月合组建年由松下参股b公司。
空客车或许又是绝佳实例有几国国有和私营济部门参与了投。
30年前这国财团初由法国和德国企业手创建又吸纳了英国和西班牙企业加盟。
开始开发费由参与方共分担了争夺市场份额要他们想尽办法譬如采用共运作方式等。
外了实现运作效率化创始成员还相分配了特定生产和分装任。
面对美国这强对手他们团结起成功地从欧洲予以有利还击如今空客车更是拥有全球航空制造市场半壁江山。
总企业成功没有普遍适用道。
这5种运用模式包含着创业行5特性只是相应各有侧重体现形式也有所差异而针对不运用方法还要领导者身及变身领导角色和领导风格。
（摘数财富 作者埃森哲国区总裁 李纲 ） 采购绩效 举定胜 作者埃森哲公司 发表00308 0607 软件世界 编者按如公司采购费用占到其销售产品成55%那么采购费用每下降%对利润增长贡献相当销售额增加～8%所带利润增长可见采购费用下降对提高利润率有何等巨潜力。
报告名称提高采购绩效四纲领。
出品003年月8日。
“公司如其采购物费用占到其销售产品成55%那么采购费用每下降%对利润增长所做出贡献相当销售额增加～8%所带利润增长。
“国生产企业般情况下采购支出占产品生产成30～70%可见采购费用下降对提高利润率有何等巨潜力。
无论你是准备优化部管理企业还是要提供更高效方案软件厂商埃森哲验谈都值得。
公司如其采购物费用占到其销售产品成55%那么采购费用每下降%对利润增长所做出贡献相当销售额增加~8%所带利润增长。
国生产企业般情况下采购支出占产品生产成30～70%可见采购费用下降对提高利润率有何等巨潜力。
除了降低成增加利润以外采购对企业还有两重要作用。
、采购是保证产品质量关键。
优质输入保证优质产出;。
二、采购是增强竞争力重要手段。
与供应商结成战略盟关系共开发新材强化供应链管理降低库存保证到货及性从而可以取得竞争对手所不能具有竞争优势。
由采购对企业效益有如影响那些采购实践上实行严密管理不断创新与合作伙伴建立起良关系企业无疑赢得业尊重被视采购管理领先者。
目前国多数企业采购管理上还没有成体系管理模式还是粗放管理方法很不利提高企业竞争力。
常见缺陷是没有集采购。
集团公司下面分公司、子公司各设己采购部门相物由不部门批量地重复采购白白地放弃了规模优势。
其二是没有供应商管理体系。
对不重要程供应商没有差异化管理体制;缺乏定期供应商审核制;对供应商成构成、供应商供应商缺乏了。
其他问题包括供应商和存货信息不能共享采购控制通常是事控制等。
要改变这种状况必须建立起行有效采购管理机制。
埃森哲客户提供供应链咨询程和对《财富》500强企业调发现采购绩效优异公司以下四方面有独到处 、 建立统测评机制。
多数企业和责采购副总或其他高层主管对采购业绩各有己评价标准。
某种程上这属正常现象因企业高层管理人员总有些与所担任职位相系具体目标而对不事情有不优先考虑顺序。
很多公司都要应对这种采购评价标准不贯状况。
这方面走前面公司和采购主管使用平衡记分卡（bl rr）评价绩效以便使每人都能够以致样方式理采购信息。
纵贯全公司平衡记分卡助各不业部门调整它们处理业轻重缓急顺序制定目标和期望鼓励有利业开展行明确人和团队责任定报酬和奖励以及推动不断改进。
二、 积极领导作用。
有眼光采购领导件任也是重要件任是确立全局采购策略。
般而言这策略应该围绕企业如何采购物和如何提高绩效水平规业实践、政策优先考虑事情和做事情方法。
其重要是要把采购和整供应链管理结合起。
企业采购供应链管理（rr lr g）是以采购产品基础通规定、定价和定货流程建立企业产品方和供应商业关系并逐步优化终形成优秀供应商群体方法。
三、 创造性地思考组织架构。
采购业做得公司常用组织架构形式是根据类物品划分组织。
这种架构使公司可以全局围聚合采购量并且有利集供应基地。
采购管理平衡记分卡示例。
按类物品划分组织架构也有利采购人员发展深入行业、产品和供应商知识并且学会怎样用种声音与供应商对话。
但是这种方式也有不足处。
例如因要与公司跨不事业部部客户打交道协调和合作可能比较困难。
地处隅用户可能会觉得己离供应商选择和管理流程太遥远因而可能会禁不住想独与外界供应商发展和保持关系。
了应付这种挑战有些公司尝试集发展采购知识例如招标合谈判等这些知识成采购优化心（r xll）。
公司部这些知识能助增加地方用户接受程降低发展关键技能所花和并且有助分散采购环境培养合法律和道德规行。
四、 全企业围整合。
了让有效率、从企业出发采购理念取得优势地位领先公司常常依靠覆盖全企业围采购团队。
这些团队成员包括采购、工程和产品开发代表。
不定期会有财、销售、分销和人员参与。
这些团队起定策略采购优先考虑事项设计物占有成模式发展品种策略并设计供应商选择标准。
对多数公司说采购方面要取得业绩要有改变采购能力愿。
这些方面做出改进其效益是明显。
例如据《市场报》报道河南正龙食品有限公司仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制每周对零配件供应商名称、采购数量、价格公布次。
使实际使用这些零配件管理人员技术部门和工人对不供应商产品进行比较并将见反馈到采购部门。
设备维修费就从每月8,000元降,000元。
美国生产贺卡和其他礼仪产品公司。
其下属机构直是各独立运作缺乏集采购功能。
新采购机制平衡全球战略和地实施提高配合优秀供应商和执行战略采购合质量以及通招聘、培训和提供恰当工具等改善采购人员工作绩效其结是00年该公司节省了300万美元采购费用。
什么是供应链管理?。
它把公司制造程、库存系统和供应商产生数据整合起从统视角展示产品供应链上采购、制造、运输、存储和销售各程相关企业信息流和物流产品供应商与制造企业端到端供应链管理可以缩短传统供应商与企业供销链从而助企业提高了周效率使企业以更低营运成超越竞争对手确保企业市场领先地位。
它直接涉及到整供应链上产品生产、运输、销售各环节物流和信息流管理。
如何能有效地建立和管理通构建企业业伙伴共分享库存、结算等商业数据共进行产品分类和管理。
企业供应链管理系统包括计划管理、供应计划管理和配送实施管理三部分。
计划管理用有效了和管理市场供应计划管理则从如何优化企业角满足市场配送实施管理责制定履行计划安排佳运输和配送计划。
三年 国企业会更富创业精神 国和地区企业创业精神调 编者按 国企业缺什么？ 0年前就有人用创新词回答了这问题从那以“开拓创新”成所有企业化重要组成部分国确实涌现出像海尔、想、L等批走向国际舞台企业但部分企业还身陷传统思维苦苦挣扎。
0年当入世锤音定格多哈上空国已成世界济眼球重要亮国企业也面临着参与国际竞争更挑战。
有人又问“国企业现缺什么？”有权威人士评论国缺乏产生像比尔·盖茨那样具备创业精神企业基条件。
无论0年前还是0年从创新到创业这种思潮看是定国企业命运关键所国政府与国企业是否完全清晰认识到了？ 90年代初期就进入国全球咨询公司埃森哲相伴着国企业走了0年历程。
今年初埃森哲花费巨精力国乃至全球走访了000多企业和政府部门用详细数据提出国企业挺进国际征途创新阻力不仅政府而且企业管理身并且提出了这些问题措施和方向。
这是份诊断国企业国际竞争力报告。
概述 研究报告是埃森哲对6国和地区企业就如何鼓励企业创业精神这重问题进行项3年考察计划新部分它根据对国各行各业约80位企业高层管理人员采访对如何激发国企业创业精神这重要问题进行了详细分析研究。
研究发现国有相当多企业和政治领导人能够全面认识创业精神和高协作精神重要性。
97%企业高层管理人员认创业精神对他们企业非常重要88%认他们企业三年里将会变得更富创业精神。
我们重要发现是只有8%受访者认国人们对创业者持否定态而全球围这比例是%。
但是他们也面临着许多严峻挑战。
很多挑战与埃森哲对其他国调研发现相比如73%高层管理人员认缺乏济和人力是阻碍创业精神得以实现障碍这比例与其他亚洲国和全球围结相似。
不其他许多问题则反映了国当前济发展阶段面临些特殊挑战。
例如企业化直偏重政府导向而非市场导向。
6%受访者认他们企业不愿承担风险这比例高我们研究所有其他国和地区。
另外挑战是认发扬创业精神是少数企业精英事情与普通员工没有什么关系。
所有另外国和地区只有匈牙利企业管理者比他们国行这问题上感受更强烈。
研究发现虽然许多企业领导人现确实已认识到创业精神必须成人们普遍具备种素质但是他们许多人仍然担心这样会失控制并且不相信他们员工具备创业能力。
研究报告我们企业领导人提出了些重要建议以助他们消除这些担心。
许多企业领导者倾向批评政府没有积极鼓励和支持人们创业精神例如79%企业高层管理人员认税担是影响创业精神发挥障碍。
政府毫无疑问应该鼓励创业精神上做得更多。
但是关键问题是企业领导者身应该企业部积极推进化变革以激发创业精神。
对国企业领导者说这是巨挑战。
企业高层管理人员必须成创业者领导人而不仅仅是具有创业精神领导者。
必须制定企业总体发展方向赋予企业员工统框架创造性地工作能力并且要鼓励他们充分发挥其聪明才智使他们和企业能够共受益。
当前国上下对创业充满了极热情然而企业们认具创业精神还是外企业。
对那些有成就国有和非国有企业领导者说他们面临挑战利用有利因素鼓励创业精神整企业部蓬勃发展。
对国成功这是关键。
国企业创业精神现状 多年刀阔斧济改革近国加入了世界贸易组织（）从而迫使国企业必须努力提高己国际市场上竞争力。
与加入适应程相关问题是由国市场开放国企业将要面临更竞争压力。
国企业许多领导人已认识到若要迅速变化国市场上保持己运营商地位并且成国际市场上举足轻重运营商那么它们不仅必须掌握国仍然短缺知识和技能而且更重要是必须他们企业部和整国建立种更具创业精神企业化环境。
些令人鼓舞调结 我们对国企业创业精神调得出了许多令人鼓舞结论。
几乎所有国企业高层管理人员（97%）都认今天创业精神对他们企业发展有着十分重要作用。
85%人声称他们企业鼓励人们要具备创业精神和创造性8%人认企业许多人具备积极创业动力这两数与全球调平数是致。
国企业高层管理人员对他们企业所具备创业精神水平相当有信心79%人认他们企业具有很强创业精神或者相当具有创业精神这数比全球调平数要略低些但是比台湾和香港这两地区要高。
这些管理人员对他们企业也抱有非常乐观态88%人声称今3年他们企业将具备更强创业精神这数高其他国平数7%。
国企业99%高层管理人员认创业精神对社会说是种积极力量这数与全球调平数相致不要高其他亚洲国调结。
这次调我们得到特别积极结是只有8%企业高层管理人员认国人对技术创业抱有消极态。
这数低全球调平数并且低英国和韩国这样国这两国持这种观人数分别68%和70%。
国与其他国比较 然而谈到国人创业精神世界各国所处位置国企业高层管理人员对这问题估计却显得相当悲观。
78被调者只有两人感到国是具创业精神国89%被调者认国人创业精神远远不如些领先国。
因毫不奇怪多数企业高层管理人员（89%）指出今5年他们国必须力弘扬创业精神。
多数人（8%）认国繁荣昌盛将取每人能不能进步发扬他们创造性。
许多国人们所感觉到企业高创业精神与整国低水平创业精神是存差异但是国这种差异似乎特别明显。
毫无疑问国济结构存着某些局限性（比如知识产权不明由地方保护主义而造成市场分散和政府干预多）是导致国企业创业精神不如其他国原因。
当然不产业情况并非千律。
比如银行业、汽车制造业、电信业、零售业和分销业以及化工行业等由加入面临竞争更加激烈所以他们遇到问题。
因对国企业说技术创业显得尤重要因它们将要面对所有制、产业结构和市场重变革。
国政府已认识到通进步实施体制改革激发创业精神重要性而原先这方面存许多问题已很程上得到了克。
然而正如我们将要下面介绍那样仍然有许多工作尚待进行。
哪些国具创业精神？ 我们采访所有国企业高层管理人员都认美国是具创业精神国。
国企业高层管理人员这问题上观也没有什么不不支持美国是具创业精神国观人数要少得多。
被采访国企业高层管理人员7%人选择了美国这数比所有国被采访者平分比6%要低得多（见图）。
日位美国排名二。
接受采访国企业高层管理人员三分强人（37%）认日是具创业精神国而包括其他国和地区所有被采访者持这种观人平分比只有%。
所以有这么多国企业高层管理人员认日是具创业精神国原因可能是两国商贸、地理和化等方面关系非常密切。
连续8年日直是国贸易伙伴并且现国也已成日二贸易伙伴。
000年日双边贸易额达到了830亿美元。
日也是国主要外和技术让国。
实现创业精神障碍 般说与其他国相比国企业高层管理人员可能更加强调它们企业存实现创业精神障碍。
他们认主要障碍有即不愿承担风险和失败税担重缺乏以及对变革和适应变革准备不足。
接受调国企业高层管理人员6%人将他们企业说成是不愿承担风险企业而持这种观全球平数是%这就说明不愿承担风险和失败确实是国企业实现创业精神重障碍(见表)。
回避风险企业化 当问到影响企业发挥创业精神障碍国企业高层管理人员绝多数人都认对变革和适应变革准备不足是障碍。
国是我们调国将这障碍视问题惟国而多数国都将缺乏视障碍。
看国企业高层管理人员认他们企业还没有做承担风险和实施变革准备而是宁愿采取安全稳妥营策略。
传统上国企业化具备更多政治特征而不是商贸特征因国企业高层管理人员行方式往往更像是官僚主义者而不是创业者他们喜欢保持稳定和安现状而不愿创造新企业价值 随着国加入对变革和适应变革准备不足便成了更加严重问题。
正如国有外贸公司理所说那样“虽然国公司与外国公司存很差距但是我们必须采取积极措施缩短这差距并且勇敢地与它们展开竞争。
首先我们必须充满信心；其次我们要有种紧迫感；……我们必须……增强我们企业战胜风险能力”。
被访者认国企业员工缺乏创业天赋能力也是实现创业障碍（68%被采访者持有这种观）。
不这种观存某种相矛盾情况因5%人也指出有些企业员工创业精神太强了以至企业不愿让它员工随从事技术革新活动。
（应该说这种担心不是只有国才有我们发现几乎所有被调国都普遍存这问题） 政府影响 也许令人惊讶是有很分比国企业高层管理人员感到税担太重是实现企业创业障碍接受采访国企业管理人员0人有8人（79%）都持有这种观这比例高全球平数%。
外产品制造商根据其总销售额要缴纳7 %增值税而提供商则要交纳占它们营业额5%营业税。
从全球情况看这些税有些税种征收额并不算太高但是与国香港、马西亚、新加坡和国台湾等临近国地区相比就高得多了。
除了这些税种外地方政府部门还要以难以预方式征收名目繁多“费用”比如地基础设施项目费社区福利费化活动赞助费社会保险捐助费等等从而使企业税担成许多企业实现创业巨障碍。
国企业管理人员也比其他国企业管理人员更加认政府法规（比如就业法或者新商业法）是影响企业创业障碍69%被采访者持有这种观。
能说明这问题是9%国企业管理人员认政府没有采取充分措施鼓励人们发挥创业精神。
这数高被调任何国。
与其他国情况不国企业高层管理人员认只有3障碍对企业发挥创业精神影响比较。
这3障碍是企业员工缺乏交流企业结构和官僚主义问题以及员工赋予革新职责不够。
企业管理人员有%人认这是影响企业发挥创业精神障碍而员工人数超000人企业管理人员有85%人持有这种观。
企业领导者应该采取措施 如说国确实存影响企业发挥创业精神主要障碍那么究竟应该采取什么措施消除这些障碍呢？正如其他国企业高层管理人员样国企业管理人员也将知识共享聘用并留住关键人才以及企业领导者身必须具备创业精神等视发挥企业创业精神有效手段(见表２)。
加强协作 特别值得是国企业高层管理人员将加强协作和建立络视鼓励人们发挥创业精神重要手段。
88%人认鼓励员工与他们工作围外人员建立广泛系是提高创业精神种有效手段87%人认应该加强企业跨部门协作85%人认应该与其他企业建立良合作伙伴关系。
9%人认留住具创业精神人才并且提升他们职位是鼓励企业员工创业精神有效措施这数高全球调平数。
8%人声称他们企业具创业精神员工职位提升比其他人快而全球调平数是60%。
另值得情况是加强创业精神培养和改变聘用人才类型这两措施国企业使用也都超了其他国企业因这就表明国企业特别强调聘用和培养具备创业精神人才。
外部因素 通观察企业外部情况76%国企业管理人员认除对济严格管制是建立创业性企业环境关键。
这两数都高全球平数这表明国企业管理人员已相当程上做了准备以便应对开放国市场所带挑战不他们也担心所有非国营企业要想获得它们所要金仍然存太多困难。
对政府面看法 当我们问到国企业管理人员究竟是谁对鼓励整国发扬创业精神影响他们回答是非常明确。
影响创业精神发挥3主要因素是公司身媒体和代表创业精神公众偶像比如想集团柳传志。
不人们认政府和教育部门影响力要得多。
前面我们已讲国企业多数管理人员声称他们认政府没有采取足够措施鼓励人们发挥创业精神并且他们税担和政府法规已成创业主要障碍持有这种观国企业管理人员数量实际上高全球平数并且远远高日、香港和整亚洲数（见图）。
不并不是人人都持有上述这种观。
正泰集团董事会主席南存辉讲述了他企业是如何从庭作坊发展成国八私营企业并且指出如没有政府贷款、退税、土地使用和技术等方面提供支持他公司不会取得现这样发展。
国政府对企业干预无疑是太多了些但是现它正试图改变这角色形象。
不国历史情况表明企业领导希望政府进行积极干预。
企业领导尤其是国营企业领导必须接受挑战勇他们企业承担更多责任。
但是政府仍然有更多工作要做以便努力加快鼓励企业发挥创业精神程。
国不类型企业具备创业精神差异 国整调令人惊奇发现是83%被采访者认私营企业可以向其他企业学习创业精神很少（87%私营企业和78%国营企业被采访者都持这种观）。
这数远远高全球平数3%甚至远远高排名倒数二国利（该国持这种观人数比例58%）。
这调结突出说明了国私营企业创业精神比国营企业要强得多当我们观察对不类型企业调结排名情况就更能说明这问题。
外国独企业是创业精神强企业接下是外合企业和地方所有私营公司。
人们感到企业任何学习程似乎都是单向都是国营企业学习私营企业。
而下面这种情况又进步加深了人们这种印象那就是目前国许多国营企业正实施重改革部分原因是了适应国加入新形势要。
例如现国政府正实施5年前作出项策即多数国营企业（而不是被视国济起到关键作用000领先企业）将被允许从事主营。
对其许多企业说关键问题是如何将所有制从国营变私营毫无疑问它们将希望听取私营企业建议。
国营企业实施重改革情况下虽然多数企业高层管理人员（95%）都认创业会带更多工作机会但是也有相当部分人（39%）担心创业会导致工作不稳定而半数人（9%）则担心强创业精神会导致社会两极分化。
企业领导应该吸取教训 总说国企业管理人员对他们企业前景是乐观他们认随着推移他们企业将会具备越越强创业精神。
然而这些企业管理人员对他们具备与其他国竞争能力却抱有悲观态他们感到他们企业创业精神远远不如其他国企业因很难赶上它们。
目前多数企业高层管理人员仍然非常缺乏勇承担风险精神而是宁愿采取安全稳妥营策略。
允许企业员工工作充分发挥创业精神问题上这种情况就显得特别明显。
与我们调多数其他国相比国企业高层管理人员都能够更加清楚地认识到创业就是要搞相协作并且要发扬人革新精神。
企业身必须承担相应责任 当国企业高层管理人员观察企业外部情况他们感到政府没有采取足够措施鼓励创业精神发扬。
但是国企业也不能将责任完全推给政府企业领导必须他们己企业承担相应责任。
国济已实施了量结构性改革但是肯定还有更多工作要做。
随着这些改革实施企业将会得到越越多机会以激发人们更高创业精神。
企业领导必须积极主动地采取措施鼓励他们整企业所有员工充分发扬创业和革新精神而不仅仅是具有创业精神少数技术骨干鼓励这种精神。
他们现就必须着手做这项工作而不要贻误机。
(埃森哲公司写作组成员g l ll彭亚利) 表 国企业实现创业精神障碍（%） 不愿承担风险和失败 83 税担重 79 缺乏 77 对变革和适应变革准备不足 73 政府法规制约 69 缺乏鼓励机制 69 缺乏仿效榜样 69 企业员工缺乏创业天赋能力 68 企业员工创业动力愿望不足 68 策速缓慢 67 领导失误 56 企业员工缺乏交流 5 外部股东态不积极 5 企业结构官僚主义问题 53 员工赋予革新职责不够 表 了鼓励人们更地发挥创业精神而采取措施（%） 共享信息和知识 9 留住具创业精神人才并且提升他们职位 9 企业领导应该做发挥创业精神表率 90 鼓励员工与其他人建立更加广泛系 88 整企业应该加强协作 87 与其他企业建立良伙伴关系 85 企业领导要力宣传创业价值 83 加强创业精神培养 8 改变聘用人才类型 8 改善工作环境 77 建立新企业部门 77 向外部股东宣传创业价值 7 消除企业结构官僚主义等方面问题 7 “知”代职业培训理念创新。
“知”代职业培训理念创新。
新济出现导致了商方式变化这种变化给越越多美国公司提出了新挑战知识愈愈重要也愈愈脆弱——折旧率提高更新速加快因没有任何人可以抗拒学习培训没有任何企业营管理者和企业可以不重视学习培训。
正如美国学约翰·奈斯比特所说“这期成功公司要两问题——是对有竞争力、更富生产性管理人员；是把办公室与教室连起。
”随着知价值超职业培训企业人力开发地位得到了前所有提高现代企业培训理念创新正改写人力开发“游戏规则”。
拒绝培训拒绝工作。
通曼哈顿银行规定“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者银行予以雇”可见其对培训高重视把培训与晋级、提升、奖励紧密结束合并培训容与形式上做“通曼哈顿”培训可谓独具特色。
通曼哈顿银行重视培训、重视人才主要表现形式是对教育费用重金投入上重金投入加快了人才培训步伐也接地加速了通曼哈顿银行部素质提高通曼哈顿银行总裁曾说企业实力是定要让人才队伍超前事业发展才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员他们人事管理部门下属~5培训处都有足够人员抓培训工作通曼哈顿银行职员培训部门是由83有验培训管理人员组成他们主要任是领导提供员工教育有关信息（如年培养具体人员和对其培训基项目及其培训结）。
他们尤其重视对学员心理素质培训每学员都要培训部门所设各种各样困境战胜并超越我；二是责组织银行领导与员工信息交流培训部定期让员工与银行领导会面把已想法和愿望反馈给银行领导这样直接地沟通了员工与领导思想并缩短了他们距离对日工作起着重要作用；三是根据银行领导或董事会要组织员工撰写人年培训计划；四是组织落实各种培训工作如他们职工教育技能培训可分月进行趣味性培训每周二次。
认真执行年培训计划是通曼哈顿银行每年必做项工作银行要全体员工每年要做我培训计划并做到切实可行如某员工我培训计划是这样月——月对银行部基环境和结构做次调；月——3月对身不足处和对银行不满处做系统总结；3月——7月主要对已不足处加以改善；7月——月对银行不足处提出更建议。
通曼哈顿银行培训计划是员工提出新年培训计划基础由总行制定再由员工选择然交员工所部门审核并报上级部门由培训主管部门汇总实施。
通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合使用这种办法极地调动了员工主动参加培训积极性。
通曼哈顿银行搞了员工鉴定表每人每年都要填写次其是否参加培训是重要栏这栏情况关系到将加晋职机会。
银行有这么条规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者银行予以雇”以推动全体员工提高参加培训积极性。
通曼哈顿银行员工培训成效与其领导带头参加培训是分不开。
通曼哈顿银行了使高级主管了新信息常对他们进行快速培训；有还要送到有关学专门培训通曼哈顿银行每年也要抽出部分培训银行领导等各级官员银行教育工作主管把培训工作主攻方向放银行领导上。
通曼哈顿银行要技术性较强工作岗位人员人具备学以上学历有些员工积极申请参加学历或学位培训银行责支付全部费用学习期工照发但规定只能业余学习]建立这种“助我开发”制企业然增加了部分开支但从长远看至少有两处是公司规模扩职工可以部流动尽快投入较工作空；二是公司进行技术调整使下岗职工可以增加谋职机会银行要职工加强道德修养鼓励职工离开银行继续成对企业对社会种回报这些验受到了有关部门重视科技更新济部门不断调整传统企业营方式正萎缩或消失而另种银行营方式不断地滋生这就加快了人才流动有条件企业社会分担部分职工再就业预先培训这就是通曼哈顿银行所以受到美国政府重视原因吧。
唯有脱产培训才能吸引顶尖人才。
埃森哲公司研究表明员工升迁机会、“实”业绩评估及技能发展是留住人才关键。
尽管公司近掀起裁员浪潮80%全球企业领导人仍认今天“人才问题”比三年前重要得多而且其68%认留住人才远比补充新鲜血液更重要。
这项题《高技能员工数码济代定成败因素》研究发现多数公司仍留住人才问题而头疼是因他们主要依靠提高工和奖金防止跳槽而这方面领先公司发现员工提供全面事业发展和技能提高机会才是吸引和挽留头脑灵活、技术高超、能够胜数济代员工关键所这项研究是采访了3陆8国0主要行业集团近500名公司管理人员基础上做出。
其近半数（7%）被调对象认已是传统公司或称“砖头加水泥”公司高级管理者39%人认已是“鼠标加水泥”公司高级管理者而只有%人认已是纯粹企业或称“鼠标”公司高级管理者。
所有被调公司挽留人才和增强员工能力方面都面临类似问题但它们问题方法却各不相59%回答者说他们公司近三年招聘和挽留人才策略方面有所改革然而无论公司类型如何多数变化都是与薪酬有关。
半以上被问及管理者都说他们公司工、奖金或股票期权政策方面做出了调整以吸引和挽留人才只有7%人回答说他们员工提供了企业晋升机会。
当前存人才流失问题说明单靠金钱是留不住人才实际上埃森哲研究给我们启示是公司可以通使无论企业处什么职位员工都感到“有奔头”并使各种人才知识和技能都得到提高挽留人才和增进员工业绩。
新济出现导致了商方式变化这种变化给越越多美国公司提出了新挑战了使各级主管人员及了和掌握这种变化许多美国公司将他们送进了商学院接受新教育以提高他们传统管理技能学习新管理方法而商学院也因受益匪浅。
据统计5年哈佛学商学院培训主管人员增加了80%仅年年参加该院各种不培训计划主管人员就有5000名而进入芝加哥学学习公司主管人员年达到6名比该校996年开始办公司主管人员培训计划增加了5倍。
哈佛学主管公司人员教育副校长维托尔说由进校学习公司主管人员增多哈佛学已没有足够教师和校舍满足他们进步。
对公司主管人员进行职教育各机构学是主力据美国《商业周刊》年底进行项调名列前0名从事主管人员教育机构9是学商学院原因是商学院师力量和校舍等方面占有优势但商学院也遇到了咨询机构挑战教育机构开设课程当前有5课程热门即领导才能、信息系统及电子商、创新、客户计划和全球商。
许多公司向商学院和其他教育机构选送主管人员所提出学习课程几乎是致是如何成领导者二是如何按照企业规律办事三是如何处理络方面问题等。
当然对公司主管人员进行这类职教育学费并不便宜像哈佛学开设课程学习短则3天长则0周因学费也不样少者每人000美元多者每人5万美元据美国《培训》杂志统计999年美国公司主管人员教育（包括部培训）方面所花费用是65亿美元比998年增长了7%。
这样市场给教育机构带了巨利益而对美国公司说他们想法是当接受教育主管人员升到公司管理高层公司人才方面投也就得到了回报。
美国企业每年培训上花费约300亿美元约占雇员平工收入5%。
目前已有00多美国跨国公司包括麦当劳、肯德基都开办了管理学院摩托罗拉则建有已学每年培训上投高达、亿美元G公司每年投入培训、教育费高达9亿美元董事会韦尔奇不惜花费量投入人力管理包括亲授课等。
英国东电报公司993年投600万英镑伯明翰附近兴建了所非常现代化管理学院平每月培训各级主管和技术人员50人讲课人90%以上公司高层或是有关方面权威专。
些跨国公司华投也纷纷办起培训心或管理学院如爱立信、西门子、摩托罗拉等。
有显示美国许多高科技公司物力投入只占总成比例0%~30%管理、技术支持、终用户维护系统等非生产性成则占到70%~80%；管理白领人员拥有电脑及其他办公动化设备价值超万美元。
系统化职业培训稳定人才“巨磁铁”。
对人才正常、合法流动不少企业“冲冠怒”称“流失”这是有失偏颇市场济下人才优化配置比物质优化配置更关键如人才不流动又如何能体现出优化配置呢？了稳住人才队伍不少企业从消极方面人地设置了层层路障如规定缴纳培训补偿费、规定年限甚至以退出住房条件等等。
结人才还是流动近乎束手无策企业困惑了。
其实“铃还得系铃人”稳定员工关键仍企业身唯有提供员工良环境与训练计划才能从根上留住适当人才而且培训愈深入员工稳定性愈高这是国外济界研究探出科学结论。
美国训练与发展协会指出企业对员工训练与发展目标其重要性并不比维持原有竞争目标得低。
处目前信息社会人力将取代财力而成企业重要策略企业成长原动力仍是适当人才要获得及留住适当人才唯有提供员工良环境与训练计划让员工了公司目标与管理才能使员工有参与使命感企业应对其员工拟定套系统化专业训练计划这是员工稳定那种认培训投入越受到损失越观是没有依据那种依靠抢夺人才所以难以稳定人才关键仍没有系统化专业训练计划当然部合理人才流动立法出台有助稳定员工（或抑制非正常流动）这是勿庸置疑问题是这只能治“标”难以治“”员工跳槽因是人成长受到限制而系统性专业训练促使人不断接受新知识、新技术正是人成长原动力因而是稳定员工根所。
美国通用汽车公司德国分公司了培养出位青年金属制造工每年要用高达38000马克费用然而这些接受培训青工却可能带着所学技能德国众汽车公司效劳德国银行业培养出位出纳员或公债募人要花费长达三年然而 这些手持毕业证合格人才约有半数不银行工作而了学。
出现这种现象对任何企事业单位说似乎都味着金钱和巨浪费奇怪吗？这德国是毫不奇怪德国私营企业目光长远以教育根每年投30亿马克正上高年轻人提供接受职业培训机会。
以通用汽车公司德国分公司例孩子们3岁该公司即开始向他们提供职业定向课程5岁便可与公司签定期三年合6岁就进入该公司耗巨、 设备完善实习工厂接受培训该公司人才处理埃勒斯说“这培训基础地犹如座工厂工厂我们目标是公司部生产出批合格工人使用他们所掌握知识制造出完善产品”受训工人每年要学校学习四月其余实习工厂进行综合实习人人都必须具备焊工、磨工和车工技能工人通两年培训才能进入生产工厂开始期8月学徒生涯出徒以才有格成名正式工人拿标准工每培养位青年技术员虽然耗巨但调表明接受培训工人虽不受换工作约束但绝多数工人仍留该公司工作这笔金投入是种明智投因没有因将可能存极少数人“跳槽”而取消职业培训计划正是系统化职业培训才使公司成人心所向用武地。
对明智企业界说与其制止人才流动要不要办职教问题上劳神费力不如挖空心思地办系统化职业培训因对开发稳定人才队伍而言前者定是劳而无功者定是如愿以偿。