老板文化是企业的“文化独夫”
很多人用“一言兴邦,一言丧邦”来形容老板(老总)对企业兴衰成败的决定性影响,认为企业文化就是老板文化,是老板说了算的文化。
下载论文网 这种说法虽然有点以偏概全,过分放大了老板一个人对整个企业文化的“专制”和“霸道”。
但在现实生活中,确实不乏这类例子。
事实上,老板应且只应是扮演企业文化倡导者、推动者的角色,绝不能充当企业的“文化独夫”。
要真是这样,不用说,这个企业的文化现状一定会糟糕透顶,士气诡秘。
如果要用生理术语概括的话,这种法西斯氛围下的企业文化无疑是“异化作用大于同化作用”,即消极作用大于积极作用。
长久下去,企业非死即伤。
业界有种调侃,大意是老板文化的实质是极度消极的精神鸦片,是加速企业文化分崩离析的“毒药”。
纵观近年媒体报道突然倒掉的一些明星企业,论及企业文化的时候,老板的表现通常会被最先拿出来说事。
老板放权 美的受益 可以这样说,在全国白色家电行业,美的集团称得上是一家最出争议新闻的民营企业。
所谓“争议”,无非就是集团董事局主席何享健这些年来动作不断,而动作的核心就是重视团队,主动放权,不搞集权。
美的内部流传着一个津津乐道的故事:“电脑释兵权”。
此前一年,美的空调销量大幅下滑,从行业前三退到第七。
面对市场严峻的形势,何享健把毛病归结为“集权”式管理体制的弊端。
他清醒地意识到正是这种体制使得所有部门的人都向他一个人汇报,这导致企业效率极其低下,产品无法跟上市场步伐。
于是,何享健决心改革管理体制,实行“分权”,大胆引入“事业部制”。
自己只负责管好由各事业部经理组成的大团队。
此举遭到当时企业高层里90%的人反对。
何享健决心力排众议,在一次创业元老座谈会上,他指着一台电脑问其他元老:“谁能使用这台电脑,我立即提他一级,否则.......”面对无法适应的企业新环境,创业元老们陆续被劝退江湖。
这项旨在提高企业效率的改革立竿见影。
1997年,美的当年的销售收入就达到了近三十亿元,以后逐年攀升,至2000年创造了当时连想都不敢想的105亿元市场业绩。
2006年,美的集团整体实现销售收入达570亿元。
在接下来的几年里,何享健在产权改革方面仍然创新不已,分权不止。
据可靠消息,受益于进一步完善企业组织架构和管理模式,美的集团2010年年销售额突破1000亿人民币的目标已经没有悬念。
这让何享健备受鼓舞的同时充分认识到,美的要持续发展壮大,唯有不断分权才能保证企业平稳前进。
最近又有消息报道何享健高调宣布,彻底摈弃家族企业的管理意识,授权更多服务美的的职业经理人打理美的,平常只在有重大事项的时候才出席露面,而且少有主张,自己仿佛置身企业事外。
只有小学文化程度的何享健从来不是一个理论家,但是他的分权理论,又确确实实帮助美的平安涉过无数险滩,并成了美的做“百年老店”的核心企业文化精神。
从何享健的管理行为来看,笔者认为,依靠团队,老板放权其实就是给企业放生。
三鹿破产 罪在放任 2009年8月的最后一天,石家庄市中级人民法院对三鹿集团的相关犯罪嫌疑人依罪行轻重落槌判决。
这标志着闹得沸沸扬扬、千夫所指的“三聚氰胺奶粉事件”逐渐尘埃落定。
从已知媒体披露报道,三鹿之殇跟该集团前董事长、“乳业女皇”田文华的管理行为及其风格密不可分。
正是她的侥幸放任,最终将曾经在国内市场如日中天的三鹿品牌送上了罪不可赦的绞刑架。
根据法院判决提供的诉状显示和相关律师对该案的态度表明,田文华本该有机会让三鹿悬崖勒马,回头是岸。
可惜,当她明明确认自己负责生产的奶粉里面含有三聚氰胺有害物质情况下,仍然心存侥幸,放任自由,继续生产和销售毒奶粉到市场,对很多人造成了身体健康甚至生命的危害。
三鹿奶粉没有出事之前,在田文华的领导下,他们的企业文化也奉行过“诚信经营”的宗旨,坚守道德底线。
可是,当在市场利润的诱惑之下,以田文华为代表的三鹿高层竟然无视社会责任,自食其言,把企业文化引以为荣的一面抛诸脑后,直至东窗事发。
如果田文华当初能够保持头脑清醒,力排众议,中止毒奶粉继续生产,或者说,如果三鹿集团当时有人能够犯颜而谏,阻止田文华等人的决定付诸实施。
三鹿可能就是另外一种结局。
作为一个企业的老总,田文华利用三鹿首先占领的品牌制高点,披着合法外衣行肆意之事,饮鸩止渴,亲手毁掉了以自己为代表辛辛苦苦建立起来的奶粉王国和她曾经竭力倡导维护的企业文化。
事实证明,一个负责任的企业或者说一个有道义的团队应该是守法诚信的,其文化也当是一以贯之、持之以恒的,但三鹿一意孤行,无视企业文化里“守法”这一最基本最底线的准则,终于为其灭顶之灾埋下了不可救药的隐患。
我们说,一个企业,一旦轻视了社会法律也就意味着轻视了社会契约,它的文化不再为人称道,取而代之的是覆巢危卵,走向没落。
因此,从田文华的管理行为来看,笔者认为,老板放任其实就是怂恿整个团队走向共同灭亡,从而最终把企业流放,打入“死册”。
老总集权 文化消沉 浙江嘉兴某出口国外的家具企业是一个正儿八经的“夫妻店”,丈夫是董事长,妻子是总经理。
他们从2003年起家,迄今走过了近七年的风雨。
创业初期,因为规模尚小,岗位人员是一个萝卜一个坑,大家同心同德,倒也相安无事。
大概在2005年至2006年的时候,得益于国内外经济环境的眷顾,该企业苦尽甘来,迅速驶入高速发展的“快车道”。
利用前期积累的资金,这对夫妻开始尝试向多元化模式发展,妻子专门负责家具这一块的生产经营。
所谓“疑窦生暗鬼”,随着公司规模越来越大,加上一次偶然的外地员工盗卖公司财物的事件,这个总经理夫人慢慢不安起来,她不是想方设法如何努力补上现代企业制度这一课,以适应管理分权,避免家族经营,而是绞尽脑汁把自己的亲戚朋友安插在重要岗位,奉行亲人“入阁”的用人原则,一些元老级员工纷纷被排挤离岗出厂。
据在那家公司负责人力资源的朋友说,到2007年底,这位老总变本加厉,初创时期的十三大元老走得只剩下三个,其中两个就是她和自己的丈夫! 这使得唯一的一个“种子选手”整天长吁短叹,感觉如履薄冰,噤若寒蝉。
朋友虽然是通过猎头公司进入该公司的,但他每当向老总反映汇报,要求签字解决员工实际情况的时候,只要谈到一个钱字,她就会大为光火,阴沉着脸。
在那个公司,经理的钱权审批限于500元!可想而知,这位既想为公司尽职又想为员工办事的朋友是多么被动郁闷。
他说了,年前就会辞职走人。
最为关键的是,受挫于全球金融海啸的肆虐,订单萎缩,资金周转困难,亲人之间勾心斗角,加上此前每走一个元老就会流失一批熟练的工人,人员减少,使得这家企业内外交困,老总急得像热锅上的蚂蚁,天天吼着开会,筹谋对策。
整个工厂陷于入不敷出的境况,得依靠其他工厂接济。
这种企业的文化是典型的集权文化,虽然也有一个“五脏俱全”的团队,但实际上是控制在一个人手中,这就极大地窒息了企业文化的活力和张力。