海外管道项目降本创利研究
张永超摘要日益激烈竞争环境海外管道项目比拼是盈利能力。
以印L项目例从多方面着手做成控制控制优化配置实现项目盈利初心。
关键词海外管道项目;降;创利br rgl r vr vr l r r rbl r k L r xl rg r g b rl z rr ll rlz l r rblK r vr l r; r;r r0 引言印作南亚次陆国位“带路”交汇上济发展迅速。
当前印管道建设市场竞争日益激烈低价标是不争事实如何低价降低成创造利润赢得发展成管道施工企业面对首要问题。
以印L项目成管理验基础提出强化项目成控制实现项目降增效项目营管理理念从而实现项目盈利初心。
创新组织模式减少层级管理印L项目包括6539公里线路施工以及、、光缆、土建、工艺、仪表、电气、试运等全部管道施工工序十分繁琐合工期月实际8月。
因项目部摒弃“短平快”传统施工模式调整施工计划打“持久战”。
部分包单位只派少量技术人员管理属地人员施工对阴保、、采用属地分包模式项目部责协调和请款。
这种项目组织模式计划管理是基础沟通和协调管理是重技术、财、采办管理是保障。
实践证明该组织模式能够整合部强调以控制成基础以济效益心优化现场配置实现项目盈利目。
严控方人员员工土化鉴项目工期较长考虑成基础上项目部聘用了量属地人员属地化程达到85%。
招聘属地人员分三类是项目高级管理人员比如项目副理、R等主要责与业主和监理协调沟通协助方人员管理分包商等等;二是专业工程师包括质量、安全、计划、工艺等等各工程师按照项目部安排独立开展工作;三类属地人员主要包括操作人员焊工、管工、防腐工、喷砂工等等。
前两类人员相对较稳定由项目部与属地人员直接签订合和保险缴纳由项目缴纳;操作人员委托给劳公司进行管理劳公司责缴纳操作人员和保险责人员录用和辞退。
对管理人员、专业技术工程师和般操作人员都遵循方上升通道提供企业管理人员、专业技术人员和操作人员上升渠道。
采用人员属地化有许多优是降低了人工成属地人员成仅方人员5%0%能够避免签证、税产生风险;二是使用属地人员管理他们能够了当地法律、法规以及业主和监理要能够有效规避风险;三是属地人员管理项目能够便与业主和监理沟通更了项目运作模式;四是提高了方人員语言能力能够更融入当地化从而更管控项目;五是能够提升管道施工企业品牌效益。
3 灵活租赁设备多批次采购物对设备租赁上项目部通邮件询价确定设备租赁商租赁价格略低当地价格。
了防止租赁商施工哄抬价格或者无理由停工项目部引入两地租赁商相竞争相钳制。
鉴项目持续工期较长租赁合规定施工淡季或者雨季只支付租赁价格30%50%从而进步降低成。
对吊车、B、空压机等非常用设备采用零租或者零租+整租方式。
对车辆租赁引入两租赁商将价格降至低租赁价格对比其他印项目低约0%。
考虑到项目开工支出金紧张对警示带、硅管、热收缩套分多批次进行采购盘活现金流。
热煨弯头管材由业主提供我方协调业主管材基地领用管材就地生产弯头节省运输费用。
高压线下绝缘盖板规要水泥盖板我方采办人员积极与监理协调改塑盖板节省了运输费、检验费、安装费。
他们都有多项目历手有着量分包商对分包商能力和业绩有较深了能够快速推动分包商到场工作也有利现场分包商管理。
通这种方法项目确定了定向钻、检测、焊接、顶管、边桩、入孔分包商。
二是通国公司库国公司库详细列出了各工序分包商以及综合评价结项目据选取了＼G等分包商。
使用库选取分包商都较正规人员、设备、技术、、税都能满足现场。
类分包商重请款必须根据进按合要支付进款否则可能以停工要挟。
使用类方法选择分包商有较优势由双方有合作基础我方对其施工能力、业绩了较深。
对方也熟知国管道企业项目运作方式分包商管理模式进款支付方式等。
对分包管理必须严格合签订程序把合关精细程管控把程关严格结算和考核评价把总结关降低法律风险和成管理风险提高项目管理水平和盈利能力。
严格审核分包合印分包商向是斤斤计较对合不利其地方可能会般推诿、抵赖。
对合能够有空子可钻有利益挖掘条款分包商会尽努力利用合漏洞获取利益。
所以分包条款必缜密做到事无巨细。
合条款必须以业主招标件和施工合蓝将业主对我方要全部嫁给分包商。
施工条款分以业主R基础添加相关施工要合定写明不限分包商必须完成类等条款。
这样才能将某项单体工程全部分包给对方而不会因我方疏忽将部分工程量遗漏避免分包商对遗漏工程量漫天要价。
合定要规定劳与分包商请款挂钩。
分包商合每页定要签、盖以及骑缝。
由审核合角不项目部各部门都可能发现分包合纰漏必须实行严格合审制而不是象征合会签单上签。
另外了加速完成合会签要所有审核人员必须已定完成审核提出相关见使合办人进行完善分包合。
项目部要安排现场代表进行监督根据现场实际请款严格按照施工计划进行施工督促分包商准备现场报告尽快完成监理签。
项目部现场代表非常重要可以是方人员也可以是属地人员他是分包商与监理沟通纽带。
对分包商切不可以包代管否则患无穷。
3 分包商结算分包商结算般按照月或者工程量进行监理签报告是必须提供依我们能够计算工程量签订工程量结算单。
R理必须严格审核分包商请款劳如不合要立即整改暂缓付款。
对合要付款待现场人员签、各相关业签要尽快支付这样保证分包商有定现金流便分包商安排下步施工任。
现场分包商管理可能存以下几种情况是分包商油短缺分包商有定工程量情况下我方可以根据实际情况暂借少量有保证分包商现场进施工但是必须分包商出具正规拆借收据该笔临借油款必须当批进款予以扣除。
二是临借用我方设备对吊装、拖车、挖坑类工程量不影响我方施工前提下尽可能提供助。
从而提高整体施工进。
5 重视协调管理加快施工进印实行是土地私有制管道建设由业主向村民赔付方可施工。
但是地方政府对该项目支持力有限部分村民不满官方赔偿标准造成协调工作难极严重制约进增加了项目人员和设备闲置成。
了保证作业面加快进项目主动安排协调人員配合业主进行作业带协调从到收集L从赔偿清单到终支票发放。
项目部做村民清单、丈量面积、苗补、地补记录日获取做准备。
对现场阻工问题积极配合业主出阻工要因是赔偿问题还是政府官员及签发支票。
6 加强收尾期成管理项目主线路完工了降低成项目部回撤部分方人员遣散部分属地人员只保留人员配置完成场和阀室施工。
特别是期项目部采取“+印”模式关闭印方营地属地人员与方人员合住。
降低车辆成除辆吉普车保证日常外出其余所车辆改零租。
项目部清退了所有租赁设备与租赁公司签订了短租协议整租变零租。
印L项目从管理模式、人力管理、设备管理、分包管理、协调管理和收尾管理上下功夫降低项目运行成着力优化配置扎实提升管理效益实现了营生产双丰收初心。
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