管理 KAg管理

全国性K管理从分散式到分权式改良 全国性K如国美、沃尔玛和乐福等卖场规模化、系统化进军下灵活、机动游击作战方式已适应不了新代战争要。

K分散式管理现状 划地牢、圈地作战K合作是上世纪传统渠道管理衍生产物当K不象现那样肆扩张仅仅别区域开设门店；因当不管是各地“土皇帝”—代理商还是厂对K态基是漠视和冷处理。

“士别三日当刮目相看”今日全国性K已非昔日K。

方面它们不仅面积地扩覆盖地盘；另方面它们又不断地向上游供应厂取苛刻、名目繁多“苛捐杂税”。

各战游击作战下我们常看到品牌深圳国美店被清场了不多久该品牌又被国美从其他分店窜货至深圳门店；常看到品牌福州沃尔玛供价高深圳沃尔玛供价而被停止销售；常看到沈阳国美要品牌货款按上海国美供价结算而擅改变品牌沈阳价格体系；类似类事件太多太多而厂和代理商却只有“哑巴吃黄连有苦说不出”。

分散式管理弊端 从划地牢、圈地而作游击式K合作所暴露问题迹象看K客户游击式各战方式存以下主要弊端 、 重局部利益忽略了整体利益；代理商是巴不得不要和这些全国性K合作因K虽然销量很但是却赚不了什么钱令人恼火是K“苛捐杂税”名目繁多且永无停日。

尽管全国性K有那么多令人不愉快和不开心但是无法改变客观事实是K市场份额是越越它们也越越受消费者所接受和喜爱所以当代理商了维护人利益候和K合作可能会采取激行有甚至不惜闹翻脸结出现了前面所谈到现象如停止销售甚至全国所有门店封杀损失可谓惨重无比。

、 分散火力不集造成总体合作成高；独立和K门店合作谈判K设置进入门槛比较高明明是9扣和万钱入场费就能合作它有可能偏偏要扣你和5元入场费；明明位置只要5000元门店硬是要你7000元你也没辙；明明什么春节、五、国庆等节日赞助费可以不要门店偏偏要收你每节日促销费用000元；所有所有这些都增加了代理商或者分部K合作和维护成。

原因则是很简单代理商或者分部和优势不集和K谈判处劣势地位了得到K门店认可和重视代理商或者分部不得不付出更多。

3、 执行速慢动作不统；和K合作令人心焦是当你把所有上柜工作准备门店突然告诉你该产品总部没有上再怎么卖你也不能上；当你要做特价促销明明是件K门店是非常有利事情却偏偏要K总部审批当审批下促销也差不多结束了；更有思候有天门店突然告诉你你对他们工作不配合要处罚原因则是有款卖机器你没有门店上然而这款机器却总部门店有上冤是你根还没有这款货这切切都是圈地打游击K合作惹货。

、 和K关系进入恶性循环；由和K采取各战游击合作方式很难和K建立长久合作系统、有规合作平台也就无法和K建立战略式合作伙伴关系。

所以当K用价格战要攻打市场常用攻打工具就是用关系不品牌打市场这候了维护整市场价格稳定性代理商或者分部 就不得不而疲奔命随着类似事件增多和K矛盾就加剧而关系也越越僵形成恶性循环。

从分散式到分权式改良 传统圈地游击战K合作方式特就是各战圈地代理商或者分部从都不考虑别人死活重要是要己活结往往是都不；阵地阵却截然相反厂总部把代理商或者分部拉到统战线上由总部和全国性K统谈判分部或者代理商进行K门店分销发挥代理商或者分部灵活性对门店进行缺补漏做到厂总部和代理商或者分部统战线有效分工补全方位启动全国性K市场。

营销总部 卖场部 市场部 上海店 广州店 杭州店 上海代理商 广东代理商 浙江代理商 乐全国采购心 备 代表组织关系 销售谈判、关系协调 订单分配 销售管理、销售回款、货物配送 阵地战和游击战不是把厂拉入和K交锋战场由厂总部设立卖场部和K采购总部进行“面对面”谈判谈判主要容有和K门店合作基条件如位置、扣、费用等全国性促销活动K独供应销售机型订单K总部攻关等等方向谈判和维护；阵地战仍然操持代理商或者厂分部灵活、机动优势由代理商或者分部K门店进行上柜机型、价格协调、区域性促销活动谈判承担K门店配货、回款、销售管理、K其他零售渠道协调等工作；所以阵地战既避免了游击分散做战盲目性和封闭性又可以整合所有优势又能保持区域独立性和灵活性优势。

分权式优势 局部地区游击式K合作相比阵地战主要有以下几优 、 统了战斗步伐提高执行速；由厂卖场部介入和K采购总部谈判就了代理商或者分部游击分散式和K门店合作谈判不统问题统了所有区域合作方向而代理商或者分部只和K门店进行基础销售谈判和管理以及执行总部谈判结所以定程上又提高了K门店和厂代理商或者分部执行力速。

B、 整合了所有渠道优势降低了合作成；卖场部能够快速、充分整合所有研发、生产、销售和络等优势因相对区域独立K合作说提高了合作谈判砝码谈判砝码增加降低了进入K门槛和合作成降低了获得K认可和重视难。

、 升级机会成低；和其他K合作改革方式不是阵地战只厂介入整合K总部进行统合作条件、全国性促销等方向谈判以及K总部关系协调只厂设立专职卖场部承担这些职责渠道和通路是没有发生任何组织性改变因升级机会成相对比较低。

、 保持了区域独立性和灵活性；区域市场特就是其独特性阵地战仍然保持了这由代理商或者分部和K门店进行基础销售谈判合作以及区域性促销谈判充分保留和发挥了区域性灵活性和独特性优势。

尽管很多人已提出区域性代理商应该向“物流配送心变”这是很方向但是必须要考虑以下四问题１、代理商发生变前和Ｋ／Ａ合作仍然有客观商业利润那厂该如何让代理商愿变？２、即使代理商愿变其佣金如何提供？３、渠道组织结构发生质改变要面临多变风险投入多新型组织建立和维护成？４、代理商发生职能变如何保持区域独特性和灵活性如何协调Ｋ／Ａ和其他渠道矛盾和冲突？所以人认阵地战Ｋ／Ａ合作方式是比较客观和实际能合市场和渠道现实状况。