企业全面预算管理实践思考
全面预算是企业管理的重要工具，能够将企业经营决策和执行贯穿起来，全面预算管理被越来越多的企业所重视。但有些企业组织实施以后效果未能达到预期，原因是预算编制不科学，从而造成预算执行和控制难以实施，最终造成预算管理失败。本文就预算编制谈点思考。
预算编制本质上是企业对未来经营做决策，预算是企业未来经营的目标，编制预算是要制定未来经营目标，如果制定的目标与企业未来经营的决策没有关联，那么目标的合理与否就应受到质疑。因此，在预算编制阶段，企业各层级经营决策者必须高度关注全程参与，只有企业所有经营管理人员认真参与预算编制，这样预算才有执行和控制的意义。
一些企业有较为完善的预算组织体系，也有预算管理制度，但仅停留形式上，预算编制的大部分工作主要由财务部来完成，导致预算编制形式化。一是预算编制基于大量的假设，包括企业未来重要经营决策都是财务人员的假设；二是预算编制偏重编制技术本身，大多注重数据计算逻辑和表间勾稽，忽视与企业实际经营的结合。这样的预算容易造成预算无用的错觉。
关于预算编制和经营决策的关系，以笔者所在的快消类公司销售预算编制为例。公司有多种品牌、各类包装的产品在超市、餐厅、电商等不同渠道销售，公司的年度销售额= 渠道 SKUi 销量 SKUi 价格，做销售额预算，首先要做好每个渠道内每个SKU（最小销售单位）的销量和价格预算，公司在编制年度预算时要测算每个销售渠道内所有SKU 在每个月的销量和价格，如此大的工作量是由销售团队各层级的管理者来完成，在销售预算的编制过程中，涉及的决策事项主要包括：一是新SKU 在哪些渠道，以什么价格、什么时间上市，上市后预计的销量；二是现有每个SKU 的增长目标是多少，SKU是否需要进行调整，是升级换代、包装改进、价格调整还是退出市场，调整后的预计销量是多少；三是现有经销商是否需要调整等。这些决策制定后才能使销售预算的编制有依据，也使得后续预算执行、调整、考核有章可循，才能真正发挥预算管理的作用。按要求编制预算也是在要求各层级销售单位对未来的经营事项做全面梳理，制定工作计划并设定目标。
二、预算编制应做好充分准备。
全面预算的编制涵盖销售、生产、市场、人力资源、研发、投融资等多方面，范围广工作量大，没有充分地准备难以按时按质完成。预算编制前的准备主要集中在以下两方面。
预算编制实施部门的准备。企业预算编制工作通常是由财务部门具体实施，需要负责预算表式制定、编制方法解释、数据口径定义、预算汇总、预算初审。财务部门如何跳出传统会计核算的局限，从业务经营的角度引领企业全面预算工作，不仅要更新观念，更重要的是部门执行能力的提升。以笔者所在公司为例，观念是指财务部门能够按照管理层要求从全局、从业务管理的角度理解全面预算从而筹划预算工作；能力是指整个财务团队已经开展管理会计工作，对企业经营业务有专门的台账、报表，熟练使用ERP 系统，成本核算规范清晰，财务人员熟悉经营业务情况，熟悉业务人员，熟练使用业务语言，具有把业务数据和财务数据互相转换的能力。财务部门只有在日常工作中不断锻炼积累，才能从容高效地组织实施预算编制工作。
预算编制相关信息搜集和共享。企业经营决策依赖大量内外部信息，搜集需要信息可用下图描述：
所有预算编制部门都涉及决策问题，都要全力收集相关信息，并及时与其他部门共享，合力做出最佳决策。预算编制有助于部门间的信息沟通，如采购部门了解到某项原材料未来价格会上升，财务部根据这一信息测算产品成本上升幅度提供给销售部门，销售部门根据市场情况选择销售策略。
三、预算编制应做精做细。
预算编制做精做细对预算编制和预算执行都有重要意义，一方面预算编制深入到业务细节，能够帮助预算编制部门系统地筹划未来工作，做出决策并形成目标固化下来；另一方面预算编制细化，预算目标才能清晰明了，预算才能有效执行和控制。
以编制人力成本年度预算为例，人力成本从内容上包括工资、奖金、福利、补贴、社保、公积金等，涉及所有部门，对利润成本中心考核有很大影响。
如何深入细致地编制人力成本预算，从编制方法上应该从每个部门下一年度人事安排和公司总体的薪酬政策两方面入手。首先每个部门的负责人都应根据工作需要对下一年度人员离职、退休、招聘、提升情况做出月度计划，并与管理层和人力资源部进行沟通，确定好方案后由人力资源部汇总形成下一年度全公司分月的人员花名册；然后人力资源部应与公司管理层制定好下一年的工资增长计划、福利计划、奖金分配原则；最后人力资源部根据下一年度的人员名单和公司总体的薪酬政策，编制下一年的人力成本预算，预算细化到每个人每个月，编制完成的预算按部门汇总提交给财务部。
预算编制细化作用有以下方面：一是各部门对本部门人事安排进行规划是常规事项，与预算编制结合更加规范，更具合理性；二是公司可以定期与各部门就人力资源状况和计划进行沟通，了解部门需求，帮助公司总体规划人力资源；三是预算执行方便比较，出现差异原因一目了然；四是人事调整有新变化，预算可以随人走，预算调整便于说明理由。
四、预算编制应主抓重点。
全面预算管理强调预算编制全覆盖，力求从企业各个方面加强管控。但预算编制涉及面广、工作量大、时间要求紧，对于深入开展全面预算管理的企业，已经具备了较好的管理基础，可以按照全覆盖的要求开展编制。但对于开展全面预算管理还不够深入的企业，由于各方面的准备不足，在实际操作中只有抓住重点才能控制好预算编制进程，尤其要集中精力抓住牵涉面广，对企业经济效益影响大的环节和项目做好预算编制。
在企业价值链中纵向影响力大的环节是重点，这类业务有牵一发而动全身的效应，如销售预算，其在企业价值链中的影响作用见下图：
销售在价值链循环中位于中间位置，企业通常围绕市场开展经营，采用以销定产的模式。因此，预算编制应以销售为起点，涉及的上下游环节均以销售预算为依据编制预算，销售下游环节预算采用顺推方式编制，上游环节采用倒推方式编制。
在企业中横向涉及部门多、金额大的业务是重点，此类业务对各部门业绩考核都有较大影响，如人力成本支出，横跨所有部门，在成本费用中是预算的重点，但像办公文具费支出虽然所有部门都有涉及，但金额小未必需要专门编制预算。
绝对金额大的成本费用是重点，这类支出是成本费用控制的重点，对企业经营业绩有较大影响，如生产成本。另外与其他业务关联度不大的业务预算编制，可以根据企业的实际情况，循序渐进，逐步开展，如研发费用预算，在大部分企业研发工作虽然重要，但研发费预算对公司总体预算影响不大。
五、结语。
全面预算管理是一项综合性很强的管理工具，虽然作用很大，但对企业管理基础提出了很高要求，推行全面预算管理的企业必须踏踏实实地从基础做起，全面提升管理水平，认真做好预算编制，才能进一步做好预算执行和控制，实现全面预算管理。 [版权归原杂志和作者所有，毕业论文网摘录自《新会计》,转载请注明出处和作者，仅供学习参考。