构建我国中型商业银行营销的竞争优势
稍留心近来银行业的动态，就可以嗅到一种“硝烟弥漫”的味道。近年来，随着我国经济发展和金融环境的不断放松，尤其是加入WTO外资银行将带来的预期冲击，各家大小商业银行纷纷使出浑身招数，展开空前激烈的市场争夺战。如，“网点大战”、“概念大战”、“广告大战”等。在如此竞争态势下，商业银行纷纷认识到唯有尽快转变经营观念和业务发展策略，才有自己的立足之地，“营销”作为竞争新策略正日益受到商业银行的青睐，营销管理也不断被商业银行所采纳、运用，逐步渗透到其经营活动中，从而形成了新一轮竞争的特点。
无疑，营销管理是符合我国经济和金融市场化发展趋势的。从目前情况来看，我国商业银行的营销管理和营销竞争更多地仍还停留在初级水平。营销管理是一项系统性的战略工作，不是零星的几场大战就能充数。更重要的是，同一行业中，规模不同、地位不同的竞争个体，其营销战略选择是不一样。中小型银行的处境比较特殊，其未来发展也因此尤为受到关注。即使不考虑中国加入WTO所带来的外资银行的竞争，中小型银行也面对着巨大的生存压力。中小商业银行在地位上与“国有四大”有很大区别，未得到监管部门的平等对待。可以说，我国中小型商业银行是在狭缝中求生存、求发展。要想生存发展，中小型银行必须对自身的发展战略进行反思和重新定位。否则，它只可能面临两者选择：一是通过灵活的经营管理和正确的市场战略，升为第一集团；二是被更大的银行兼并收购，或沦为第三流的银行，通过收缩业务定位于狭小的细分市场。对于中小型商业银行来说，应该考虑选择争取在几年内跨入第一集团。这一目标的实际，有赖于其正确的市场营销战略。
国有商业银行存在以下优势：存在规模优势，业务量基本处于垄断地位；机构网点星罗棋布，吸储能力较强。另外，国有商业银行不仅受到国家特殊政策的优惠，而且四大国有商业银行以国家信誉作为后盾，不存在倒闭的担忧。
但是规模优势不等于规模效益。有关研究表明，商业银行的组织规模并非越大越好，商业银行存在呈“U”形的平均成本函数，是典型的适度规模产业。中小型商业银行的利润率普遍比国有商业银行高。中型银行虽然有实力、规模上不能与工、农、中、建同日而语，但在其他方面具有优势，而这也是国有商业银行的弱点所在。首先，资产质量较好，无历史包袱，不承担政治功能；其次，我国中小型银行大多是按照西方银行的经营、管理模式建立的，管理相对较规范；再次，中小型银行起步较晚，受经营规模的限制，对电子科技设备和软件开发投资不足，但同时也因此具备“后发优势”。比如，招商银行，近年来一直强调金融创新，先后投资数亿人民币购买最新的高科技设备。经过几年的努力，招行成功开发的“一卡通”，现在仍是拳头产品，成为招行储蓄强劲的增长点，大大弥补了网点少的劣势。
选择清楚和确定了对手和目标以后，就可以根据自身优劣势来选择进攻的战略。一般来说，有以下几种战略可供中小型银行选择：
第一种战略是直接向竞争对手正面挑战。它向对手的主要业务发动攻击，而不仅仅是针对其弱点。这时它们主要是采取价格调整、服务扩大、服务创新等手段直接向对手发动进攻。要实行“纯粹”的全面进攻，进攻者需要的是超过对手的实力。这种挑战方式适用于中小型银行向地方性银行的攻击。进攻的方式往往是大量投资与降低成本，然后以价格为基础攻击（主要指对客户的贷款定价方面，而非高息揽存）。这种非常快地降低价格的方法是建立在持续有效的正面进攻战略的最有效的基础。
第二种战略是从细分市场上瓜分国有四大商业银行的市场份额。一个等待受攻击的大公司往往是最强大的，但是，它本身肯定有薄弱环节。因此，它的不设防也是进攻的目标，这样的进攻在营销上十分有效，特点适用于资源少于对手的攻击者。中型银行的进攻可以沿着两个战略角度——地理的和细分市场的，地理上的进攻可以力图在竞争对手业绩比较差的领域发动进攻，其前提是这处地区必须有管理机制同样灵活的地区性商业银行。作为市场的追随者，中小型银行没有足够资源来占领所有的业务市场，而且也不科学，因此必须将资源集中到关键的地方。市场细分战略是中型商业银行的正确战略选择。根据不同的细分市场，采取不同的对策。如，广东发展银行确立了以中小企业为主要目标营销客户的发展战略，同时开发出了“保单仓库”、“标准仓单”、保负代理、品牌质押、应收账款质押融资等自己的特色业务，由此大大提高了其细分市场的占有率。
市场挑战者的战略目标是盈利前提下的市场份额提高，否则它们是没有出路的，但作为挑战者不能只依靠一种战略要素，它的成功取决于设计出一套能随时间推移而改进其地位的总体战略，以逐渐形成自己的竞争优势。按照迈克尔·波特的观点，这样的战略有三种：1、总成本领先；2、标新立异；3、目标集聚。
中型商业银行是全国性商业银行，从长远来看，在全国范围内它不太可能获得比四大商业银行更具优势的成本，而目标集聚又足以使它们满足，因此标新立异战略成了唯一的选择。中型商业银行应该通过标新立异战略，逐步在其细分市场上取得主动地位。标新立异战略要求中型商业银行要拥有更强的营销能力和金融创新能力，这一切当然必须获得组织和人力资源的支持。
制定标新立异战略以建立中型银行的长远竞争优势，其重要的环节是建立细分市场的客户对银行的忠诚，以抵抗更大银行的竞争，这一需要在战略和制度中得到确定。对中型银行来说，要确立起市场地位，必须从以下方面入手：
1、建立全员营销的组织系统。标新立异的战略，要求银行对顾客的需求尽可能地了解，推出更高质量的金融产品，然而仅仅依靠银行的市场部和客户服务人员是远远不够的，还必须得到财务及有关部门的支持，这就需要整个银行系统的工作人员明白要以客户需求为中心，才能推出符合他们的服务。除了全员营销的观念外，它们还需要考虑市场营销组织的建立方式，银行的营销能力将最终取决于银行的组织形式。
2、建立非严格定量的激励机制。严格定量的考核和激励是与职权分明的职能性组织相对应的。中型银行作为挑战者，必须拓展自己的生存空间，金融创新和开拓市场对它们至关重要，而这两件工作都存在着比较大的不确定性。如果一个公司的激励机制是严格定量的，那么其创新能力必然被削弱。墨守成规的做法只会使这个战略流于形式，而非定量的激励机制有利于发挥员工的创新性和开拓精神。中型商业银行要树立起与四大国有商业银行不同的形象，必须在创新能力上更胜一筹。
3、建立客户经理制度。客户经理制度已经成为当今银行业的基本营销制度，客户经理发挥作用的大小直接影响着银行市场拓展的效果与经营绩效。因此，如何提高客户经理的素质与能力就成为国内各大银行持续关注的重要课题。而在其中，大客户的管理更是重中之重。据美国着名学者雷奇汉的研究：如果企业能使“客户跳槽率”降低1%，企业利润就会翻一番；国际某着名保险公司通过分析和计算也发现，常客率增加1%，销售人员的年收入可增加20%。
作者：董鑫。