媒体做大不一定能做强:强影响点不一定是异常值

从媒介生态来看，在一个成熟的传媒市场的任何一个层次，都会有几个定位相似或相近的媒体相互竞争。

因此新传媒进入市场有一个资本的门槛，大资本运作也就成为传媒市场的一种趋势。

从国外的实践来看，大资本投资与大规模并购是做大媒体的常见途径。

然而，无论大资本进入还是大规模收购，欧美市场上传媒做大却并没有都做强，失败率比这些国家的离婚率还要高。

因此，媒体做大并不等于做强，主要有以下两个方面的原因： 　　第一，媒体做大会带来文化上的不一致，融合较难。

企业做大依靠原始积累需要很漫长的时间，而收购则不需要。

收购后传媒越是做大，企业文化的差异也就越难融合，结果出现大而不强的局面。

就拿世界上最大的一宗传媒做大案例――美国在线与时代华纳并购来说，两家公司的合并可谓老夫少妻的典型，但文化上的“代沟”冲突不可避免：美国在线是新媒体的代表，注重时效和双向沟通，平等协商，与消费者互动性强；时代华纳是传统媒体的代表，注重内容制作，强调精英文化，策划经验丰富，但机构庞大，人员众多，不太强调对等服务。

时代华纳要把美国在线的文化纳入到自己的企业文化中来，干涉程度较大，人员调整也很多，美国在线首席运营官罗伯特・皮特曼的许多部下被时代华纳的人员取代。

这样的过度干预引起了美国在线企业文化的混乱，影响了企业的市场行为与财务目标，做大而难以做强。

反观最近一个做大传媒的案例也能说明问题。

2008年5月30日，美国国际学术出版集团SAGE(Sage Publications)收购了总部设在华盛顿特区的学术图书出版商CQ出版业(Congressional Quartly Inc.)，很快，证券交易所的两家股票上涨，势头一片大好。

然而，两家的企业文化都具有精英特质；为了避免文化融合上的败局，SAGE出版集团让并购后的CQ出版业保持原有的企业文化风格。

为此，CQ出版业被作为SAGE出版集团的独立分支企业，总部仍设在华盛顿特区；CQ出版业的所有员工都保持原来位置，就连CQ出版业的主席约翰・A・吉恩金斯都保持原位。

因此，保持传媒企业文化上的特质是做强的必要条件，而不仅仅是做大。

第二，媒体做大往往带来泡沫。

从媒体的实践来看，传统媒体为了紧跟时代步伐，往往对新媒体进行大量的投资，形成一定规模与比例的新媒体资本。

接下来，一旦在做大做强的目标指导下并购新媒体，传统媒体的网络与新媒体因为在功能上的部分重合与部分的差异而处境尴尬，因此而产生互联网泡沫。

以北美市场近年的实践为例，Double Click公司（“双击”公司）是美国最大的为广告、出版等提供软件工具的营销新媒体。

其先进的媒体技术装备，使得这个1996年初建的公司发展很快：市场业绩从1996年初的5亿美元迅速攀升至2000年的150亿美元。

2005年5月，该媒体被洛杉矶的Hellman&Friedman公司并购，2005年的业绩增长率在6％以下。

Hellman&Friedman集团的主营业务集中在报业（如German Newspaper）、出版业（如Axel Springer）、广告（如Young&Rubicam）等，且各传统媒体均有相应的新媒体资本。

并购后Double Click与原有的传统媒体网络既重合又不尽相同，去也不是留也多余，母公司Hellman&Friedman集团对新媒体资本的功能难以准确分工，形成了互联网泡沫，并购后增值异常困难。

传统媒体的新媒体显得人员过多，技术跟不上去，整体与Double Click公司业务难以协调，而几近拖垮后者在业务上的创造性。

做大反而挫伤了媒体公司的元气。

从相反的例子来看，媒体主动缩小规模也不一定代表竞争力减小。

2008年2月，纽约时报在总共1332名新闻采编人员中裁减掉100名，裁员总数相当于全体采编人数的近8%。

原因在于，纽约时报公司的赢利结构比较单一，以2002年的收入为例，31亿美元的收入中报纸利润占91％。

裁减人员是增加新媒体与技术投资的第一步。

其后，芝加哥论坛报公司也宣布，为节约成本，将削减旗下的芝加哥论坛报社和洛杉矶时报社等报刊社的数百个职位。

纽约时报是世界性的大报，在经营状况尚可的情况下不会主动削弱自身，只能表明缩小规模仍然可以做强媒体。

（作者为上海交通大学媒体与设计学院教师、传播学博士）。