集团公司加强对控股公司经营管理探讨
摘要：随着我国改革开放的进一步深入和社会主义市场经济的发展，特别是面临加入WTO后的外部经济环境变化，如何提高集团公司的市场竞争能力，加强对控股公司的经营与管理，有效地化解市场经营风险，是每一个集团公司所面临的新课题。
分析了当前集团公司管理的现状及集团公司和控股子公司的各自职能定位，并进而提出了集团公司应该如何加强对控股公司的经营与管理。
关键词：集团会司；控股公司；经营；管理 1 集团公司母公司的管理定位 世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式： (1)金融型控股公司。
以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。
投资对象多为上市公司，股权流动性高。
将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。
金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息。
进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。
金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。
如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。
以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。
控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。
母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。
如日本的日立、丰田、松下、东芝等。
(3)操作型控股公司。
以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。
由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。
企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。
这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。
简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。
如IBM就属这类。
2 控股子公司的管理定位 在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。
我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。
每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。
对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。
对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。
员工主要为建立业务者。
主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。
对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。
(2)业务类型。
业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。
不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。
主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。
这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。
专业服务公司。
如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。
通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。