长江报业【长江报业发行创新的“五力模式”】
自上世纪90年代以来，世界范围内出现了晚报“式微”的迹象，欧美发达国家大城市的晚报数量呈下降态势。
进入新世纪，国内不少地区的晚报亦陷入困境，广告和发行经营步入下行轨道。
因而，晚报亦被冠上“夕阳报”的名号，整个晚报业充斥着悲观论调。
但是，长江日报报业集团所属武汉晚报则是个例外的样本：在当前国际金融海啸的影响日益显现，全国报刊经营面临下行压力不断加大的严峻形势下，2008年该报经营业绩“逆市飘红”，其全年广告收入增长30%；在2008年报纸发行大幅提价的背景下，该报发行量“不降反升”，增长5%，创历史新高，连续第5年进入“世界日报发行量百强”,且排名逐年上升。
在全球晚报业遭遇困境的背景下，武汉晚报缘何经营业绩不断攀高？这背后不能不探究长江日报报业集团发行创新的“五力模式”。
培育人才团队，打造发行向心力 当代报刊发行竞争已不是某一个环节的竞争，而是整个发行价值链的竞争；已经不是某几个发行精英之间的血拼，而是整个发行团队之间综合实力的较量，归根结底是人才的竞争。
人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人，打造具有向心力的团队，达到“人心齐、泰山移”之境界。
具体到报刊发行的人才战略，应包含三个层面：一是核心层，要有以总经理为代表的顶尖人才。
总经理就是一面旗帜，是人才团队的龙头，是报社发行人才建设的首要任务；二是中坚层，要有以中层干部和基层业务能手为代表的骨干人才，他们是报刊发行业务的实际执行者，是发行团队的中坚力量；三是外围层，即以报贩和零售摊主为代表的盟友。
他们虽非发行公司所属正式员工，但对报刊品牌和零售发行有着重要影响，是报社必须团结的外围力量。
只有协调好这三个层面的人才力量，发行团队才具有凝聚力和战斗力。
为打造一流发行团队，长江报业发行总公司在上述三个层面落实了具体措施： 1.在核心人才建设方面，坚持“两个制度”。
一是授权制度，即集团授予公司独立的人财物支配权，公司实行自主经营、自负盈亏、自我发展，集团对公司实行宏观绩效与目标考核，微观经营决策权全部由公司决定，这就明确了集团与公司之间的权责关系，有利于发行公司由报社的附属部门向市场主体转变。
发行公司总经理对社长负总责，具有独立的用人权和财物支配权，这样就可以放活思路，放开手脚，大胆改革，使发行公司的管理日趋规范化、专业化，使报刊发行的流程得以优化，管理效率得到提高，新的发行管理理念得以实现；二是优待发行管理人制度，在职称评审、奖励政策等方面给予发行管理人特殊倾斜。
如长江报业发行公司总经理范洪涛具有正高职称，又于2009年起享受武汉市政府专家津贴待遇；发行站站长汤勇于2002年获得武汉市首届“五四新闻人物奖”；零售分公司经理刘原生获“武汉市十大外来务工青年”称号，一家人获得武汉市户口。
这些“破例优待”政策在湖北乃至全国发行界都是少见的。
2.在中坚人才建设方面，突出“两个重视”。
一是重视改善员工的工作条件，公司投入100多万元，为发行员配备电动车，大大提升了发行队伍的品牌形象；二是重视提升员工的社会福利，消除员工的后顾之忧。
长江报业发行总公司自2008年1月起全面落实新《劳动合同法》，规定“试用期届满，经正式录用者，公司将根据国家规定为员工办理社会保险‘五险’，严格按照总公司的要求对投递岗位进行有效设置和管理，不容许设置和保留每日工作量不足4小时的‘特殊’岗位。
” 3.在外围联盟建设方面，坚持“肝胆相照、互利双赢”原则，最大限度地团结发行终端人员。
发行公司每逢重要节日均为报贩和零售摊主赠送礼物，并开展摊主联谊会，于2005年8月1日，举办了盛大的“武汉地区报纸零售答谢会”，邀请武汉市3000多名报摊主到武汉杂技厅免费观看演出。
这些举措，极大地促进了终端发行人员的售报积极性，提升了报纸的品牌形象。
整合集团资源，打造发行聚合力 过去，国内大多数报社都建有自己的发行部，但受事业单位体制影响，存在明显弊端。
经营业务单一，发行员工收入过低，发行界难以吸引优秀的人才，已有的发行队伍也不稳定，优秀发行员工频繁跳槽；激励模式单一，发行员工创造性工作的积极性不够；发行总部管理制度整齐划一，分部和基层几乎没有决策权，上层决策无法贯彻执行等等。
归根结底，发行部模式是计划经济的产物，机制的落后势必影响发行改革的推进。
报纸发行渠道相当于一条高速公路，建设和维护的费用十分高昂，如果渠道上承担的发行业务太少，渠道利用率过低，就是资源的最大浪费。
过去，长江日报报业集团下属的长江日报、武汉晚报、武汉晨报等均建有独立的发行渠道。
有的发行渠道需要每年花数百万进行养护，却仅仅承担不足30万份发行量的任务；同时，集团内部的发行渠道各自为政，恶性竞争，带来发行成本的大幅度攀升，集团的整体利润不断下降。
组织化、集团化是现代媒介经营发展的必然趋势，只有以集团化的视野整合资源，才能更快地提高竞争实力，促进媒介经营的转型。
为减少内耗，提高发行渠道的利用率，长江日报报业集团于2005年起逐步取消了原来各报所属的发行部，新组建长江报业发行总公司，统一代理发行集团的所有报纸，还可代理发行集团以外的报刊。
经过整合，发行公司的面貌发生了根本变化：发行员的劳动强度大大减小，投递质量显著提高；员工人均收入大幅提高，一线员工忠诚度迅速提升；在报纸大幅提价的背景下，报纸总发行量不降反升；在“规模效应”的助推下，单位报纸发行成本大幅降低。
倡导“订户为王”，打造发行持续力 在报纸发行中，就其稳定性而言，有订阅与零售两种方式。
发达国家的报刊发行经营史表明，当一份报纸步入发展的稳定期，或者当报纸的发行量已经比较大的时候，报纸发行就应该转向以订阅为主。
订阅模式可以减少浪费，并且订户一般是报纸的“有效发行”，这部分订户是最有消费能力的群体，是广告主争夺眼球的重点。
美国报纸发行的历史充分说明了这一点，早期美国报纸零售所占比例较大，但从20世纪70年代开始，美国报纸订阅所占比例越来越大，并已经成为多数报纸发行的主体力量。
《纽约时报》企业发展部高级主任约翰・戴利曾说：“零售占我们总发行量的40％，家庭投递占60％。
……零售是永远也得不到保证的销售，你只能希望人们到商店去购买报纸，却不能确定最终能卖掉多少。
” 正是基于上述判断，长江报业发行总公司提出“订户为王”的理念，长年开展“天天大收订”劳动竞赛，变年末的集中大收订为日常大收订，即把发行战的重点转入订阅领域，为订户提供性价比最优的服务，在发行中落实精细化管理的理念，提升订户的满意度、忠诚度和依赖度，借以获取市场竞争的主动权和控制权。
精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
长江报业发行公司在报纸发行中坚持“一切以订户利益为中心”，“把最好的形象展现给读者，把最好的服务奉献给读者。
” 公司制定了《投递质量管理五十条》、《投递卡片管理工作细则二十七条》等制度，其中规定，每月万份投诉率为零的区站，奖励区站200元、站长50元、投递卡管理员100元；连续2个月投诉率为零的，除奖励站长50元、投递卡管理员100元外，对发行站当月费率提高0.5个百分点；万份投诉率 开创高端发行，打造发行竞争力 报社虽然有庞大的读者群，但不同的读者在报社读者结构中的地位是有差异的。
从纯经济效益上讲，20%的“黄金读者”为报社创造了80%的收益。
依据二八法则所产生的高端营销，强调把营销的战略核心锁定在VIP客户群。
依据二八法则，长江报业发行公司提出“高端发行”的概念，在报刊发行中把重点锁定在能够为报纸带来高回报的高端类黄金读者。
根据黄金读者的社交圈层、消费偏好和活动场所特征，有针对性地推出“VIP发行策略”。
武汉晚报与武汉市重点区域的加油站合作，向所有进站加油的车主赠送报纸；与中国移动和中国联通合作，由两大通信运营商出资，向其所有VIP类手机用户赠送报纸；与中国建设银行、交通银行、招商银行等金融机构合作，向VIP客户赠送报纸；与艳阳天、小蓝鲸等武汉地区知名餐饮业合作，报纸进入餐桌、包房。
这一发行策略对提升报纸品牌影响力，吸引高端广告起到明显的推动作用。
2008年武汉晚报房地产广告占总收入的29.3%，大型商业广告占总收入的14%，两项指标位居全市报纸前列。
盘活车队资源，打造发行增值力 报刊发行是典型的劳动密集型产业，若单纯依靠发行业务赢利，发行业有很多难以克服的劣势：发行是一个薄利产业，每份报纸投递或销售仅能创造2角钱的收益；发行是一个劳动密集性产业，需要投入大量体力型劳动力；发行操作的劳动时间集中于每天早晨，闲暇时间比较多。
但如果从整合经营的角度看，发行也有优势，一是发行渠道形成了全城覆盖的网络优势，具备完整的入户配送能力，与日益发达的电子商务形成有效对接；二是发行业务能够跟最广大的客户进行面对面的沟通，创造了接触客户的机会，为开展多种经营创造了机会。
要规避发行产业的劣势，发扬发行产业的优势，就必须进行宽度经营，实现由“发行经营”到“经营发行”的转型。
全国报纸自办发行经过25年的发展，正在进入一个以市场化、规模化经营为特征的新的变革期，这个变革期的基本内容就是变过去单纯的报纸征订投递为综合性的物流配送，变靠费率求生存为找市场求发展。
正是基于这样一个基本判断，长江报业发行公司提出“重新认识发行的家底，营运发行网络渠道，变包袱为财富”的战略构想，并从发行车队开始变革探路。
2004年前，集团三张日报发行车队共有员工81人，车辆57台，由于三报各自分散投送，送报线路重复，加上送报任务单一，车辆使用效率低，闲置率高，管理、运营成本较高，成为报社的“沉睡资源”。
车队的司机每天工作时间不足5小时，月均收入仅800元，工作积极性不高。
集团每年对发行车队的投入和产出不成正比，承担较高的成本负担。
2004年8月16日，长江日报报业集团将发行车队与湖北捷龙快速客运有限公司合资，成立长江报业捷龙快车运输有限责任公司，注册资本800万元，长江日报报业集团占51%的股份，湖北捷龙快速客运有限公司占49%的股份。
公司经营范围为道路货物运输、仓储服务、汽车租赁和汽车配件销售。
在保障长江日报报业集团所属报刊、印刷物资运发任务的前提下，充分利用长江日报报业集团在武汉地区的影响力和公信度，以及湖北捷龙快速客运有限公司在省内运输行业的规模效应和先进管理模式，积极拓展物流配送业务，参与货运市场的竞争，提高资产使用效率，争创收益。
2008年底，公司累计实现营业收入3535万元，非报运业务上升到70%，更新车辆57台，固定资产增值528万元，净资产增长80%。
这一改革实践表明：报社的发行车队完全可以与社会物流业对接，既可补充物流业的需求，又可发挥车辆使用效能，实现发行车队向物流公司的转换，使发行车队全面进入市场，走市场发展之路。
在夯实发行基业的背景下，2008年长江日报报业集团实现利润净增长4000万元（扣除纸张涨价因素影响），集团三报广告收入增长1亿元，呈现“逆势上扬”的发展局面。
参考文献： ①潘堂林：《把报刊发行车队做成物流配送网》，《今传媒》，2008年第9期 ②辜晓进：《美国报纸发行的体制与机制》，《新闻记者》，2003年第1期 （作者为武汉工业学院报刊发行研究所所长、华中科技大学新闻与新闻传播学院新闻学博士）。