利他利已利社区
惠民生鲜对合力来说是个新课题,为什么?因为我们以前主要是以综超为主,还有一些百货店。
贵阳的现状是收入不高,物价还贵,政府发现买菜难、卖菜难、买菜贵问题很严重,由于一个机缘巧合,可以说惠民生鲜是政府出房租推着我们干的,一家店补贴三千到四千。
从去年9月11日惠民生鲜开出第一家店至今,我们已开了15家店,到明年这个时候我们惠民生鲜超市大概有30多家到40家。
毕业论文网 通过这个发展我们这几年也在研究一些零售商业的变化。
在竞争当中我还是比较强调跑马圈地,土地资源是不可再生的,我们把一个地方的制高点占领以后谁来也不怕,房租在经营里最多占到20%,你拿下店实际上就少了一个竞争对手。
中国太大,全面复制移动公司够呛,单纯用商品去玩也够呛,所以要找到自己的特色。
合力是全贵州省发展,在跑马圈地上我们跑得很快,到目前为止,手里现在的大卖场有接近40家没有开,加上今年的惠民生鲜,这两年还会再开六七十家。
不管发生什么事,肯定是本土企业跑在最前面的。
当我们真的做得很棒,有利他社会责任的时候,不管政府发生什么事,我们都冲在最前面。
我们去年签了33家大卖场,平均面积在一万平方米,开了14家惠民生鲜。
惠民生鲜都是当年签当年开,去年签了16家,开了14家,效率很高。
企业有社会责任,真的能把事做得很好,不管是员工还是政府都会支持我们。
我很坚信的一个趋势,未来在中国一定是区域为王。
贵州的大卖场其实不多,永辉去了七年多有9家,沃尔玛5家,华联10家,家乐福1家。
贵州发展都是一坨一坨的,大店不好弄,最好就是开到社区边上,那些大 块头去了七八年时间都弄不动,他们不弄我弄。
通过PPP模式,直接将露天农贸市场改造成惠民生鲜,由政府主导,对我们的要求是60%必须做生鲜,价格要比农贸市场便宜10%―30%。
我们用19%做非食品,做下来发现非食并没有下降。
通过一年的研究发现建设物流中心、中央厨房一个方法:“大店带小店+区域中央厨房”,大店将生鲜加工商品配送至同区域小店,这样成本相对低一点。
因为小店房租都很贵,大店都是独立的,在贵阳的店我们就中央厨房没有建,今年的工作把中央厨房的址选好,明年开始建。
有了物流中心,整个体系就有保障,以后再开500平方的店配送就很及时。
对于惠民生鲜的未来我有一些想法:第一、要从物流上让商品更快捷,降低我们的成本。
第二、不要计量,员工自己计量。
店赚不赚钱就看店长会不会管人。
第三、商品要标准化。
门店包装的人不多,装出来的也不一样,我们就是尽量出标准化,让总部配送,尽量减少员工工作。
第四,标准统一化,做好规范。
以前一年开店不超过16家店,今年要开30家店,我们得要储备多少人?至少150个人左右。
我们学毛主席他老人家,边打仗边规范,打出来的都是?⒕?。
我们开店前三个月特别乱,我说准你们乱半年,这半年怎么赔钱怎么弄我都同意,因为你是新兵蛋子,半年之后还乱我就把你撤了。
我们开新店有时没有那么多储备,最多就是一个店长,有些还是老店调的,有些员工为了发展就马上为他升一级去打仗。
短期可以,但是长期不行,要搞好规范。
第五,加速开店。
惠民生鲜这种店开得少,各方面成本都很难承担,尤其是配送,所以我们的工作就是加速开店,差不多就赶紧拿,到2019年至少要开90家。
总体来说,惠民生鲜不是太好,但是有点心得,总体来说边打边学。
中国的零售人有一个统一口号就是“实干”,边干边学习、边调整,边干边规范、边发展。