附件1：绩效计划及考核表（处级管理者及以下岗位）:员工绩效考核表(范本)
姓名 部门 岗位 考核期 年 月 日至 年 月 日 部分工作业绩计划考核表 重工作项目 目标衡量标准 关键策略 （把重工作按照和关键节进行展开） 权重(%) 支持承诺 参与评价者评分 评得分 上级 评分 、 、 3、 、 5、 6、 7、 合计 评价得分∑（评分权重） 00％ 计划确认人 年 月 日 直接上级 年 月 日 制定计划填写说明 “重工作”般不超6项不能确定用“上级临交办任”表示但权重不能超0。
“考核标准”要具体并能够衡量般从数量、质量、效性、所节约和客户（含上级）评价等方面确定。
3 “关键策略”要把重工作按照和关键节进行展开以制定具体阶段性分目标便落实。
特别强调若考核期出现重计划调整（如权重0工作任取消或新增；现有任权重增减超0）须重新填写表作工作指导和考核依据。
考核评分说明 参与评价者般矩阵管理模式下虚线上级、员工所参与项目责人、业交叉或有协作关系部门责人等； 评分标准 00分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85分—明显超越目标； 70分―完成目标并有所超越； 60分—基达成目标但有所不足； 0分—与目标存明显差距； 0分—进行项工作； 评分说明 单位是5分单项评分超85分和低0分要述职报告和上级评定进行说明。
二部分核心胜任能力评价表 评价标准说明 分 偶尔表现出类似行 分 有表现出类似行 3分 常表现出类似行 分 总是表现出类似行 评分说明 可以打以5结尾分； 打分和分要说明栏写明具体事例。
评价指标 评价标准 评得分 评 说明 上级评分 上级 说明 客 户 l 了谁是职客户包括公司外部和公司部。
l 耐心倾听客户要甚至是抱怨。
l 及、快速响应客户问题哪怕暂没有合理方案 并且不局限8工作。
l 己定独立工作围有能力客户提出业问题 用客户能理语言向客户沟通专业技术。
精 准 实 l 接受上级指派任并明确对任期望和结。
l 接受任善动脑筋利用各种数据分析市场和、成 （包括管理成）和利益关系再迅速采取行动。
l 对布置任或定、公司业流程严格执行和落实并能够 独立主动地寻完成任所要按按质完成任。
l 合理分配人和精力分清主次特别重把握关键业 流程和细节把80%精力放0%重工作。
l 对工作遇到问题不仅仅敢快速向上级反映还能追根溯 直至出方案调整相应规则流程。
l 关并理公司部门利润指标积极寻节约成方法 和途径。
创 业 创 新 l 达成岗位工作目标情况下愿承担更多任和挑战 并采取必要行动。
l 了公司向型企业型战略以积极心态调整己行 适应变革。
l 不断审视目前工作方法流程积极寻更能满足客户真正 、更高效、更低成（包括管理成）做事方式。
l 善总结验教训制定防措施并提醒他人避免类问题 发生。
l 永不满足现状对学习领域其它工作岗位知识有浓厚兴 趣不断寻想与其它优秀公司差距特别强调运用新 知识改进方案和问题。
合 作 共 享 l 明确己工作职责了岗位工作流程作用以及与其 他合作人员工作衔接并将己工作进与共工作 事和上级主管分享。
l 对己控制公司责并从工作要角主动与他人分 享能积极寻有效地完成己工作。
l 主动向他人介绍业进程沟通工作方法和分享验（尤其是失 败验和改进方法）特别是进行工作交接。
l 工作分工不明确任边界不清晰情况下仍主动承担工作 并积极推进。
诚 实 守 信 l 恪守公司财制和价格制。
l 不轻易承诺但对承诺事情保证兑现。
l 公开表明己人见尤其当己见与领导见不。
l 当工作进程发现问题和疏漏不掩盖且及通报以避免损 失或将损失减少到。
合计 三部分 述职报告与上级评定 被考核人工作业绩部分85~00分说明 上级补充说明 被考核人工作业绩部分0~0分改进措施 上级补充说明及改进建议 被考核人工作体会 上级总体评价与建议 工作业绩评分 x80% 核心胜任能力评分 x0% 总分 (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结 评价和考核结确认 人 年 月 日 直接上级 年 月 日 备绩效考核完毕表除上下级各保留份外还应把份副提交给部门R人员备案。