农行临海灵江支行对公业务转型浅析
摘 要：文章分析了农行灵江支行对公业务转型存在的不足，提出了相应的对策建议。
下载论文网 关键词：农行 对公业务 转型 对策建议 中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1004—4914（2016）04—189—01 营业网点作为商业银行终端营销服务平台，是各项业务发展的重要依托，网点转型是我行发展的重要趋势。
农行灵江支行通过网点转型，为个人客户提供了标准一致的服务体验，降低了客户等待时间，提高了客户和员工的满意度，提高了产品销售能力。
2014年11月1日，灵江支行的对私储蓄为1.67亿元，而对公储蓄仅为126.76万元，相差133倍，处于“一条腿走路”的严重失衡状态。
对公业务是农行利润产生的主要途径之一，但在人员配置、业务流程设计、资金支持、网点建设以及营销策略等方面，对公业务方面的投入明显不足。
作为网点转型的重要组成部分，网点对公业务相对弱化的趋势严重阻碍了对公业务的进一步发展，给盈利能力造成巨大影响。
一、农行灵江支行对公转型存在的不足 1.对公柜面人员配备相对不足。
人员配备不足容易造成较多的兼职现象，从而加大了落实岗位制约的难度。
在深化前后台分离项目上线后，仍然还有大量的工作需要前台柜面来完成，如单位开销户、企业网上银行营销、支付密码器签约等，造成网点对公人员紧张。
另外，对公业务岗位的风险防控要求更为严格，如双人验印、印鉴卡需要分管等，在柜员岗位多数按综合柜员岗位设置的情况下，对公复杂业务处理难以做到专业专注。
同时，由于柜面人员更多地承担着核算和风险防控压力，懂结算产品、营销和客户关系管理的专门人员相对缺乏。
此外，网点转型对网点的岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求。
灵江作为人员相对较少的综合性网点，每位员工基本上都被赋予了个人业务岗位或角色，对公柜员只好兼办对私业务，而且灵江支行没有设置低柜专门处理对公业务，所有对公业务均在贵宾窗口办理，在业务繁忙时造成对公客户及贵宾客户的不满。
在业务流程上，灵江对公业务一方面受人员、渠道等限制，网点只能在贵宾窗口设置对公业务，业务相对集中时，网点的对公客户就会存在排队现象；另一方面，对公业务需要授权或复核的业务环节较多，后台集约化程度不够，大大降低了业务处理速度，导致对公业务处理低效率，进一步引起贵宾客户的不满，当办理一笔对公业务时，贵宾客户不得不到普通窗口排队办理业务。
灵江支行无对公客户经理，使对外拓展营销能力弱化，专业化运作水平不高，影响了灵江支行整体营销服务能力。
由于对公业务只有对公柜员及内部主管知晓，对公客户的疑难问题其他人无法解答，对公客户只能在贵宾室排队等候柜员询问，造成柜台的较大压力，大大降低了柜员的业务办理速度。
4.绩效考核机制不完善。
由于对公对私业务基本尚未分离，网点对公柜员定位、考核及管理存在问题。
虽然对公柜员业务量相比对私柜员业务量较少，但对公业务相对复杂，一笔对公业务的处理时间远大于一笔对私业务，然而在业务量的计算方法上两者相同，影响了柜员的工作积极性。
另外，柜员绩效工资大部分来源于产品营销，诸多个人业务产品实行了买单制和“谁营销谁受益”的考核办法，在很大程度上调动了全员营销的积极性，由于个人客户数量多，产品相对简单，个人业务营销经验易于掌握和模仿，机会多、见效快，所以柜面人员营销个人客户积极性相对较高，柜面服务态度和质量也较好。
相对而言，对公客户数量少，营销机会少，而产品相对复杂，营销时间长、难度大、见效慢，并且对公业务营销往往是综合营销的结果，在绩效考核中不能立竿见影，买单绩效受影响。
网点对公对私业务相分离，设置专门的低柜并配备对公柜员，对公柜员不兼职对私业务。
可将网点对公业务转型后的岗位按照“营销线”和“风险线”两个条线设置为“三岗位一角色”，“三岗位”即：运营主管、对公客户经理、对公柜员：“一角色”即大堂经理。
运营主管负责日常授权监督，强化网点的流程控制，对操作风险进行控制和监督；负责辅导培训对公柜员业务知识和操作技能，提高柜员标准化服务水平。
对公客户经理主要负责对公产品的宣传、咨询、销售和售后服务工作。
大堂经理其重要作用主要表现在建立和维护客户关系上，如接待引导客户、解答客户咨询、引导客户填单、处理客户不满等。
对对公柜面业务流程应进行全面梳理，整合业务环节，，以提高柜面业务处理效率。
如区分现金交易与非现金交易、需当场办理业务与非当场办理的业务，对于不需客户当场确认并取走回单的业务，可以先进行业务受理，以提高柜面处理效率，减少柜面客户等待时间。
此外，网点还应梳理需要换人复核及主管授权的业务种类，在风险可控的前提下尽可能缩减复核及授权业务范围。
网点要加强支付密码的推广力度，尽可能减少结算业务付款依据核对时间；另一方面网点要改进电子验印系统，改进“双人验印”流程。
运营主管负责对公业务知识的培训，不仅仅是对柜员的操作培训，还包括对公产品的营销，做到每位员工都了解最基础的对公业务，在面对客户的提问时略知一二。
对于大堂经理及客户经理进行单独培训，使得大堂经理能独立引导客户填单，客户经理及时全面的营销对公产品，大大减少对公柜面的压力，提高柜员标准化服务水平。
4.完善绩效考评机制。
改进业务量计算方法，增加对公业务的业务量，提高柜员的积极性；改进核算差错考核制度，对于业务量较少的对公柜员单独进行考核，与对私柜员考核相分离，使得对公对私柜员考核不处于同一平台；加强对公产品买单制建设，积极推行“谁营销谁受益”的考核办法，对于营销时间长、难度大、见效慢的对公产品加大奖励，大大提高员工营销的积极性。
参考文献： [1] 杨晓燕.论我国网上银行的现状及其监管[J].财经界，2006（1） [2] 王丽杰.商业银行理财产品比较分析[J].财会通讯，2009（5） （作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000） （责编：李雪）。