中小企业如何进行职位评价
[摘要] 中小企业为了更好地吸引人才和留住人才，必须建立合理的、科学的薪酬体系，尤其是要解决内部公平的问题。
职位评价是现代薪酬体系设计中最基础和最重要的手段，是解决内部公平问题的有效手段。
本文将从职位评价的内涵、意义以及如何进行职位评价等方面作一个全面的介绍，并对进行职位评价过程中所出现的问题提出相对应的对策。
[关键词] 中小企业 职位评价 问题 对策 一、何谓职位评价 1.职位评价（Job Evaluation）又被称为岗位评价或职务评价，是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的信息，为确定一个职位相对于其他职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较，其结果是形成某一职位与其它职位的相对价值，最终形成某一企业内部的职位相对价值体系，反映各职位对企业所做贡献的相对比率。
按照科学的职位评价方法形成薪酬比率支付员工报酬，能客观地反映各工作职位的相对价值，起到内部公平性的平衡作用。
2.职位评价的作用 (1)确立职位相对价值和等级：职位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。
职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
(2)可以建立企业内部公平的薪资结构：职位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
在通过职位评价得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了，体现出同工同酬的思想。
(3)员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。
透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
二、中小企业如何进行职位评价 1.职位评价的基本步骤 (1)通过职位分析收集职位的相关信息。
通过问卷调查法、资料分析法和访谈法等方法进行职位分析，确定每个职位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。
职位评价委员会是职位评价工作的领导和执行机构，委员会成员的素质及总体构成情况将直接影响到职位评价工作的质量。
委员会成员可以来自企业内部，也可以来自企业外部，但必须对企业业务和内部管理有一定的了解。
一个好的委员会成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
其次应考虑成员在员工中是否有一定的影响力，这样才能使职位评价的结果更具权威性。
对委员会成员培训一般包括这样几方面:①进行组织结构调整和职位设置思想的培训，使他们对各职位的职责和性质有一定的了解;②针对职位评价本身进行培训。
培训内容主要是介绍职位评价作用及其原则、职位评价方法及其优缺点、职位评价的流程、职位评价常出现的问题及解决方法、职位评价的结果与薪资结构的关系等;③应重点向成员解释评价表的因素定义和权重，使各位成员清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
根据企业的实际情况确定职位评价报酬因素，一般可以分为职位的责任因素、需要的知识技能因素、职位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。
给出每个子因素及不同得分档次进行详细的定义描述，同时确定各个因素在总分中的权重，确定权重的方法一般有专家直观判定法、排序法、权值因子判断法和层次分析法。
目前管理界常用的职位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。
应根据不同方法的优缺点和适用条件并结合企业的实际情况来加以选择。
因为参与评价的职位可能分属不同的业务板块，每个职位的工作性质和内容又可能不相同，所以对职位价值的衡量也就大不一样。
这时候，如何使每个职位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆职位就是这个参照系，然后对标杆职位试打分。
委员会将对照职务说明书，对标杆职位的不同因素分别进行打分，把因素得分乘以权重之后加总，得到职位的总分。
通过对标杆职位的试打分，委员会成员可以基本上熟悉职位评价的流程。
同时还可以发现问题并及时进行解释，消除委员会成员对评价表中各项指标之间的过大差异，建立合理的打分标准。
在打分过程中，如果某职位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该职位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。
标杆职位的打分结束后，委员会要对标杆职位的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。
如果大多数专家一致认为标杆职位的得分能够符合公司的价值取向后便可以进入正式评价。
(7)正式评价。
在取得标杆职位分值表后，对照职务说明书并以标杆职位的得分为标准，委员会对其余职位进行打分，在此期间要同步地进行数据统计和分析工作。
这一阶段主要对职位评价得分进行排序和整理，得出各个职位的相对价值得分，以便进行综合分析。
2.进行职位评价时所出现的问题 对于我国中小企业，由于受到外部环境和企业自身人力、财力和各种管理观念的束缚，导致在进行职位评价时出现了以下问题： (1)领导层在思想上不重视职位评价，认为其可有可无，导致薪酬不具内部公平性。
(2)在进行职位评价时没有注重职位评价的需求分析这一重要的环节。
(4)职位评价委员会人员确定过于注重权力和个人因素，主观性太强，使职位评价不具客观性。
(5)没有针对企业具体情况来选择合适又实用的职位评价方法，并确定好职位评价报酬因素及其权重。
(6)没有根据企业的内外环境的变化，没有意识到职位评价是一个动态的过程，认为做了一次职位评价就可以一劳永逸，永远地解决薪酬内部公平问题。
3.针对上述问题的对策 (1)思想上：管理层，特别是领导者的重视以及充分的准备工作是职位评价成功的必要条件，须通过企业的舆论宣传工具大力宣传职位评价的意义。
(2)进行职位评价需求分析，一般来讲，当企业感觉到薪酬分配内部不公平时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在职位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评价。
(3)在进行职位评价时，须遵循以下几个方面的原则，以此来提高职位评价的效率。
①就事原则：俗话说也就是“对岗不对人原则”，职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人。
③完备性原则：职位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
④针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
项目组与专家根据该企业的实际情况，对职位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。