客户第一,文化至上
我们不是一个传统的HR部门，不会去限制、约束、监督员工，而是去培养他们。
下载论文网 /3/view—13020882.htm ――王晨 “别看我现在侃侃而谈能说会道，其实在加入惠而浦之前，我并没有太多做培训的经验。
和所有职位候选人一样，王晨经历了多轮面试，包括和惠而浦（中国）董事长金友华、国际公司总裁的面对面交流。
得知自己被选择后，王晨有些惊讶，因为她基本没有这方面的经验，可惠而浦的领导告诉她：“我们看重的是冰山下面的部分。
”确实，一个人的价值观、潜力、认知、兴趣、动机和沟通能力，很难在培训中有质的突破，而这成为了王晨和惠而浦结下缘分的开端。
你认为自己需要领导就会支持 加入惠而浦之后，公司立刻将王晨送去参加外部机构的讲师认证，以及美国总部的培训。
“我当时就想，这家公司真的挺不错，愿意在一名刚入职没多久的新员工身上做出如此大的培训投资。
”王晨说。
惠而浦的人才培养体系并非只是规定员工去做某项培训，其人才发展项目还包括很多自学，以及到外部机构进行认证学习――只要你提出自己的需求，领导就会支持你去学习、去获取，更会鼓励缺乏信心的员工。
曾有一名研发工程??参加了营销类人才培养项目“奔腾计划”（见TIPS）。
王晨给他做了一次DISC性格分析，发现他是I型性格，于是鼓励他：“你的内心非常色彩斑斓。
表面上的木讷也许是以前的工作限制了你的个性发挥，我能想象你有很多朋友，和妻子的关系也很和谐，其实很有个人魅力。
你可以做好这份岗位。
”这番鼓舞消除了该员工的重重心事，他开始非常自信地去接受培训，开展新工作。
王晨也在不断跟踪这名员工的培训效果，欣慰地看到他成为了当期奔腾计划中第一个签了百万大单的学员。
还有一名员工参加了高潜人才培养计划，他过去是技术工程师，在培养计划里接受了领导力课程。
他很赞同所学的领导力相关理念，也将相关知识用在了工作中，效果明显。
他向王晨表示，自己已经可以胜任领导者工作了。
于是，王晨找到了该员工的上级提出了该员工的想法，正好部门里空缺一个管理岗，该员工经过考评后顺利上岗。
“高潜人才培养计划让他认识到自己内心的潜力，通过我们的人才培养项目，以及和部门长之间的良好沟通，这位员工得以实现转岗。
目前他又转到了另外一个岗位，依然表现出色。
”王晨说。
将多元与包容进行到底 惠而浦历史悠久，已经形成了独属自己的人才培养文化。
加入惠而浦以来，王晨印象最深的一直都是公司的高度多元化与包容力。
年龄不是拦路虎 在美国参加培训时，王晨在一门沟通类型的课堂上遇到了一位发须皆白的65岁老爷爷。
她对此有些吃惊和好奇，不仅因为该培训的花费昂贵（一早上就要五百左右美金），也因为这位老爷爷的年纪――如果在中国企业早已退休，可在国外他还被公司送来参加重要的培训项目。
尽管国外没有退休制度，但也不是所有年逾花甲的员工都能得到培训机会。
这位老人并非领导者，在部门内的职级不高，但他的上级从两个方面考虑，依旧提供了这个宝贵的培训机会。
第一，无论年龄多大，获得培训机会的资格是一样的；第二，老人参加培训之后，处于自己的岗位可以为公司带来更大的价值。
这一事例非常打动王晨，是她分享惠而浦多元化与包容性文化特征时经常引用的典型案例。
善待千禧一代 惠而浦时刻关注外界动态与新形势，例如对千禧一代的管理。
据王晨介绍，目前惠而浦总部出炉了一份“千禧一代管理指导手册”，其中并非沉浸在过去的辉煌，固步自封，而是尽量认可千禧一代。
其他公司通常会列出一系列千禧一代存在的问题，然后告诉管理者，针对这些问题应该怎样处理。
但惠而浦的手册里讲述了很多千禧一代的优点，表示他们都是很好的职员，管理者应当用积极的态度去面对，去善待千禧一代。
用营销思维运营企业大学 过去在市场营销、后台技术支持、风险管理等领域的从业经验，使王晨更善于用营销和项目管理的思维来处理工作。
我们不是一个传统的HR部门，不会去限制、约束、监督员工，而是去培养他们。
” 客户至上 在制定人才发展计划时，王晨鉴于营销思路中“客户至上”的原则，会主要考虑三个方面。
第一，理解公司在全球和中国的整体业务发展战略，脱胎于惠而浦“四力模型”。
第二，考虑中国的人才发展战略，即清楚惠而浦中国未来需要怎样的人，是营销人才、研发人才，还是领导人才。
第三，最重要的一点，是需要知道员工个人的职业发展规划，尊重其个人意愿。
惠大需要站在员工个人的角度去规划其职业发展，并且帮助他们实现个人理想。
粉丝经济 王晨介绍，惠大有一批铁杆粉丝，现俗称“死忠粉”，会积极参与并支持惠大举办的各种培训活动。
2016年惠大组织的万圣节活动共有逾百人参加，餐饮、道具等都来自“死忠粉”的无偿支持，而这些粉丝就是惠大的学员们及其领导者。
“当一名学员的学习体验、活动体验都特别棒的时候，他就会愿意为此而‘肝脑涂地’。
”王晨说。
有趣的讲授模式是营造优秀体验的重要一环，王晨在惠而浦大学讲授的“惠而浦永恒价值观”和所有领导力课程极受欢迎。
因为她既要求课程内容高质量，也在授课中结合了惠而浦公司的价值观、文化和发展现状，做到理论联系实际，让内容触到学员们的痛点，引发学员们的共鸣。
她是有名的段子手，在与学员互动中时常能抓住笑点和关键点，让平时严谨的学员们卸下自己的“伪装”，回到学生时代的状态，在嬉笑和乐学的气氛中牢牢记住讲课内容，创造了极佳的讲课效果。
同时，讲师的理念也可以通过粉丝效应得到广泛传播，影响更多人。
项目管理 王晨过去从事风险管理时，都是基于项目制的运营方式，她认为这种方式在企业大学的运营中也相当重要。
惠大是预算制运营，在所做的年度培训计划、企业文化建设活动中都必须确认“时间、花费、人力”等具体细节信息。
例如，大型文化建设活动的方案常常会以每分钟作为时间单位来规划活动安排，会列清楚每个时间段谁做什么、需要处理的事项，即使有人临时不在也不影响进度。
“基本就是一个项目管理体系的概念。
其中还有一个非常重要的概念，叫做‘干系人’，直接影响着项目的成功与否。
”王晨始终和团队强调，影响一次培训项目的人非常多，不只是学员本身，还包括公司高管、上级领导、下属，甚至是学员家属等。
这些都是项目干系人，惠大需要考虑到他们的感受，也要帮助学员处理好和这些干系人的关系。
做到了这些，就会为学员扫除了障碍、解决了麻烦，学员会更愿意参与培训。
做未来的零预算组织 谈及未来的人才发展策略，王晨从短期和长期两个角度作了阐述。
短期策略包括向惠而浦总部学习优秀的课程与人才发展项目，以及中国本土化的最佳实践分享（best practice sharing）――总部认为中国区的企业新文化活动办得很好，王晨将和惠而浦其他区域（美国、巴西、意大利、印度等）分享这一活动。
关于远期，王晨希望未来惠大可以变为零预算的组织，成为一个经营中心，对外对内收费。
“当然，前提是组织内部的学习型文化要特别浓厚，学习应和绩效、晋升挂钩。
”尽管实现不易，王晨仍然对此憧憬万分。
据了解，惠而浦大学总校的新校长（Camille）上任之后对公司全球的人才发展现状做了调研，第一站就是到中国。
她告诉王晨，公司人才发展要做的事情是两个“化”――标准化和本地化。
标准化是指每个区域的人才管理和发展项目差别不能太大，需要按照一定的标准流程进行；本土化则是根据当地文化和员工的特征，适当调整课程的模式，比如在中国不易开展互动性课堂，那么可以先以讲解为主。
除此之外，Camile极力推崇全球的最佳实践分享，同时将对千禧一代的管理发展列入了重要工作项目当中。